狼是一种缺乏创新意识的动物，它们一直沿用祖先留下来的狩猎方式进行捕猎，许多时候捕猎失败就是这种原因造成的。此外，狼很难适应不断变化的生存环境，这是造成它们濒临灭绝的重要原因。
狼的生存现状与许多企业的现实状况如出一辙。这些企业由于缺乏创新意识，开发不出具有新意的产品，在瞬息万变的市场大潮中极有可能被淘汰。所以，企业只有不断注入新思想、新理念，不断开发符合市场需求的新产品，才能逐步发展，做大做强。
盲目模仿，忽视本土化经营
狼在地球上的生存史可以追溯到500万年以前，那时候，不论是在茂密的丛林中，还是在广阔的原野上，可供狼捕食的猎物不计其数，所以狼根本不用为食物担忧。但是，随着环境的改变，狼的狩猎对象已经有相当一部分灭绝了。可狼依然沿袭着祖先的捕猎方式，迟迟不肯改变。这成为它们走向衰落的根源。
学习狼，主要是学习狼在捕食过程中所表现出来的勇猛精神，以及在捕食时所运用的智慧与韬略。从华为的狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的“如狼似虎”，都说明狼身上存在着极大的优点与宝贵的品质，以及狼性企业所存在的优势。在企业中，那些狼性竞争策略的确一度让跨国巨头们胆战心惊，让国人为之欢呼。
但是，狼也有其致命的弱点，它们缺乏创新意识和创新能力，只会沿用祖先留下的经验和方法应付外界的变化，而当新情况出现时，它们往往显得手足无措。在商战中，中国狼也在遭遇困境，曾经颇具狼性的PC、DVD、软件、手机业等，就因只知模仿不懂创新而遭受了重大的惨败。
在通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系，进而借助新技术和市场定位来建立竞争优势的同时，狼性企业也将自身的弱点暴露给了竞争对手。就拿最近的国产手机整体下滑局面来说，TCL移动就把原因归结为：由于国产手机的盲目上马和过热生产，致使雷同度高的产品引发市场疲软。
其实，创造性模仿所带来的暗伤不仅在中国企业中普遍存在，就是在一些全球著名的跨国企业中，也大为存在。
众所周知，如今在中国开疆拓土的跨国企业中，全球零售业巨头沃尔玛连锁商店的生意做得越来越大，它出售的商品非常符合中国消费者的需要。而这样一家巨无霸的美国公司能够采取柔性的策略，因地制宜地在世界不同国家出售不同的商品，当是其取得成功的一个重要因素。
与沃尔玛一样倍受中国消费者信任和喜爱的，还有肯德基，其厅堂里似乎总是挤满了年轻人，他们对颇具中国风味的香辣鸡翅情有独钟。事实上，肯德基在中国开设的分店比美国还要多。
与肯德基在中国的门庭若市场面形成鲜明对比的，是全球快餐业巨头麦当劳的冷清。中国人在麦当劳的每餐消费额要明显低于在肯德基的消费额。已经有越来越多的迹象表明：麦当劳至少在中国遇到了麻烦。
从2002年开始，麦当劳已明显放慢了在中国的扩展计划，而开始进行某些战略上的调整。准确地说，麦当劳在中国的前途面临严峻的考验。
麦当劳的经营哲学是：质量、服务、清洁。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有一致性的食品。麦当劳之所以能在美国市场上大受欢迎，与其质量上的严格统一是密不可分的。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是，在中国市场上就大不相同了，因为中国发达的饮食文化基本上与牛肉无缘。麦当劳一味地将其在欧美市场的经营理念复制到中国市场上，试图保持统一的风格，可是，麦当劳品质的一致性，恰恰成了其在中国的致命伤。
可以说，麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住在郊外，在快节奏的美国，为了赶时间，他们一般都需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐——这也正是快餐能风靡欧美市场的根本原因。于是，麦当劳的快餐就成了不少美国人的首选。可是这样的服务理念被复制到中国来显然行不通，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布各式各样、服务快捷的餐馆。由此可见，麦当劳在中国还没找准服务的突破口。
而且，麦当劳在生产配送环节上存在着一系列严重的失误。麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用华联下属的1500家分店。可是麦当劳的配送中心提供的是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。
