提高销售人员和信贷部经理的重要性
企业的董事长和董事们应该认真地考虑一下这个问题：
现代商业越来越重视销售和信用。二十年前，甚至十年前，销售经理还只是个小职位，信用部经理在公司的位置也很低，仅仅稍高于普通职员和簿记员。
现如今，在很多行业中，商品销售比生产更难，所以最高的薪水应该用来聘任一流的销售经理。现在信贷活动大量地进入大多数的商业行为中，董事长们应该不遗余力，不惜代价地培养出最有能力、最全面的信贷部门。
在绝大多数企业中，销售经理和信贷经理应该与副董事长平级。实际上，在很多情况中，销售经理的权力仅次于董事长。
今天聘任二流的销售经理和二流的信贷经理，对未来就是最劣等的投资。
工薪阶层最需要什么
工薪阶层最需要什么？
稳定的工作。
美国的橡胶制造商给我们树立了一个很好的榜样，就算在橡胶轮胎需求量最小的时期，他们还是尽可能地让职工每个月都有工作做。
他们是如何做到的呢？
我在阿克伦城（1）找到了答案。它不像其他类似的企业那样——在春夏时期大量地雇佣劳动力，然后在漫长的冬季解雇上千名职工。在阿克伦城的这些顶尖企业力求全年保持劳动力的资源平衡。当国家整体商业情况多少有些萧条时，橡胶制造商不会削减职工的人数，而是减少工作时间。
也许这是比较好的做法，他们在12月、1月、2月和3月这样的萧条月份也坚持生产轮胎，然后制定一个合理的财务计划交给经销商。这个财务计划在业内被称作“春季订单”。经销商可以在春季之初订购他们想要的轮胎或其他产品，这些产品冬天才能做好并运到他们手中，他们可以等到5月份再付货款。
同时，生产商利用自己的财产再加上银行借款等方法来承担财务压力。
杰纳勒尔橡胶轮胎公司的董事长威廉·奥尼尔曾对我说过：“在过去的四年中，我们企业每个星期生产力的平均量都高达90%。”他接着说道，“你每天付给职工多少钱并不重要，重要的是他一年能挣多少钱。毕竟在这一年中他每个月都要交房租，每天都要吃饭。”
让职工们全年都有稳定的工作，这个问题对每个企业都很重要，因此这个成功的方法应该引起其他业界老板和职工们的注意。奥尼尔先生说：“对于一个生产商来说，头等问题就是要想办法对付旺季和淡季所引起的销售高峰和低谷。管理人员的第一个责任就是要给职工们稳定的工作。”
“轮胎在春夏季节消耗得快，因为轮胎在热的天气中磨损得更快。一般来说，轮胎经销商在4～7月间的销售量是12～3月期间的3倍。因此，在1月、2月、3月获得订单，要求经销商5月30日前付款，或最好是4月10日付1/3，5月10日付1/3，6月10日再付1/3，这样的方法使工厂将货品早早就摆上了经销商的货架上，为春季的火热销售做好准备。”
“除了能够排除季节性萧条期，这种方法还能使制造商判断出经销商实际的需求。还会给予生产商更多的存货空间，并且获得来自于银行方面更安全的信贷。对于经销商来说，这样做可以让他们准备得更好，还省下了不少运费，因为他们不需要通过快递送货，这样做还可以让经销商略早于旺季就开始销售。经销商受到保护，免于5月10日手上商品受降价的影响。这么做很合理，毕竟是工厂要求他们在实际需要之前购买产品。另外，就算是工厂自己囤积产品，等待春天旺季，也会导致同样的损失。”
怪不得一位居民曾断然地说：“阿克伦城是一座让职工安心的城市。”
注：
（1）阿克伦城，美国俄亥俄州北部城市。
哪儿最适合建厂
居民们反对美国炼糖厂扩张它在布鲁克林的厂区，因为厂区一旦扩张将不得不封闭三条街道。这一事件引发了一个重要的问题，将来大工厂应该建在哪里？
从前，工厂都选择建在大城市里。
然而，情况正在改变。现在大多数的城市都可以吸引到所需的劳动力；在大多数城镇里，廉价的、充足的电力也都能得到供应；在许多地点都可以拥有良好的交通设施；住房设施也不再是个难以克服的困难了，哪怕是要建立一个非常大型的工厂也不再是件难事。
在许多一线城市，交通堵塞现象是如此严重，以至职工们每天的上下班及节假日都成了严重的困难。高额房租则是大城市的另一个缺陷。
从此以后，大型工业工厂不会再建在大都市里，而是会靠近原材料的主要来源地或靠近重要的消费中心。
如何让员工出最好的业绩
什么样的待遇能使职工出最好的业绩？
有个商人说：“在我们这行，原材料只占总成本的8%。然而，很多企业的领导花大量的时间试着将成本再降0·5%，而不去研究如何让职工干得更多更好。要知道，劳工创造的成本占总成本的四分之三。”
