可以说，杨元庆和郭为都在联想创业的艰难时期立下了汗马功劳，二人堪称柳传志的左膀右臂。从1998年开始，“杨、郭之争”成为媒体持续关注的焦点，当然也是联想内部最关注的问题。为避免杨元庆与郭为的接班竞争过度紧张从而影响到联想的战斗力，2001年，柳传志特别在联想一年一度的誓师大会上宣布将联想集团一分为二：由杨元庆担任联想电脑总裁并另外组建联想神州数码公司，由郭为担任总裁，负责开拓电子商务及网络业务。
可以肯定地说，柳传志当初这样做，在很大程度上是出于一种无奈。因为作为原来的联想集团，其主打业务是PC机生产和IT业务，二者是密不可分的：IT服务是未来的发展方向，但不能马上见到利润；PC机是联想的主要利润来源，但由于技术含量偏低，毛利率下降，未来的发展前景并不是很好，因此这两部分业务正好形成优势互补。实践证明，联想拆分后，联想电脑和神州数码的发展轨迹并不像当初想象的那么美好。二者目前所遇到的发展困境，在很大程度上就是因为分拆所导致的。神州数码虽然多次强调，IT服务是其未来的核心竞争力和其发展方向，但从业务层面来看，神州数码“木桶”中最长的一块板仍然是分销业务，其他如网络、软件等业务所占份额仍相对较小。可见没有分销业务，神州数码就无法生存。与此同时，联想电脑在成为中国最大的PC机生产厂商之后，希望成为“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，并提出IT服务既是联想的重要业务发展方向之一，更是实现联想向服务转型的重要保证。因为面对IBM、戴尔在PC机和笔记本市场上的强劲攻势，联想电脑不得不考虑集团未来的发展。
由此可见，联想经过自相残杀而分家后虽然形成了今天的联想电脑和神州数码，但在本质上削弱了联想集团作为一个整体在IT市场上的竞争力。
我们不否认狼性企业所具有的优势，但也不得不指出其所有存在的弱点。由于狼性十足，谁都不肯妥协退让，因此势必会出现一场你死我活的争斗，最终个人虽然能够受益，但严重地影响了大局的发展。
联想的拆分或许还不足以引起企业领导者的警惕和重视，那么，像小霸王痛失段永平、创维的陆强华跳槽、新浪的王志东去职等等一系列企业高层事件，总该让所有企业领导者警醒了吧！要知道，内部稳定是企业谋求发展的重要保障，尤其是最高管理层的稳定，更关系着企业的兴衰存亡。任何一点不安定的因素，都可能带来致命的打击。因此，狼性企业在努力发挥自身优势的同时，也必须正视并尽力剔除自身所存在的弱点。
螳臂挡车：冲动的惩罚
随着时间的推移，那些刚刚成熟的幼狼成了狼群里的不安定因素，特别是一只最强壮的小公狼，它整天对周围的同伴龇着牙，特别是一见到头狼，会把白白的牙齿显露得更加明显。它太年轻，而且过于自信，它和头狼当年一样急功近利，可是以它的经验还不足以担负起重任，还需要学习更多的生存本领，经历更多的磨难。它可能和当年的头狼一样，只把理想当作了生存的一种延伸，目前它的理想还没有超越生存；它不是想负责任，不是想通过自己的努力奋斗来发展这个狼群；只是对利益的分配感到不满，只是想享受权利，想得到更多的食物，想不被别人管，而是管着别人；它的处世行为仍受直觉支配而非理智；它并没有完全树立起坚不可摧的信念；虽有激情，有冲动，却没有最基本的现实手段；它的牙齿远没有头狼锋利，四肢远没有头狼有力；它的眼神中流露出了对所处环境的强烈不满，但它毕竟还是太稚嫩了。
小公狼不断地向头狼嚎叫，听到嚎叫声的整个狼群都向它侧目。它的声音高亢异常，不过在高亢的背后又缺少一丝沉稳。这样的声音足以吓跑牛羊，头狼却听出了幼稚。它向头狼扬起了爪子，露出了牙齿，向头狼炫耀自己的“武器”。然而它太年轻，和头狼还差很多。但小公狼绝对自信的目光根本看不见差距。很快，两匹狼扑到了一起，在搏斗中头狼毫不留情地撕掉了它的半只耳朵。这样低强度的战斗对于头狼来说仅仅是一种热身运动，对小公狼来说却是一生中最生动、最刻骨铭心的一课。头狼教会了它不要盲目自信，不要低估敌人的实力，还有，在打人之前首先要学会挨打。小公狼的身上被头狼划开了大大小小的伤口，鲜血顺着体毛不断流淌。它的四肢在微微发抖，体力已消耗殆尽，在头狼的注视下渐渐的向后退缩，准备逃跑了。
从长远的生存需要来看，与头狼的决战是成年公狼一生中的转折点，也是它们对生存现状的反抗。而决战的最终结果，要么是战胜并取代头狼，成为狼群新的首领；要么是被头狼打败，最后选择离开；再就是直接死于头狼的尖牙利爪之下。由此可见，挑战虽然也是一条生存之道，但如果没有胜利的把握，无异于螳臂挡车，是一种不明智的选择。
