举一个众所周知的例子，20世纪90年代末，在我国的服务行业中，又出现了一个新的行当：中央空调清洗业。这一行当的产生，实际上就是抓住了市场商机的结果。90年代中期，大连的一个年轻人看到许多大公司和商场都安装了大型的中央空调，于是大胆地创办一个空调清业公司，结果获得了很大的成功，成为中国中央空调清洗业的先驱。当然，作为这一行业的先驱，其获得的经济效益和社会效益是可想而知的。而同时，他也能紧随市场变化，谋求长远的发展。随着大连和附近地区其他市场的开发，他又开始成立了全国连锁的空调清洗系统。
诸如此类的行业在这一时代真可谓不胜枚举，比如在各城市迅速兴起的汽车清洗业、高层建筑清洗业等等，这些服务都是创业者准确、及时地把握住了变化所带来的机会，从而开辟了一个新的市场。
如果说，一个中央空调清洗公司、汽车清洗业还不能引起人们的重视，那么，比尔·盖茨的微软公司总能让所有人心服口服吧！其实，盖茨也就是发现了一个新的市场，因而他才能迅速地成为世界首富。
当然，不管是小小的空调清洗业，还是大名鼎鼎的微软公司，它们都是建立在对市场全面了解的基础之上的。一个对市场不够了解的企业是绝对不会发现市场上的这些机会的。
就像是狼一样，许多企业的领导者在成长的过程中极易形成思维定势，一遇到问题，他们就会用自己的思维定势迅速地将问题纳入到自己已经拥有的经验世界中，很难用新的眼光去看问题，总习惯用自己的价值标准和思维模式去判断新出现的事物和问题。而且，往往越是成功的企业家，越是难以适应新的环境、新的形势、新的变化。尤其是一些白手起家的私营企业家，在他们已经拥有了相当数量的财富时，这种情况出现的频率就越高。因为他想守住自己来之不易的财富，而他的经验告诉他，遇到这样的问题，就一定要使用自己的经验，用自己过去的经验来解决这些问题是最稳妥的方法。殊不知，在市场经济之下，只有主动去适应市场的变化才能生存，否则，死守着原始的经验，必将遭遇失败。
要想了解市场，掌握市场的变化情况，必须对市场进行深入的调查和分析。成功的市场调查和市场分析包括对目标市场的消费者、竞争对手的分析。当然，最重要的是通过对外在因素的分析清楚了解自己的企业所拥有的资源、优势和弱点，从而寻求企业在市场上的准确定位，进而在以后的经营活动中确立有利的营销策略，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
众所周知，美国和日本是世界上头号和二号的经济强国。而这两个国家的许多著名企业和公司在经营活动中，对市场分析的重视程度远远地超出了我们的想像。
可以毫不夸张地说，在美国，就连诸如每个人每月平均吃几个汉堡、几个热狗、几个鸡蛋、几公斤酸奶酪、几公斤花生酱之类的事情；像美国人一般每天花几分钟做饭、几分钟吃饭，每年花几亿美元买解酸剂帮助消化之类的事情；像婴儿平均每天要换几次尿布之类的事情；像美国人喜欢用方型手纸还是圆型手纸之类的事情，等等，有关调查机构和企业都有详尽的数据。著名的爱博特实验室甚至统计得出，每四个美国人中就有一个人有头垢问题。普罗克-甘布尔公司为了弄清楚人们是否把卫生纸叠起来使用，还曾进行过秘密“调查”。更具代表性的是，美国有许多权威机构及企业的一些可以公开使用的调查报告，在全世界范围内都被普遍使用。
与美国人相比，善于模仿的日本厂商对市场调查的“细致”程度更是有过之而无不及。就拿日本厂商十几年前在中国电视机市场上的表现来说，他们对市场的了解程度足以令美国人折服。他们了解到：中国电压系统与日本的不同，必须为220伏；中国某些地区尤其是广阔的农村电力不足，电视机须有稳压装置；中国人的消费习惯是，电视机耗电要低，音量却要高；电视机频道要适应中国的情况；根据中国居民的住房情况，电视机应以12～18英寸为主；要提供质量保证和维修服务，等等。此外，对定价策略、销售渠道、广告宣传等，日本厂商也都作了详细的策划。他们正是通过周密细致的市场调查，先行一步，走在了欧美厂商的前头，迅速占领了中国电视机市场，从而获得了巨额利润。
与这些大公司一样，美、日的一些中小企业也十分重视市场调查与分析。风靡全球的牛仔裤的发明以及广泛流行就说明了这一点。
牛仔裤在19世纪刚刚诞生时，就连设计者本人也没有料到它日后会交上如此的好运——谁能想到，如今被全世界的男女老少们所普遍青睐的牛仔裤，最初不过是便于矿工们在矿山矿石堆里摸爬滚打而已。牛仔裤的设计者李威·斯达思原籍德国。当19世纪中期美国西部出现淘金热的时候，年轻的李威·斯达思也赶到了美国的旧金山，希望碰到淘金的好运。可是，当他看到在那里聚集着千千万万为寻找金矿而陷入窘迫中的人们之后，李威·斯达思改变了自己的主意，他当然不是打道回府，而是在当地开起了一家小商店专门销售日常用品，包括露营用的帐蓬和用作马车篷的帆布，专门为那些淘金者服务。一个偶然的机会，李威·斯达思发现一位淘金者用他所出售的帆布做短裤穿，这样的短裤既结实又耐磨。李威·斯达思灵机一动，立刻用帆布缝了一批短裤，很快就销售一空，赚了一笔钱。看到帆布短裤如此受矿工们的欢迎，李威·斯达思接着在旧金山开设了一家服装工厂。在以后的日子里，他根据矿工的劳动特点，不断改进裤子的式样。考虑到矿工们有把样品矿石放进裤兜的习惯，裤兜用线缝不够结实，于是李威·斯达思就在缝制臀部裤兜时便改用金属钉钉牢，扣子则用铜与锌合金，重要的部分使用皮革镶边。后来他又改用法国尼姆出产的哗叽布做原料，裤子缝得比较紧身，这样就形成了牛仔裤所特有的样式。
牛仔裤在美国市场上一出现，便立刻受到了美国年轻人的欢迎。不仅矿工们作为工作服爱穿，郊区的放牛仔爱穿，就连追求时尚的大学生们也认为那是一种时髦的服装而争相购买，加上美国广播、电影都把这作为新闻而大肆宣传，于是牛仔裤很快走出美国，流传到了欧洲、亚洲、非洲和南美洲，李威·斯达思公司的牛仔裤从此开始风行于许多国家。时至今日，该公司在海外设有近四十处营业机构，在全世界15个国家设有加工厂，在更多的国家和地区设有销售网络，年营业额达5.5亿美元。在美国500大企业中，还曾经名列第236位，这个牛仔裤世家也成了当今世界富豪。
