老板可以先把自己知道的贤人选拔上来，委以重任，别的贤人知道了，自然会受到鼓舞，主动找上门来；已被重用的贤人，也会同气相求，推荐其他的贤人。这样，人才的来路就广多了。
荀子有一个观点很值得重视。《荀子·君道》说：
“内不可以阿子弟，外不可以隐远人。”
举贤人才不能以亲疏为标准，对内不能偏袒自己的子弟，对外不可以埋没关系疏远的人。一个人即使与你关系再好，友谊再深，如不能胜任其职务，也应该毫不犹豫地撤换。公私需分明，私下怎么样帮他是你的事，但万万不能和公事相混淆，以至于误大事。
人才推荐上来了，怎样使用却是个难题。
首先是老板自身态度问题。如果态度不端正，人才也得不到正确使用。
荀子在《臣道》中说：
“明主尚贤使能而飨其盛，暗主妒贤畏能而灭其功。”
贤明的君主推崇品德高尚的人，任用才能卓越的人，而且奖励他们的才干；昏庸的君主嫉妒品德高能，不用才能卓越的人，而且埋没他们的成绩。所以“人主之患，不在乎不言用人，而在乎不诚心用人”。
刘邦打败了“力拔山兮气盖世”的西楚霸王项羽，其成功就在于：他能够用人，能够“容民有众”。运筹帷幄，决胜千里，刘邦比不上张良；镇守疆土，和抚百姓，刘邦比不上肖何；统率三军，战伐攻取，刘邦不如韩信，但三才皆为其用，其大功遂告成。而他的对手项羽呢？任人唯亲，关系疏远者“虽有奇土不能用”，本来还有个相当厉害的范增，可项羽不听贤言，又赶走了他，最后离失败也就不远了。
秦相李斯给秦皇赢政上过《谏逐客书》，很值得一读。他说，泰山因为不排斥土石，才那么高大雄伟；河海却仅仅因为能够收纳百川细流，才有了它的深不可测，波涛汹涌。可见，成大事业者必先延揽人才，不分门第，不妒贤忌能，这才是正确的态度。
荀子还主张任用人才时要“论德而定次，量能而授官”，主张要任用贤能之士，所谓“贤”与“能”亦即“德”与“才”兼备而已。
但是，金无足赤，人无完人，一个人不可能毫无瑕疵，只要“瑕不掩瑜”就行。孔子对此的处理原则是“无求备于一人”，只要在品德方面大节无亏，在工作能力上胜任所担当的职务，并且忠于职守，勤于任事，即使发现其有某些缺点，还是应该量才录用，加以任用。
人人都各有其特性专长，适其适所，也就是把人才放在合适的位置上去，用其所长弃其所短，方是用人要务。
《反经·量才》说：
“夫人才能参差，大小不同，犹升不可以盛斛，满则弃矣。非其人而使之，和得不殆乎？”
如果没把人用到该用的地方，就无异于是对人才的一种浪费。在人事管理过程中，尤其在职位分配上，老板应慎重行事，他不仅应对将要担任职务的人的责任和义务应有充分了解，更应对候选人的各方面的情况做周密的调查和了解，并尽可能听取各方意见，尽量做到“为事择人，人称其职”，求尽可能成为最佳组合。这一原则不仅适用于上下级之间，也适用于同级不同部门或不同岗位的人员之间。只要老板能用人所长、因才施治，就能使自己事业在竞争中发展，永远立于不败之地。历史上最有名的钢铁大王卡耐基，实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，虽说他不懂冶金工业技术，但他都能找到冶金专家为他服务，当时最出色的炼钢工程专家之一比利．球斯·就终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。类似的还有中国最大的民营企业希望集团刘氏四兄弟，他们各有所长，但因为老四刘永好的性格活泼，公关社交能力强，于是由他出任总裁，抛头露面的事儿一般由他包了，他成了希望集团的代名词，但实际上是四兄弟共同策划经营的结果。可见，只有将各种人才加以合理化的组合，才能形成有机的整体，减少内耗，发挥出每个人的最大潜能。
人才是企业成败的关键，成功的企业要善于发现人才。提拔人才、重用人才，采用各种有效的方法与手段为企业寻求行业中最好的人才，为企业所用。同时，成功的企业也要懂得如何最有效的利用不同人才的优势，使不同的人才在不同的工作岗位上发挥出最大的工作才能，即充分利用企业的人才资源达到工作绩效的最大化。
宽厚为怀的人事体制
子曰：道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时。《论语·学而第一》
孔子指出，处理大国国政时，要注意三件事：敬信--争取人民信赖；节用--经济问题；役时--服公役不扰民。这就是以人为本的管理思想。
以人为本的人事管理体制
在对孔子思想的运用上，李嘉诚吸收了宽厚为怀的“仁爱”思想，并与西方的民主自由思想整合。例如，日本的一些企业，在新员工报到的第一天，通常要做“埋骨公司”之类的宣誓。李嘉诚从不苛求员工做出终身效力的保证，他是通过一些对员工有益的事，让员工觉得公司值得效力终身。所以，在长实的发展过程中，并非没有跳槽的，但公司行政人员十分稳定，流失率极低，可以说微乎其微。
企业管理体制上的问题不同于事务性问题，事务性问题不会影响大局，同时也容易解决；而体制上的问题，则往往带有全局的性质，而且如不及时解决，会直接影响企业的前途和命运。在这个问题上，李嘉诚深谋远虑，费了很多心血。
李嘉诚摈弃了家族式管理，而钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学家探索日本经济起飞奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，其商业文化带有厚重的孔子文化特色。这可能正是日本经济创造了奇迹的重要原因。
李嘉诚觉得中日同属东方文化体系，日本企业的经验也值得借鉴。李嘉诚少年时接受的教育，是以儒教为核心的传统文化。在他的公司内部，自然带有儒教色彩。
李嘉诚善于吸收新事物，又绝不人云亦云，他对任何事都有自己独到的看法。
他说：“我看过很多古圣先贤的书，孔子一部分思想可以用，但不是全部。”
