狼是一种极为贪婪的动物。在进食时，它们简直会把猎获动物的身体全部吃光，直到剩下那些咬不动并且连苍蝇都不光顾的白骨时才肯停下来。
贪婪是狼的一大本性，一大弱点，一大致命的弱点。贪食过多，势必会加重胃部的负担，这不利于营养的吸收；另一方面，贪食过多无疑会加重体重，这时万一遇到更凶猛、更强壮的动物前来袭击，它们行动起来自然不够灵活，因此凶多吉少。此外，狼要想生存必须有足够的食物作保证。这样一来，它们就应合理分配食物，即使在食物很多的情况下，也应适当享用，应把剩下的留下来以备不时之需，避免被活活饿死。
企业及其领导者在经营管理过程中切忌贪婪。贪婪是导致失败的诱因，其危害是相当大的：贪如火，不遏则燎原；欲如水，不遏则滔天。历史上每一个贪官污吏都受到了应有的惩罚，今天的企业领导者一定要让警钟在耳边长鸣，告诫自己切莫步入他们的后尘。企业领导者若损公肥私，中饱私囊，不能扮演好企业“当家人”的角色，一个企业生存发展必然无望。另一方面，企业在运营过程中切忌贪多求快、盲目扩大市场、大搞企业兼并，当心吃得“太多”。吃得太多，若不能及时“消化”，企业非但不能吸收营养，反而会因“吃不消”而导致疾病缠身甚至死亡。
“吞并”过多导致“消化不良”
有个成语叫“狼吞虎咽”，对狼的进食方式做出了最恰当的描述。狼拥有锋利无比的牙齿，每当它们费尽周折捕获一头猎物时，总会用最快的速度将其吞食。它们不讲究“吃相”，不会细嚼慢咽。为防止同伴抢走过多的食物，它们会尽最大的能力撕扯猎物的尸体——当然其它狼只有在头狼吃饱后才能进食，所以，它们几乎会吃光猎物尸体的全部，只有那些咬不动的骨头才会被抛弃；而那些被抛弃的骨头上面没有一点肉，就连苍蝇都很少光顾。
狼的这种进餐习惯，是恶劣的环境和生存条件造成的，不过，通过对狼的类便的观察，它们似乎很少出现消化不良的情况，实际上除了头狼之外，其他狼基本上都处于半饥饿或饥饿状态，所以它们才会大口吞食。但是，对于人类来说，吞食过多难免会造成消化不良的现象。那些崇尚狼性的企业，应在此问题上高度重视起来，因为与狼比起来，狼性企业未必有它们那样强的消化能力。
企业要想谋求长久的发展，兼并扩张势在必行。然而，数不胜数的企业在扩张风险中轰然倒地，最终葬送在因盲目吞并所引起的消化不良中，资金匮乏，后继无力，曾经拥有的良好的态势丧失殆尽。
20世纪90年代，在改革开放的浪潮中，曾经有一位沙场折戟的印尼华裔商人，在短短一年的时间里，他大举收购了300多家国有企业，同时在海外上市“倒卖”。他的名子叫黄鸿年。是印尼华人财团中大名鼎鼎的金光财团董事长黄奕聪的次子，早年曾就读于高干子弟云集的北京26中。从这所学校里走出去的人，后来有相当一部分担任了高层领导职务。正是他们为黄的兼并、收购国企提供了方便。
黄鸿年当年所在的中策集团是香港的一家上市公司，据说其取名有“配合中国改革开放策略”之意。黄鸿年当时正是高举“为改造国企服务”的大旗收购国有企业的。当时的中策拥有雄厚的资本，除黄鸿年控股30.5%外，李嘉诚的和黄公司、金光集团及美国摩根·斯坦利等大证券商也是其重要股东。
依靠这样的背景，黄鸿年像一只贪婪的野狼一样开始疯狂地“吞并”。在1992年4月至1993年6月期间，中策集团斥资4.52亿美元购入了196家国有企业，随后又收购100多家，后虽因中国政府干涉中止了部分合同，但此时中策已经因大举收购组建了庞大的企业帝国。
中策收购国企的步骤如下：首先，投入资金与现有国有企业整体合资，其中中策占股50%以上，或以参股方式取得合资企业少数的股权，在参股过程中要么将被参股企业并入同行业所收购的企业集团中，要么再投资新项目，逐渐由参股变为绝对控股。在取得被收购企业的决策权后，中策又任命新的管理层，转换其经营机制，通过各种方式刺激员工赚取利润的积极性。接下来的一切就显得理顺成章了，包括重组被收购企业，调整清理原有资产；引入资金和技术，投资新项目并推出新产品；将被收购企业股权纳于海外控股公司名下，并在海外上市集资，以实现滚动收购。
在收购中，中策公司主要采用了三种模式：