据计算，劳工实际上占所有产业生产成本的一半。因此，与其将注意力放在节省配销、出售或购买原材料上，不如将更多的注意力放在分析劳工成本，提高劳工效率和劳工忠诚度上。在劳工问题上我们有很多的文章可做。
然而，有多少企业能像他们研究企业其他问题一样，认真研究过如何让职工做出更好的业绩呢？
通过提高职工的忠诚度和工作热情，生产效率能够提高10%～20%，总成本降低就意味着利益和股息的增加。
那么，该如何对待职工才能取得这样的结果呢？
戴尔克照明公司的工厂经理——托马斯·B·福德姆，在管理职工方面有着丰富的经验，他对这个问题有着深入的研究，在给我的一封信中他这样写道：
你对待工业中人事关系的态度深深地吸引了我。因此，我冒昧地给你写信说说我的意见。
所有的成功都取决于个体的进取心和渴望。实现目标和希望要通过工作来实现，因为人们只有工作才能进步。任何人都要通过工作来维持生计、养家糊口，而要想干好工作，他必须心情愉快。
在管理中，我们渐渐意识到，引导职工们去努力工作并不一定需要付出任何代价。原因很明显，在压抑的环境下工作，没有人会开心。因此，部门的领导和领班应该充当引导职工的引导者，企业的高官也要介入其中，起一定的作用。
什么是领袖？领袖就是别人愿意效仿的人。为什么别人愿意效仿他？因为他们知道他会让他们愉快并让他们得到利益。
人们一年比一年更关注工厂部门领班的重要性。通过开展领班培训课程及类似的活动来吸引领班对这个问题的兴趣，工业主管们越来越显示出他们对这个问题的关注。
我要补充的是，很多诸如此类的做法准备得并不是很好，大多数领班培训课程都缺少刚性目标。
让我们看看领班是如何被挑选出来的。
他也许是部门中最好的工作者，可能做了一些对企业有杰出贡献的事。他可能有某种“吸引力”，或者有其他什么原因使他当上领班。
他合适吗？他能胜任吗？他在哪里学过做领班的基本原则？他从原来的工作中被挑选出来做了领班，在原来的工作中他只知道如何操纵材料、保证生产，但现在他必须要“操纵”别人、保证生产。他了解工作中的材料，但是，除非他具有非凡的领导才能和个性，否则他并不会了解工作中“人”的问题。
人性化管理不是指任何形式的廉价的惺惺作态，也与许多企业中存在的所谓的福利没有任何关系。我坚信这个工厂的职工根本就不想要也不满意这种家长式作风，在近几年来，这种家长式管理在工业中正蔚然成风。
我认为人们对其工作环境的要求一般很少，但这些要求都是非常关键的。
第一，合理的工资。我所说的合理的工资是指能让他在所在社会维持标准生活水平的钱。
第二，合适的工作场地。也就是说，从清洁整齐和社会关系的角度上，让人满意的工作环境。
第三，为优秀的人工作。领班具有领袖风范。
第四，稳定的工作。如今许多产业都受季节性制约，这一情况通常会导致员工们对工作感到焦虑和冷淡，从而造成非常不利的生产，甚至形成精神萧条期。
第五，有提升的机会。每个人都想要发展，这不一定是指更多的工资，可能是指改善了的厂区环境，改善了的生活水平，改善了的社会环境等等。
关注“人事关系”的企业如果将注意力放在这一主题上，将会找到令人满意的答案。
还有另外两个同样重要的问题需要考虑：
第一，当雇佣一名新员工时，要使他意识到本企业的价值。通常人们会花很多钱向公众宣传公司的名号和产品，虽然公众对此并不十分感兴趣。但很少有公司向其员工展示公司名号和产品，公司应该激起新员工的兴趣和自豪感，并让他保持这种兴趣和自豪感。
第二，要尽全力保证职工的健康，这跟维护机器一样重要。
这封信听起来不是非常合理并具有实际意义呢？
我为什么差点丢了第一份工作
我差点就丢了我在纽约的第一份工作。其实那并不是什么正经工作，它一周只能带给我15美元的薪水。在这之前，我能挣到比这多三四倍的钱。
这件事并不是我的错，而是我上司的错。
我在其他地方做过新闻记者和编辑，那儿的领导告诉我，应该在手稿中缩写所有的常见词汇。来到这里以后，我一直认为美国记者应该是最聪明的，所以认定他们也是缩写词汇而不必费力地完整拼写“这个”、“那个”、“哪个”、“和”等等此类简单的词汇。这样，我交上了一份我认为可以接受的手稿。
10天后我才发现我的手稿被人复查过，而且每个缩写的单词都改写完整了。直到这件事过去了很久，我的上司才告诉我，在第一周的时候他就想辞退我，因为我的手稿需要太多的修改。