与此同时，价格问题成了麦当劳中国之痛的一处暗伤。麦当劳提供的快餐食品价格不菲却依然能风靡欧美，主要是因为欧美地区人们的收入水平较高，客人一次消费很少有10美元以下的。可是8美元在中国就足够一家三口在饭馆里美美地吃上一顿丰盛的午餐，而不是一份单调的快餐。
毫无疑问，中国是世界上最大的快餐食品潜在市场。因为中国有13亿多的人口。而正是看到了这一点，世界各国的快餐巨头们于是纷纷将目光投向了中国。其中，肯德基找准了其在中国市场的位置，通过建立500家特许经营连锁店，早已经在竞争中大大超过了麦当劳。然而，麦当劳直到2002年才大梦初醒，开始改变其以往的合伙经营模式，也准备模仿特许经营。但是，根据历史的经验，特许经营模式只有在神秘感十足的时候才能积极推动，而不能等到“玫瑰凋谢”的时候再来进行。
不仅如此，麦当劳近年来在中国可谓是祸不单行，纷扰不断。在与肯德基的竞争中败下阵来之后，其标志性的拱门被毁，在成都的广告牌被取消，在西安发生了爆炸事件……麦当劳几乎陷入了狼狈不堪的境地。在这种困境下，做特许经营显然更难见成效。
在走特许经营的模仿之路受阻之时，麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。在许多年轻人的眼中，似乎一旦出现了什么样的消费风潮，麦当劳总是全力跟进模仿。但是，麦当劳并不知道，他们是在追逐着一个形同鬼怪的市场。麦当劳想做卖高档咖啡的“星巴克”，却忘记了自己是卖汉堡包的麦当劳；而且这样一来，麦当劳更不想以降价来赢得大众市场。
麦当劳在盲目追风模仿之时，已经完全忘记了本土化经营的巨大魅力。让我们看一下这个快餐业巨头所遭遇的尴尬：弗兰克·哀是一位来自英格兰的企业家，他开办了一家快餐连锁企业，名字叫Mc China。由于麦当劳的英文名字叫McDonald，因此，麦当劳将Mc China告上法庭，认为“Mc”这个字母前缀侵犯了它的商标权。但是，Mc China最后赢得了这场官司。喜欢弗兰克·哀的人认为裁决是公正的，他们说：消费者在Mc China总能找到合乎口味的食品，可是在麦当劳却找不到，所以在McDonald和Mc China之间并不存在所谓的侵权问题。
不可否认，麦当劳在目前的快餐连锁业内仍是一家非常优秀的企业。这里提出的问题是：麦当劳在一味模仿之路上，如何能够重新找回创新能力，向Mc China、肯德基这样的快餐巨子们学习，在中国灵活地经营具有中国特色、符合中国消费者口味的快餐业，而不是墨守成规。
可以说，“创造性模仿”是狼性企业的重要竞争战略，其最大特点是市场的模仿性——既可模仿首创者，也可模仿改创者。它可以为企业节省研发耗费而取得竞争优势；也可以为新技术的应用寻求更准确的市场定位，并借助对新技术的模仿来建立竞争优势。例如，个人电脑的设计思想最早来源于苹果电脑，但当IBM认识到个人电脑广泛的市场前景后，便立即通过创造性模仿推出了标准的PC机型，迅速占领了市场。
但是，狼性企业在实行“创造性模仿”战略的同时，也必须意识到这一战略的弱点。实际上，一个有价值的市场定位肯定会引起他人的争相仿效，从而使其最初的独特定位丧失，就像麦当劳模仿肯德基的特许经营而收效甚微一样。同时，在模仿的同时必须意识到创新的重要地位，而不要因一味模仿变成盲目追风。否则，模仿就真的成为狼性企业的暗伤了。
机制僵化，终将被时代所淘汰
对于狼群而言，在已有的领地上只要能够“丰衣足食”，它们就不会更换领地。一旦有别的动物或是别的狼群入侵，它们就会奋力反击，以保护自己的“势力范围”。狼在狩猎时，平均十次只有一次是成功的，也就是说，狼基本上都是处于饥饿状态，然而，它们即使饿到了极点，也不会主动开拓自己的领地。
狼的这种现象转移到企业上，就是一些企业平时不注重体制创新，而是一味地保留企业的原有经营体制，久而久之，就会跟不上时代变化的步伐，从而落后于别的企业。
在中国的电信制造企业中，巨龙、大唐、中兴、华为四家原本处于同一规模，时隔3年，华为的销售收入是巨龙的60多倍。同样的市场环境，同样的领域，人们不禁要问：昔日四强，今日差距为何如此之大？这得从头说起。
“巨大中华”一度成了民族通信制造业的代名词，在业内叫得很响。这个口号就源于当时通信制造领域最好的巨龙通信、大唐电信、中华通讯、深圳华为，其头一个字连起来就是“巨大中华”。一时间，领导也好，媒体也好，经常会提到“巨大中华”，并以此来代表民族通信制造业的崛起。然而，时过境迁，到现在人们对“巨大中华”多少有些陌生感。因为今天上述这四家企业已经拉开了距离。
1998年，华为销售收入89亿多元，最小的大唐是9亿元；而四家的利润都过了亿。从这个数字可以看出，当时四家企业的差距并不是很大。