一是控股收购，在经济效益良好的行业骨干企业不同行业组成的中策企业集团，最后单独在海外上市。比如在橡胶轮胎行业中，中策分别控股收购了太原双喜轮胎公司、杭州橡胶厂，将它们纳入在百慕大注册的“中国轮胎控股公司”名下，对其增发新股并在美国纽约证券交易所上市，先后共募资1亿美元，随后又用所募资金控股收购了重庆、大连、银川等地的3个轮胎橡胶厂。这5家工厂中就有3家是我国轮胎行业的定点生产厂。又比如啤酒行业中，中策收购了北京、杭州以及烟台等地多家啤酒厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，然后在加拿大多伦多招股上市成功。中策公司还策划进入医药行业，后因国家相关部门干预而未能成功。
二是收购某一地区的全部国有企业，其中最为典型的是在泉州的收购。1992年8月，中策公司与泉州市国有资产投资经营公司合资成立泉州中侨集团股份有限公司。中方以全部国有工业企业（共37家）的厂房设备固定资产作价投入，拥有40%的股权，中策公司出资2.4亿元，占股60%。
三是集中收购某一地区某一行业的全部企业控股权。例如中策公司曾与大连市轻工业局签订合同，欲收购大连的101家企业，其中中策分三年投入5.1亿元，占股份51%。后因在收购过程中遇到一系列困难，国家有关部门进行干预，只收购了其中两家。
从这一系列的收购中，我们可以看到中策在收购运作中的灵活性和机智性，但与此同时，我们也看到了中策在并购过程做出了许多违规操作的行为。黄鸿年在运作过程中钻了中国现行法规的空子。他利用原中外合资法规中允许外资分期到位的漏洞，往往预付15%～20%的投入就控制了国有企业，然后利用企业在海外上市后所获的资金再投入滚动式收购。再比如，中国法律规定外资合资方不得转让其合资股权，中策却转让了持有这些股权的海外控股公司股份。同时，中策还利用中国对合资企业的各种优惠（如税收上的三免两减）、汇价双轨制等获取暴利。
然而，扩张风险是不以人的意志为转移的，尤其像中策这样只顾大肆兼并的企业，难免会出现一些失误。当时的中策已经被巨额利润烧红了眼睛，甚至在数百家收购企业中没有派驻一个人，总部仅派出两三位财务人员在数百家企业间巡回审计。更为致命的是，收购初期，体制解放所带来的反弹式的效益增加迷惑了黄鸿年，然而，当他正沉浸在泡沫经济的假象中继续扩张时，随着大陆经济氛围的日趋市场化，企业的体制优势日渐消失，未经整合的并购企业中原有的产业形态落后、设备老化、新产品开发不力以及人才结构不合理等国企老问题一一凸显出来，黄鸿年及中策最终因为收购过多难以管理而陷入经营的泥潭之中，这些收购企业一个个成了鸡肋，食之无味，弃而可惜。
1997年，东南亚金融危机加剧了黄鸿年的损失。他只好将大部分股份出让，逐渐淡出套现。随后的1999年，中策的中国轮胎及其它在中国的合资公司共亏损2.32亿港元。2000年5月，黄鸿年宣布将中策转型至资讯科技和电子商贸相关业务，公司亦更名为“China Internet Global Alliance Limited”。一场历经八年之久的收购风波至此画上了句号。
中策这只“中山狼”终因“吞并”过多而导致“消化不良”，由此看来，一个企业具备强大的吞并能力并不足喜，你吃得再多却不能及时消化，最终只能加重消化系统的负担，甚至导致整个系统瘫痪，所以，“吞并”多少应由“消化能力”来决定，决不能像狼一样任着性子大张其口、狼吞虎咽。
因黄鸿年而引发的“中策现象”及教训，值得每一位狼性企业的领导者深思。古语说：“以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”黄鸿年的收购已成为过去，像中策一样折戟的大宇、巨人等集团也成为了过去。后来的企业，尤其是产品有一定知名度和竞争力的企业，在扩张这条道路上，切忌急功近利、扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目，量力而行。因为市场扩大对公司发展来说是绝好的机遇，但同时也是失去优势的潜在诱因，扩张过速，“吞并”过多，容易导致“消化不良”。
只为填饱“肚皮”，不求“食物”质量
狼要想生存下去，就必须同时解决三个问题，即选择合适的猎物、等待恰当的时机及群体积极合作。狼在选择目标时，万一出现失误，就会葬送自己的性命。为了狩猎成功，狼在很多时候会选择一些老弱病残的对象进行捕杀。这样，虽能满足一时之需，质量却大打折扣。如果长期坚持下去，对整个狼群的生存发展是非常不利的。
狼的这种捕食行为，就像企业在生产过程中“只求数量，不求质量”一样。质量是产品的灵魂，产品是企业生存的保证。企业如果“只求数量，不求质量”，终究难以在竞争中立于不败之地。