同样的道理，一个企业在发展过程中，难免会参与到激烈的商战中去，而且，为了长远的发展，企业必须勇于面对竞争。但残酷的市场竞争容不得“第二次”，只要卷入商战，很难有第三条路可走，尤其是如今的市场竞争，每一个企业都想置对手于死地而后快。在这种形势下，企业很容易走上一条不归路。这样的例子不胜枚举，血的教训时刻都在上演。曾继秦池之后夺得中央电视台“标王”的爱多，就是一家在商战中没有把握好方向的狼性企业。爱多的创业人胡志标是典型的白手起家者。没读过几年书的他，早在创建爱多之前就梦想成为“中国的松下”。
爱多成立时胡志标只有26岁，凭着年轻人的闯劲，他惟一的目标就是把爱多做大、做大、再做大。于是，任何能让爱多做大的想法都让他跃跃欲试。在夺得“标王”后的那段时间，他最喜欢做的事就是与一班策划高手彻夜交谈，一旦有令人拍案叫绝的好点子出现，他就会立即部署，派出手下的精英们甚至亲往实施。可是，当时的爱多已是一家销售额超过10亿元、员工多达3000余的大型企业，对于本来迫在眉睫的中长远的战略规划，胡志标却始终没有将其提到议事日程上。从崛起到覆灭的四年里，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。爱多不乏营销策划高手，他们的执行能力在当时都堪称一流，可是如果决策本身是盲目的，那么这些高手的执行能力越强，反而对企业的伤害越大。所以，爱多自创建伊始，就已埋下了隐患。正在战场上疯狂厮杀的人很难警觉到这种危机。很快，惯于在运动中寻找战机的爱多，主动挑起了战火，矛头直指VCD市场占有率第一的江苏新科。
与充满锐气的爱多比起来，新科的家底要雄厚得多。它是一家有十多年历史的国有企业，依靠稳健的营销策略，在上海等诸多中心城市的大商场拥有较高的市场优势，在1997年底，新科的市场占有率为37%，比爱多高出一倍。这正是标王胡志标所无法忍受的。于是在1998年五一期间，爱多借着销售旺季，在上海、北京向新科全面宣战，仅上海市就进驻了50多名促销人员，并进行“买就送”的活动。国内市场不按规则出牌的劣根在这场火药味空前浓烈的商战中再一次暴露出来。促销期间，甚至出现了双方促销人员互相围攻对方柜台和抢夺宣传品的闹剧。到最激烈的时候，买一台一千元左右的爱多VCD竟返赠电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等，价值合计700多元。
从表面上看，爱多的攻击收到了明显成效，在全国百家大商场VCD的市场占有率排行榜上，爱多一路追上新科，两家均为23%。但胡志标喝下的是一杯难咽的庆功酒。爱多在半年内为打败新科投入了1.5亿元，几乎耗到了弹尽粮绝的地步。相反，新科虽然在这场白刃战中损失惨重，声誉大跌，但它的综合实力毕竟雄厚，断一臂而不致丧全命，反倒意外地达到了消耗最强劲对手的效果。
回顾中国家电业，我们看到的尽是赤裸裸的“价格战”、“偷袭战”，除VCD之外，彩电、空调、冰箱等行业的价格战亦此起彼伏，狼烟四起。最后取胜者，不外乎有三个特征：一是企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技技术力量雄厚，产品换代超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰，而同行对手却以此为生的成熟类型产品，于是，价格战带给它们的是旧产品的淘汰和新产品的市场拓展，而带给竞争对手的往往是致命的打击；三是把握降价的发动时机，掌握了主动权，有较明确的攻击目标和配套性市场巩固措施。
回头想想，作为VCD行业老二的爱多对龙头老大新科贸然发动的攻击，一没有明显的资本实力优势，二没有雄厚的技术力量，三没有把握住发动价格战的时机，可以说，爱多的这一举动，完全是不成熟的表现，而胡志标最终为此付出了沉重的代价。更出乎胡志标意料的是，就在两强火拼之际，跟在他后面的那些小老虎们开始趁火打劫。爱多的市场优势向来集中在广东、华北及其它次中心城镇，当它全身心地投入到上海、北京等大城市开始围剿新科的时候，步步高、先科等却悄然出击，在爱多的大后方如法炮制地开展降价突袭，疯狂地蚕食爱多的市场。等到半年之后，胡志标蓦然回过神的时候，段永平等人已赫然做大，竟可与爱多平起平坐了。
商场如战场，一失足成千古恨，爱多为自己的冲动付出了应有的代价，是因为市场中有一双无形的手在进行控制和调整，谁不遵守市场竞争规律，谁就会遭到市场的淘汰。那些实力单薄、不善捕捉良机的狼性企业，切莫步爱多后尘。螳臂挡车，不如蓄势待发；步步为营，才是一个企业所应采取的正确战术。