我知道的有个中型企业的主管，他总是坚持亲自做每件小事。这个人每天至少工作12个小时。他没有足够的勇气把责任分担给别人，放手让他们去做。他这样的做法有三个重要结果：一、他的生意不会迅速壮大；二、他的企业里没有能代替他的人；三、他的健康将垮掉。
着名的商业作家兼员工培训师赫伯特·N·卡森如是说：“正如一艘船的船长需要有大副和技师一样，每个商人也需要有顾问，将军要有上校，上校要有上尉，上尉要有中士。太多的商人都错误地试着亲自跟踪每一项工作。有些人甚至会说，‘如果我离开办公室一天，就会出事’。如果这是真的，那么说这话的人就是一个不称职的组织者。
“就连从古到今最聪明的商人——安德鲁·卡耐基，也是直到找到了施瓦布才开始开展他的宏伟计划。卡耐基招了43个人，都是穷人，最后他把他们都变成了百万富翁。
“作为对比，我们比较一下卡耐基和德国的斯蒂尼斯。
“20世纪，卡耐基建立了一个资产3·5亿美元的钢铁王国，至今这个王国依然屹立不倒，甚至比以前还强大。斯蒂尼斯在六年内建立了一个资产1亿的钢铁王国，但却没有建立相应的工作班子。斯蒂尼斯的王国在失去斯蒂尼斯之后只维持了不到两年就垮掉了。为什么？因为他没有建立一个可以延续的工作班子。”
当今同类行业中最成功的一家企业的总裁告诉我：“我做的事并不多，只是到处走走，寻找合适的人，如果我找到了这个人，我知道这个工作就能顺利完成。”
这位白手起家的大富翁知道知人善任的道理。他任命一个人，放手让这个人去做，然后观察结果。他并不总是监督他的手下，却总是细心地关注结果。当然，他会毫不犹豫地辞掉那些做得不好的人。
现代产业将越来越需要用人的艺术。那些害怕用人的人将会抑制产业发展，既抑制自己的发展也抑制了企业的发展。如果你只想经营一个一人的企业，那就经营花生摊子吧。
第一要了解自己，第二要了解别人
约翰·D·洛克菲勒曾经评论道，除了要了解自己，第二重要的事情就是要了解别人。
我之所以想起这句话，是因为H·戈登·塞尔弗里奇给我写的一封信，在信中他说起自己曾在马歇尔·菲尔德手下学习，后来移民去了伦敦，在那里成立了当地最成功的百货商店。
“你为什么不偶尔到这边来转转，看看我们都在做些什么。我们正在按照自己宣传的方式来做事。你可能已经注意到了，我们有五六十个员工正在美国学习，吸收那个伟大国家的活力和热情，同时我也希望他们能向接触到的美国人传递些我们这个文明古国特有的优雅和高贵，现在事情进展得非常好。”
很多个人和企业最大的问题就是他们太过自满。要想获得最大的成果，不仅要努力工作，还要有目的地阅读，以及到处旅行和大量地思考。
做广告，否则耀眼的光芒也会消逝
人们从未用登广告的方法来刺激钢铁的消费，不是吗？钢铁产业一直在沉睡。它满足于一路慢跑，人们不再去研究、发现钢铁的新用途，也不采用现代广告推销的方法使钢铁优先于其他原材料成为竞争者的首选。
结果怎样呢？
按照伯利恒钢铁董事长查尔斯·M·施瓦布的说法，“美国在钢铁业上已投资近50亿美元，但这个产业的总体利润加起来还不到投资的百分之五。”
棉花制造业是另一个受到其他原材料竞争攻击的产业。这个产业也是毫无进取心地继续遵循着上个年代制定的惯例运作着，同样也没有利用现代最强大的商业手段——极富创造力的广告来加以推销。结果就是，近几年，投资到这个产业上的资金回报率少得可怜。
同时，人造丝一直在有效地打广告，每个消费者对它都很熟悉，因此人造丝得到了广泛的使用。丝绸生产商也成功地打了广告牌。
因为自己的产业生产的是生活必需品，就认为人们一定会过来买我的产品，不需要邀请和游说，那就是犯了一个致命的错误。
没有几件东西比木材还重要，但木材产业却清醒地意识到广告的重要性。为了对抗来自于木材替代品日益强大的竞争力，木材产业在全国范围内打起了广告，其中有些广告因其制作极其精巧而受到大众青睐。
水泥制造商也意识到了宣传其产品的重要性，它通过广告巧妙地告诉人们水泥的许多新用途。还有黄铜产业、电制冷产业及其他产业都认识到了广告的重要性。
美国钢铁公司在1927年发表了一则公告，决定成立研究部门，由原来耶鲁大学化学系主任约翰斯通博士担任领导，这个补救措施虽然有些迟，但还为时未晚。在那时，很多行业已经采取了更多进步的策略。
建筑钢铁制造商在几年前就意识到了应该团结在一起，因而成立了美国钢铁建筑研究所，其宗旨是“通过推进研究进一步发展产业，发展标准化和更好的商业程序”。其初始成员为50个工厂（1921年），几年后增长到218个工厂，显示了国家建筑钢铁生产的庞大规模。