当然，在一个多世纪的漫长发展历程中，李威公司如果不是继续适应时代的变化和市场需要，不断推出适合消费者需要的新款式，它也不会走到今天。而这一切，最终还是得益于其对市场调查的工作做得好。通过国际市场营销调研，李威公司发现，各国消费者对牛仔裤的主要要求是合身。公司随即展开实践，将同一颜色的裤子，制作出了45种不同的尺寸，推向市场后一下子受到各国消费者的普遍欢迎，从而使李威服装公司生产的牛仔裤走俏于国际市场。根据多年的市场调查积累的经验，公司确立了“合身、耐穿、价廉、时髦”的生产经营目标，这使得该公司近四十年的销售额增加了250倍。
在商海中搏击的人，一定对市场竞争的激烈状况十分了解，市场竞争在很大程度上是为了争夺资源，包括对消费者、市场占有率等资源的争夺，因为资源毕竟是固定的、有限的。同时，随时市场行情的不断变化，资源又是多变的，没有一个企业能保证自己的消费者不会“移情别恋”。在这样的形势下，只有不断更新自己的产品，适应消费者的需要，适应环境的需要，企业才能不断拓展生存领域，取得更为长久的发展。而狼性的“僵化”和对生存环境的被动，必然会威胁到自己的生存，相信这是任何一个企业及其企业家所不愿做，也不愿看到的。
难以抵御多元化经营风险
由于猎物缺乏，加上狼的捕猎失败率太高，狼经常处于一种非常饥饿的状态。在饿急了的时候，狼也会吃一些青草、蘑菇和野果，凡是能吃下去的东西它们都去尝试。但是，它们无法保证这些食物的质量，有些青草和果类常常带有剧毒，吃下后很可能要了它们的性命。
狼试着去吃除肉以外的其它食物的举动，与企业实行多元化经营十分相似。企业实行多元化经营无疑会给自己带来更多的生存发展机会，但也正像狼吃乱七八糟的食物避免不了地会遇到风险一样，企业盲目地去搞多元化经营，也会遇到一些风险。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至舍本逐末，就会导致企业陷入发展困境。日本著名的电子工业王国——索尼公司，就曾因盲目发展多元化而遭受过重大挫折。
早在1997年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会做出的一项决定：解雇索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消其董事会成员资格。舒尔霍夫被解雇的重要原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法继续生存发展。
1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈演愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼时，美国人惊呼：“日本人要买下整个美国！”作为国际重量级公司，索尼公司也正看好美国市场，伺机行动。不久，索尼公司认为机会来了，于是斥资几亿美元从可口可乐公司买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等硬件方面的专长，积极拓展商机，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来回报。索尼的前会长盛田昭夫没有完全考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营打入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的现实情况，对影视业高风险的现象未给予重视。其实，在索尼进军好莱坞之际，法国财团正在承受着这一煎熬。
1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本竟然上升到5000多万美元，影片成本比以前高出15个百分点，如此大的开支紧紧捆住了索尼的手脚，非但没有盈利，反而加重了索尼的负担。索尼在过去的6年中不仅为其投资巨额资金，还为哥伦比亚制片厂偿还了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的领导者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他在“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯同样也不懂得经营影视业。
索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫做出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反而让索尼骑虎难下，进退两难。索尼进军娱乐业最终惨败而归。
索尼这次遭遇惨败，是因为它盲目地跨进了一个自己完全陌生的领域。索尼公司搞电器生产出身，总部管理人员又没有时间去了解一个新行业，自然难以在一个新的行业里纵横驰骋。索尼总公司在5年之中几乎从未给美国分公司下达过一项书面指示。正如美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营造成了管理上的缺陷，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是在技术、设备和营销方面，都和自己的主业电器制造毫无关系。电影制作不但无法共用电器制造的原材料渠道，而且无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备和技术，更无法直接从电器的销售渠道销售出去。最为要命的是，索尼的高素质人才根本派不上用场，深受盛田昭夫赏识的舒尔霍夫在电器制造上确实有一套，但对制作娱乐片纯粹是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的解职是索尼在新的一年扭转劣势的重大行动。这难免让人想起1994年，树欲静而风不止的松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的MCA忍痛以57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，二者的遭遇何其相似。
多元化经营的目的是为了避免风险，但它本身也具有一定的风险，而无关联多元化经营的风险更大。因此，要想进入一个新的行业，必须对该行业深入了解，且充分具备进军该行业的实力时再放手一搏。千万不要像狼一样饥不择食，那种因盲目而做出的选择，最终只能造成不良的后果。