惠普很早就开始决心要重视员工（以员工为导向）。在40年代，惠利特与普卡特决定“惠普不能只是个雇请人然后再解雇人的公司。”在那个时代，这是个勇敢的想法，当时美国电子业几乎完全要靠政府支持。70年代的经济不景气造成生意衰疲，惠普的勇气受到考验。然而惠利特与普卡德以及企业中其他的主管绝不裁员，而只是减少20％的薪水，每人都少工作20％工时。在不牺牲全额雇人的情况下，惠普成功地渡过不景气的难关。
美国福特汽车厂总裁山姆·托伊曾写道：
“没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的构成因素就是群体；健全而稳固的企业结构要比实施的经营法则重要多了。
“因此，上级主管人员必须不断留意各层面经理人员的培植与发展。
“审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满达成任务的比率，若是达到七至八成，这项评选工作就算是相当成功了。
“在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地订定决策，再从失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈加干练。然而，赋予各经理人员独立作业这个事说起来很简单，做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
“意欲塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。维文恩·弗契斯曾经说过：‘完善的判断是来自经验的累积……而经验则是经由错误判断而取得。’
“在研判事务之际，除了需要‘勇气’之外，经验是必备的条件。在发展的过程中，经验不仅珍贵而且是无法取代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。
“最后我要谈的是，培养卓越经理人员最重要的是，你必须能坦诚相对。在本公司里，老板极度重视年度绩效的回顾与检讨，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以借着讨论的机会，鼓励属下发挥全力。
“一个大型企业当然需要具有其章程及企业结构法，然而，若是能使得员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使得企业臻于成功之境。”
B．A．T．公司总裁理查·杜伯森在谈到不力人员的解雇问题时曾说：“调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇员工却是让人忧心，此二者都必须经由慎重的思维，不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘启杰出的领导人才，面对繁多的抉择，可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一些工作的人却又无法胜任其他事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪。因此很多大型企业都先将新人和置于次要的职务上，做为他进阶的起点，让时间来考验他的能力。罗马历史学家泰西塔斯曾经说过：‘只有在登上皇帝宝座之后，一个人才会逐渐怀疑自己的能力。’
“同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者，尚可重新评估予以留用：（l）你钟爱的部属；（2）办事尽力者；（3）他的离去可能影响其他作业人员士气者。约翰·马斯特说过：‘军队的先决条件就是要有高昂的士气。’大家务必谨记，不要让错误一再地延续，它的害处只会日益加重。”
美国米勒旅馆主要赞助人约翰·托威曾说：“我相信有一点是相当重要的，那就是每一位在职员工必须都有充分的参与感、拥有团队般的作业精神、对企业的首要原则能彻底认知，并且能够认清自我担任的职务重点。如此种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。
“团队中各重要职员都是跟随我多年的同仁，几乎都呆了有9年的光景。我极度重视并鼓励他们的建议，经过周详的密商后才由我来订定决策。再谈到正式员工的录用问题，我都是尽量选择年轻的部属，严格的挑选以求得最适合企业性质并能与资深主管级密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天，实地参与各项作业；再由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说，我的判断标准相当高，我也要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工，我则立即赋予其充分的机会，鼓励大家表现才华、发挥潜力，并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形，每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议，以改正原有不良之处，提供卓越的构想以促进企业的绩效。
“自我反省批评也是相当重要的一环。如此，大家才能不断地求取进步，并了解到自我工作的重要性。
“对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员，包括我自己在内，除了贡献自我的专才以外，还必须有着充分的准备，以承担任何交办业务。
“简单地说，我的工作组员必须能完全地参与作业，了解自我与企业的关系，并认清自我的价值。纵使当我不在的时候，大家也能够完全地担负责任，使得业务继续有效作业。就我个人而言，我时时刻刻都留意着大家的工作绩效，给予适当的奖励与指正，更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些，米勒旅馆的成功就是团队辛勤作业的成果。”
人才培养与企业生命的延续
子曰：后生可畏。焉知来者之不如今也？《论语·子罕第九》
南洋华侨领袖陈嘉庚曾是企业界的拔尖人物。深受中国传统孔子文化的影响，多年来一直致力于发展祖国的教育事业，同时他在事业的顶峰时非常注意提携后进。他经常说，老板的智圣孔子说得好，“后生可畏，焉知来者之不如今也”？并认为“君子成人之美，不成人之恶”。正因为他开阔的胸怀，才有李光前的后来成功人生。
陈嘉庚与李光前的认识偶然地缘于一天突降大雨，陈嘉庚未带雨具，一位名叫李光前的青年人主动把雨伞借给了他。第二天，这个青年人到陈嘉庚的办公室取伞时，一位西洋人突然来访陈嘉庚，无奈陈嘉庚先生不习英文，正在为难之际，李光前走上去，用一口流利的英语轻松自如地交谈起来，然后告诉陈嘉庚，对方是一个美商，想要了解一下橡胶生意的有关情况。正巧此时陈嘉庚也有意拓展欧美业务，不想美国人竟找上门来。事后，陈嘉庚将李光前招到自己麾下，从此李光前在商界中步入了一个广阔的天地。后来陈嘉庚将一家子公司的业务交给了他，勤奋好学的李光前很快熟悉了市场，掌握了橡胶生意的有关知识，并打开了欧美市场。在李光前的努力下，橡胶公司发展为多元化的企业集团，他本人曾被誉为新加坡、马来西亚的第一号企业家、“橡胶和黄梨大王”，还被马来西亚国家元首封为“护国将军”。
在此老板不难看出物色接班人的重要性。古语云：“富不过三代”，指出了往往家底富有的家庭传承不过三代，因为他们往往家教不严，所以子女儿孙往往难守家业。“创业难，守业更难。”一个人的事业和生命总是有限的，你不能保证你七八十岁的时候还能保持旺盛精力和清醒的头脑，你不能在突然撒手离去之后给企业留下一个无人统筹管理的真空，接班人的培养相当于企业生命的延续。一个好的企业家、老板必须要选择适当的接班人。
孔子早说过：
“后生可畏，焉知来者之不如今也？”《论语·子罕第九》
的确，年轻人的发展前景是很难预料的，你不能以静止不动的观点来看待一个动态事物的发展。很多偶然的机遇会使一个人时来运转，正如李光前如果不是几十年前那个雨天，如果他没有借雨伞给陈嘉庚，那么很可能他就不会有日后的成就了。况且每个人都有一定的发展潜力，这正如两颗同样的种子，它的胚胎发育乃至发芽状况或许有所差异，这不外乎两个原因：一是种子自身生命力大小有别；二是种子的外部环境即机遇有不同。
孔子最先提出人性可塑论。