可是现在，这四家企业的实力相去甚远。2001年，华为的销售收入已经达到255亿元，利润超过20亿元；中兴销售收入93亿元，利润5.7亿元；大唐销售收入20.5亿元，利润3600万元；巨龙销售收入约为3～4亿元，利润却是负9000万元。显而易见，排在第一的华为与巨龙的差距已由1998年的不到3倍扩大到60多倍，而利润更是不可同日而语。
“巨大中华”都在通信领域，都是靠程控交换机起家，各方面因素其实都是一样的。
在四家公司中，只有华为是民营企业，其余三家都是国有企业。不同的是，中兴不仅是上市公司，并且同时实施国有民营的运作机制。大唐也是上市公司。
由此可见，“巨大中华”中只有巨龙是绝对的国有企业，当时也很辉煌。巨龙推出的04交换机一举打破了国外产品垄断市场的形势，确实让国人对民族高科技产生过很大的希望。到1998年，巨龙的04交换机已经占全国网上运行交换机总量的14%。但是现在的巨龙为什么就落后了呢？
业内人士一致认为，巨龙的落后是体制问题。企业从组建开始就非常松散，而且在体制上始终存在着不同程度的冲突。巨龙的领导层经常调换，甚至企业的核心人物邬江兴也历尽坎坷，这和华为的任正非、侯为贵形成鲜明的对比。
业内人士同时认为，国企落后的又一个重要因素是，没有民营企业深入骨髓的生存危机。中兴、华为竞争生存的概念是融入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙，都是在创造了一个好的产品后组建的企业，根本没有经历过残酷的生存竞争的洗礼。所以，企业的竞争基因不如另外两家企业强。
不少人认为，四家企业差距出现在一个关键的问题——接入设备上。这是一个非常专业的东西，通俗的解释是，问题出在交换机和终端用户之间的一个过渡设备上。巨龙决策层一开始不看好接入设备，等到后来中兴、华为因为搞接入打开了市场的时候，它们才看到接入原来也是有利可图的，但那时为时已晚，市场已经被瓜分了。
市场竞争的残酷就在于此，一步之差就可能永远都赶不上了。“中华”两家此后又迅速地进入了其它领域，并且在产品结构上有了新突破，而当初的程控交换机也不再是主导产品了。在光通信领域，华为已经做到了全亚太市场占有率第一，并进入德国、西班牙等发达国家。在CDMA领域中兴也居国内第一。相比之下，“巨大”两家产品的转型较慢，而这最终又反映在了企业内部机制的僵化上。
企业决策层对市场的理解、判断对企业确实很关键，决策者有没有长远眼光，决定了企业是只能红火一时还是能持续繁荣。
就巨龙而言，由于其生产布局在技术、研发、生产上脱节，销售又各自为战，不仅技术支持不如对手，而且出现04机自相残杀，从而把有利机会拱手让给了他人。
相比之下，华为则在企业管理和人才储备上下足了功夫。华为很早就提出不仅技术要赶上世界一流企业，而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念。这些年来，华为不仅与得州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、美国电话电报、朗讯等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，如成立联合实验室、合作开发芯片，而且从1997年起，华为开始系统性、大规模地引进国外管理咨询公司，建立基于IT的世界级的管理体系。经营理念的更新、经营机制的灵活，使华为持续不断地稳步发展。
中兴的一位高层管理者说，中兴的很多研发项目目标都有两个，既有技术跟踪、储备的目的，也有锻炼培养人才的目的。而华为则提出人力资本的增值优于财务资本的增值的理念。由于华为从早期就开始引进大量人才，因而为后来的迅猛发展奠定了良好的基础，这也是华为成功的重要因素之一。
昔日四强本来是从同一个基础上开始发展的，然而经过一段时间的磨难与考验，却拉开了距离。最好的华为2001年的销售收入已经飚升到255亿元，利润超过20亿元；而巨龙的销售收入却只有几个亿，并且出现了亏损。不难看出，它们相互之间形成差距的原因，主要是经营理念的不同。“中华”以市场经济观念为出发点，紧跟市场变化的脉搏，紧追信息革命的潮流，一直进行技术创新，强化企业管理，创造了良好的发展机制；而“巨大”由于体制不顺，市场观念落后，一直跟不上市场发展的要求，总是落在别人后边。因此，在激烈的市场竞争中就不容易把企业做大、做强。市场竞争的残酷就是这样，只要一步落下，往往就永远都会落后。
市场上发生着一日千里的变化，新产品、新发明如广告般层出不穷，在这种形势下，一个企业如果思想保守，墨守成规，就会像不思进取、死守一隅的狼群一样，必然会导致生存空间越来越小，以致最终被时代所淘汰。因此，企业必须打破僵化的机制。
只知占有，不去开拓