结果就是，现在的一百多个城市中，在设计、生产和使用的建筑钢铁都是统一规格。这样，每幢大楼的用钢量比从前节省了近10%。同样，人们也将钢铁广泛应用到建造住宅上，这是个全新的领域。用钢铁做框架的住宅现在变得很流行，据说价格并不比使用其他材料贵。而且用钢铁做成的房子防火，还可以抵挡地震和龙卷风的威胁。
商业或产业一定要不断进步才能持续赢利。没有哪个商业或产业能承受得起总是慷懒的随波逐流。光芒即便再耀眼也可能消逝。
如何做一个受欢迎的主管
要想获得彻底的成功，一定要做个受欢迎的主管。
但从前的情况并非如此。那时企业的规模很小，多属于劳动力密集型企业，企业竞争也并不十分激烈，企业老板的形象并不被外人所知，那个时候并不像今天这么强调要做个受员工欢迎的主管，主管要和员工同舟共济、荣辱与共。
现代的大型企业无法容许自己的主管不受员工的爱戴，不被公众和投资人所信赖。
大多数的企业都十分看重他们与外界的友好关系。
今后的五年、十年，企业会更加看重位高权重的主管是否能拥有别人的好感。
那么，一个主管该如何最大程度地拥有业内友好关系呢？该怎样赢得别人的喜爱呢？
在过去的十年中，我曾拜访过很多工厂和企业。通常，工厂的主管会带我参观车间，我总是试着去了解职工对自己企业的态度，或者说对主管的态度。得到的结论是怎样的呢？
概括来说，主管有三类：
第一类，守旧的、极度威严的主管。这类主管总是高高在上，很少接触职工，也从不进入车间。
第二类，这类主管并不完全与职工们隔绝，他们经常视察工厂的各个部门，但却常常板着脸，很少跟职工交谈，也不对职工的表现予以赞许。
第三类，这类主管会受到职工们的热烈欢迎，老职工们直呼其名。他们和蔼可亲而又完全民主，他们谈论着“我的孩子们（这里指年轻员工）”并把自己也看做是职工中的一员，是公司大家庭中最能干、最受欢迎的一员。
第一类主管已经过时了，通常只有老古董似的人才是一副主人对待仆人的架势，像一个独裁者似的要求别人服从。现在，仍有几个这样的老古董身居企业要职。但是，一旦这样的企业成功，你就会发现，在这些老古董手下总有一两个主管尽量靠近职工并争取到他们的忠诚、信任和爱戴。
有一天，我参观了美国最成功的制造企业之一。这个企业七年前以500万美元的资金起步。后来，除去任何额外的外部资金，这个企业的利润已超过5600万美元，它的资产已超过5000万美元。
这个公司的创建人兼主管就属于第三类主管。他办公室的大门总是敞开着，办公室的地板上什么都没铺，人们不知道他真正的办公室到底在哪儿，因为他基本不待在办公室里。他花大量的时间待在车间里，待在机器轰鸣的厂房里，待在熔铁火星飞溅的地方。所有职工都熟悉他的面孔，很多职工都直呼他的姓名，他从不试图保持高贵，如果他挡了正在拖拉推车职工的路，职工们会让他走开，而他也迅速地闪开，有时候还会道歉。
这个人就是汽车业传奇人物，查尔斯·W·纳什。
我曾有一次与哈里·巴西特一起巡视别克厂区，他当时是别克公司的总裁。对于职工来说，他就叫哈里。他不断地从一个厂区走到另一个厂区，职工们接近他，他也接近职工们，就好像他们之间没有任何身份差别，如果他没有烟了，他会不假思索地向旁边穿着工作服的职工要上一根。
第一类型的总裁们厌恶这种方式。大多数第二类型的总裁们怀疑这么做是否得体，有些则怀疑它的效力。
然而，在我看来，正是第三类总裁最受欢迎，并经常会创造出最好的业绩。
年轻一辈的总裁们是否认为第三类总裁是可行的呢？现在还不确定。因为现在的趋势是企业变得越来越大。而目前大多数第三类总裁都是当企业规模相对较小时从基层做起的。很明显，让年轻人进入这样千人以上的大企业，并让他在一步步向上爬的过程中与每个人混熟简直是超人般的任务。但是，那些凭着真本事走到企业顶端的人已经惯于处理超难任务了，如果他们是平庸、普通之辈，他们也不能爬到最高层。
向未来展望，事情似乎很明显，那就是责任主管和职工们的友好关系将变得越来越重要。种种预兆表明工业管理将变得更民主化，职工们在决定自己的待遇问题上将有更大的话语权，一个不受欢迎的主管将会变成公司负累而非资产。换句话说，随着产业化的进一步发展，与职工的友好关系必然会变得更加重要。