众所周知，三菱集团是当今世界最大的产业集团之一。该集团最核心的单位是三菱贸易公司、三菱银行、三菱重工公司、三菱电器公司和三菱汽车公司五大部分，它们在各自的领域中都位居世界领先地位。然而，就是这样一个规模庞大、实力雄厚的公司，却因为种种质量事故引起了广大消费者的强烈不满，又加上公司本身对事件处理不及时、不公正、不公平，更使公司雪上加霜，致使三菱公司的信用在许多国家和地区一落千丈，人人唾之。
下面这则事例就说明了三菱公司在质量上出现的问题。
2000年9月15日，宁夏回族自治区地矿厅司机黄国庆驾驶三菱帕杰罗越野车回家，在一个下坡弯道处刹车时突然失灵。经过仔细观察，黄师傅发现刹车制动管已经磨穿：“我万万没有想到进口车竟然犯了一个极其低级的错误，感载阀和制动油管的距离太近了，不磨穿才怪！”不幸中的万幸，黄师傅没有像其他有过同样遭遇的司机一样，换根刹车管继续开。在单位的鼓励下，他把车子送到宁夏进出口检验检疫局复检。三菱帕杰罗设计上的失误以及隐瞒设计缺陷的不良做法，由此得以曝光。
其实，如果我们打开中国各地的投诉记录，三菱汽车简直称得上说是“劣迹斑斑”。仅在四川省内，此类事件就为数不少。1997年3月21日，酉阳县境内一辆农用车被撞入深30米的龙潭水库，坐车人三死两伤，肇事车就是三菱帕杰罗；1999年10月2日，大竹县计生委工作人员驾驶刚买来半年的三菱帕杰罗V31行至大竹至重庆方向约3公里处时制动突然失灵，前冲50米后撞向路旁土坡导致翻车，车辆修理20多天，花费5.5万元；2000年12月3日，四川省核工业地质局所属帕杰罗车行驶到重庆黔江到湖北恩施一拐弯处，制动失灵，将对面的摩托车驾驶员撞成重伤。
一系列的事件发生之后，三菱公司又是怎么应对的呢？在安全隐患仍然存在的情形下，消费者的退车请求居然无人理睬；三菱公司声明将按照《消费者权益保障法》对遭到人身伤害的人员实行偿还制度，这表示要把绝大多数的企业、团体用户排除在外。长沙受害者陆慧严重昏迷60多天，在向消协投诉、媒体曝光之后，得到的只有三菱公司自愿垫付两个月医药费16万元的赔偿；2001年2月21日，本来是三菱汽车公司北京事务所派专人赴成都与四川消费者调解的日期，而四川消费者等到的却是三菱违约的消息。在此之前，四川省消委会就曾一再通知三菱汽车公司北京事务所，通知其于2月16日上午10点派负责人来成都解释清楚或商议决定客户投诉一事。但三菱公司以工作繁忙为借口提议将会面日期推迟到2月21日。结果三菱公司再次失约。通过一系列事件，消费者对三菱公司做出了这样的评价：三菱公司不光是在产品质量上有缺陷，在经营理念上也出现了问题。
通过对以上内容的了解，我们不禁要问：一家国际知名企业故意隐瞒产品缺陷问题长20年之久；在收到消费者投诉后长达5个月的时间里，既没有公开产品实质性的问题，也没有在暗中进行产品退换，甚至对于一部分知情消费者的维修要求不理不睬，直到政府有关部门亮出红牌，才不情愿地公开召回问题产品，但仍拒绝向消费者赔礼道歉，隐瞒事实真相，将问题轻描淡写。那么，这家公司还有什么信誉可言？它的产品还有什么市场可言？
随着帕杰罗事件的内幕被不断揭开，消费者惊讶地发现，日本三菱汽车公司竟然长达数十年之久隐瞒汽车质量问题。日本运输省于2001年7月初对三菱汽车公司进行突击检查，在公司管理办公室一些职员的抽屉里找到了一部分资料，证明公司没有把用户投诉以及公司回收有质量问题的车辆无偿维修的情况实事求是向运输省报告。运输省立刻勒令三菱汽车公司实施内部检查。
8月22日，三菱汽车公司社长河添克彦到运输省递交了自检报告。报告承认，三菱汽车在过去的三十多年间一直故意隐瞒用户投诉和公司回收维修车辆问题。报告说，从1998年以来共有8.8万件用户向公司进行投诉，而三菱汽车居然向前来检查的运输省官员藏匿了其中的6.4万件。到7月份，三菱汽车公司共偷偷回收和修理各类汽车约62万辆。在招待会上，当记者询问原因时，河添承认三菱汽车的隐瞒举动是“有组织、有预谋的”。日本运输省25日已决定向东京都警示厅告发三菱汽车公司，原因是三菱汽车编造虚假报告、隐瞒用户投诉和回收情况严重违反了《交通运输车辆法》。作为政府部门的运输省，以此为依据告发汽车制造商，在日本还是头一次。
三菱是个道貌岸然的伪君子，表面上它也像所有企业一样，打着“顾客就是上帝”、“竭诚为顾客服务”之类的幌子，但在现实经营活动中，它的诺言却很难兑现。