很多关心员工来去的人都说过这事儿。我相信经过仔细的调查大家会发现，公司的人员变动大多数都发生在新员工身上。以我个人的经验和观察来看，通常能够待满一个月试用的员工就有可能成为正式员工，但是很多新来的人才做几天或两三周就离开了。
造成这种情况，通常既有企业的问题，也有员工自身的问题。那些已经完全熟悉了工作程序的人通常没能意识到对新来的人来说，这是全新的、复杂的、困难的工作。因此，他们不想费劲儿地去向新人们解释清楚，一次都没有，更不用说多次解释，直到员工们清楚每件事为止。
接受了这个建议，就会发现员工变动率将锐减。
福利分级
一家大型公司成功地解决了提高员工忠诚度和使员工长期服务等重要的问题。它发现了一个令人满意的奖励方法，这个方法就是通过假期分级、保险分级政策，特别是提供分级福利给那些长期在公司工作的员工，事实上就是通过提供终生养老金的方法来奖励忠诚的员工。
既然说大部分的老板都不同程度地面临劳动力就业问题，而且他们中的很多人真心地想找到可以让他们的员工接受的方法，最好是花钱不要太多的方法，那么概括一下这个计划的主要特征可能对这些人有用。
首先，公司对待职工们一定要有正确的态度，加利福尼亚的太平洋互利人寿保险公司对待员工的态度可以从他们的董事长乔治·I·科克兰的讲话中略见一斑：“我并不认为我们的公司是一个赢利性企业，我们的公司是一个以慈善为目的的机构，我们保护、拯救那些相关的人，并给予他们良好的服务。作为这样的一个机构，我们应该拥有别的机构无法超越的好名声。这一直是我们的目标。另一件我们正努力做好的事就是做一个坚决拥护总部公司（洛杉矶）的子公司，在这个子公司里，每个员工都应团结在一起，快乐地工作。”
在50%福利的基础项，会一直到180个月（15年）。
只要工作3年以上，每个员工都能获得公司所提供的最有价值的福利之一：人寿保险。公司为员工的人寿保险支付了大部分的保险金，对于那些工作年份长的员工，公司所付的保险金将高达90%。公司这样解释道：“对于员工的嘉奖要依赖于两个因素——工资和工作年限。”较高职位的员工工资自然会提高，但在工龄工资方面，则一视同仁，没有任何歧视，工作时间越长，工龄工资越高。这是因为管理层渴望和鼓励表现良好的员工能够继续留在公司里。
在总部管理委员会和部门经理的辅助下，董事长亲自“研究所有人的工资，并做出合适的调整”。只要是合适的，总会有人从基层被提拔上来。
除此之外，公司还提供免费的午餐，免费体检，眼睛和牙齿的护理，销售课程及组织各种各样的俱乐部。
所有这一切福利都写在一本名为“员工指南”的小册子里。我可以肯定地说，每个对此感兴趣的老板，只要写信给科克兰先生，就可以得到一本。
态度决定晋升
有个人现任一家企业的主管，他之所以得到晋升，是因为他对待别家企业的销售人员态度很友好，而本企业的采购部门根本不听销售人员说些什么就对他们说“不”。
为什么买主现在变得态度恶劣？为什么当他们做销售时是体谅他人的、彬彬有礼的绅士，成买主后却变成了粗鄙的暴君？为什么拒绝销售人员比有礼貌地接见销售人员能带给他们更多的乐趣？
他们是不是有这样的错误想法，认为是自己在给予别人恩惠，但事实上他们只是在做本职工作。他们的工作就是去见尽可能多的销售人员，以便为他们的企业购买到合适的产品。
一位作者出版了一本书，介绍E·G·别耶区勒的发家史。E·G·别耶区勒在38岁时荣升为弗瑞吉戴尔公司的总裁，他说过一句话：“当我做采购人员时，我总是尽力去见每一个登门拜访的销售人员。我现在仍然保持这个习惯，尽可能会见每一个拜访的人。”
这本书也激起芝加哥公司一位总裁的写作热情，他写下了关于别耶区勒先生的其他事例，并给我写了封信。信中除了引用刚才的那段话，还写道：“在我看来，这是一个非常重要的商业原则，这个原则，大人物也许非常看重，但那些没什么领导才能的人却常常忽视。”这件事引起了我记忆中的某种共鸣，因为我曾十分关注这个问题。
“那时，我在一家大型制造企业做事。在这个企业中，有一件事比其他任何事都让我感到气愤，那就是每个入口处都悬挂着一个告示，上面写着‘没有预约，销售人员或募捐者不得入内’。
“我们公司位于一条公路的末端，离城市大概有10英里，所以我经常为那些倒霉的人感到抱歉，他们通常不知道公司有这样的规定，千里迢迢地来到我们公司，却被这样的告示拒之门外。
“此外，我认为这样做使我们失去了很多人气，结果就是失去了生意。
“最后，我当上了总裁助理，我做的第一件事就是撕掉了那张告示，我告诉每个部门，包括采购部，说如果你们没有时间会见这些人，我有时间。