依我的判断，我们现在只要稍稍瞥一眼就会发现通过这种方法，我们可以获得职工的忠诚、热心和两倍、三倍甚至四倍的工作热情。我坚信，通过改善职工们的心态，我们将收获比改善机械条件更多的利润。这是一个还未被开发的金矿。
英国派到美国的调查人员得出了这样一个结论，美国的企业之所以超越了英国企业，一个重要原因就是美国老板花了比英国老板更多的时间、付出了更多的努力去培养与职工的友好关系，去调动职工们的积极性，这个调查结果难道不是具有深远意义吗？
我们已经开始起步了，但仅仅是起步。朝着这个方向坚定地走下去，第三类的总裁们将取得更大的进步，不是吗？
主管受员工欢迎，企业就能最大程度地获得成功。一个总裁除了要完全了解自己的行业，还一定要具有民主的个性，不要高高在上远离自己的职工，一定要把自己当成他们中的一员，赢得他们的信任，还要掌握既能与基层职工打成一片又不破坏适当纪律性的艺术。
主管们应该发给自己多少奖金
有识之士认为某家大型企业给主管设立奖金的做法是一件非常公平、合理的事情。每个主管挣的钱都能足够让他们舒舒服服地生活。这些钱是因为他们做好了本职工作而得到的报酬。
为了能够获得额外的报酬，拥有大量积蓄，他就要通过做出些非本职工作而赚取。这种工作不是本职工作的变种，而是通过自己深思熟虑、自己的创意、自己的足智多谋和远见而激发出的工作。
谁来评价每个主管特殊贡献的价值呢？
企业将每年利润的百分之一拿出来，用来奖励各个主管。每年年底，每个主管都要起草一份奖励名单，上面写明他认为每个主管应该得到的奖赏数额。在这份名单上他不可以评估自己和总裁应该得到多少奖励，然后签上名字上交给总裁。
总裁统计了所有人提出的奖励数额，仔细地分析并计算出每个人应该得到的平均数额。这样，每个主管的奖励数额就由他的同级主管评估出来了。总裁有权力对一些奖励进行调整，因为主管中某一两个人所做的某些服务可能是不被他人所知的。
总裁自己的奖励数额也由其他主管们来定，但是任何一个主管都不可以评估自己的报酬数额。
这一计划提高了每个主管的工作效率，激发了进取心，也产生了不同凡响的效果。每个主管每天都积极地做出具有显着价值的工作。而且，团队协作精神也得到了提高，因为没有一个主管想要招致同级主管们的不满。每一个人都积极地与其他人合作，而且每个人都竭尽全力地努力提高企业的利润，因为他们个人的利益将会受到公司利润总额的影响。
这家大型企业的崛起激起了全国范围内的热烈讨论。
主动增加员工的工资是最好的方法
当你的员工表现优秀，值得获得更多的薪水时，不要迫使他们不愉快地请求你给他们加薪。未经要求而获得的加薪要比从老板手里强求来的加薪强得多。
一个从未想过要对顾客索要高价的主管对其员工微薄的工资却毫不在意，只要员工不提出抗议，他也就泰然处之，难道不是这样吗？确实，应该给员工加薪的却没加，这跟向顾客索要高价，赚昧心钱在道德上是同样错误的。难道不该像体谅顾客一样地体谅自己的员工吗？
现在我们许多管理良好的企业都在致力于研究如何主动增加员工工资的问题。越来越多的企业开始一年多次检查员工的工资单，然后做出合适的调整。
这样，如果一个员工要求加薪，财务部门就会通知他，管理层认为这已经是他应得的工资了，加薪还暂时不能考虑。
怎样才能让销售人员的运气好些
销售人员的运气并不总是很好，推销的东西有时候总是卖不出去，买家应为此负些责任。
买家该如何对待销售人员？
一家公司采购部门的主管给出了一个答案，这个采购部门每年要花费7500万美金。杰纳勒尔电子公司的采购部经理——L·G·班克立下了这些“规章制度”，要求每个员工都要遵守：
“我们的政策和原则都是经由领导层批准的，这些政策和原则对所有人都是公平和合理的。
“我们致力于给每个人一个公平的交易。
“我们认为任何一个拜访我们的人所带来的生意不仅对他重要，对我们也同样重要。
“会见销售代表，我们没有固定的上班时间。
“可以说，我们可以从早晨8点开始招待来宾，一直到公司下班，包括午餐时间和晚餐时间。
“我们会见每一位来访者，并应该带着礼貌、宽容和体谅的姿态来接待他们。
“每封来信或任何形式的信息都应该以同样的方式对待，要尽可能即时地回复每封来信。”
注意这句话：“我们认为任何一个拜访我们的人所带来的生意不仅对他重要，对我们也同样重要。”
销售人员经常会遭遇另一种截然不同的态度。有些采购员——还是高级采购员，表现得好像销售人员是个大麻烦，如果躲不起就待见不起。这些采购员忘记了，是托销售人员的福他们才得以生存。如果没有销售人员，还能剩几个采购员？