他又说：“我认为要像西方那样，有制度比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘孔子。孔子有它的好处，也有它的短处，孔子在进取方面是很不够的。”
李嘉诚说：“要吸引及维持好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。”
李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。长实的员工道：“如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。”
李嘉诚的骂，不是喜怒无常的“乱骂”，总是“骂到实处”。当然，也有骂错之时。一旦骂错了人，他也会知错就改。往往在他冷静后，便会向被批评者赔礼道歉，说明道理。
一般而言，在长实公司，越为李嘉诚看好的职员，所挨的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后，通常又能升职和加薪。
汇集中西方文化精粹的李嘉诚既有重情义、讲仁德的一面，又有拼强手、抢先机的另一面，这种中西融合的经营方式和理念，在很多企业家中并不多见。
在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家族性统治，而更看重西方公众公司的那一套，即公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。他说，如果他的儿子不行，不会考虑让他们接班。只要事业能发展，他不会在乎是家庭内还是家族外的人执掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业乃天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。确实，商场来不得半点感情用事，将家族事业发扬光大，这才是最重要的。相比之下，谁来主管并不重要。
李嘉诚常说：“惟亲是用，必损事业。”
惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。这样一来，必定会严重挫伤外人的积极性，不利于事业的发展。
20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，想来李嘉诚的公司做事，都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾，都是靠自己打拼。
对此，李嘉诚说：“我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。”
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚说：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。”“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确有高人一筹的眼光和胸襟。
家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以显赫一世，但很难维持第二代的辉煌，更难像一些具有先进管理制度的家族企业百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期相对较长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合壁，各采其长，因而形成了自己的独特风格。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成并实施了决策——这是李嘉诚的风格。
经过多年思考的探索，在李嘉诚的现行管理体制中，既有老、中、青相结合的优点，又兼备中西方的色彩，可以说是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，李嘉诚可以说是这一商业帝国的绝对君主，但在集团内部，却丝毫看不到家长制的影迹，它完全按照现代企业的管理模式运行。
不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。
当然，不只是李嘉诚，任何大企业家都有自己独特的管理风格。这种风格的形成，一方面靠学习别人的长处，一方面靠自己在实践中摸索，根据企业自身特点进行整合，因此既不能轻视管理，也不能图省事，照搬别人的经验，非得花费心血自己研究不可。
员工是企业资产的一部分
以对待成人的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。这是研究者研究杰出公司所获得的几个基本心得。换言之，如果你想要有生产力以及随之而来的投资报酬，你必须祝你的员工为最重要的资产。华特生在《企业与信念》一书中说的好：“IBM的哲学包括在三个简单的信念当中。我认为其中最重要的观念是：老板对每个人的尊重，这是个简单的观念，然而在IBM，这个观念占去大部分的管理时间，也是老板尤其应该贯彻的观念。”
这些公司早在几十年前即已开始重视员工，在不景气时，仍然雇用全部的员工，在大家普遍不训练员工时，反而施以额外的训练；以及直呼其名等，这些公司的经理们以种种关怀来驾驭员工。员工才是他们存在的原因，经理们明白这点，而且服膺此事，这种趋势深植于公司内部，自成公司精神，且有专门表达的方式。在旦达航空公司，这被称为“家的感觉”；在惠普，称为“惠普方式”以及“四处走动的管理方式”；在戴那公司则是一直在年报、高级主管的演讲以及政策声明中，使用“大家”字眼，而不用“工人们”称呼；麦当劳公司称受雇的工人是“伙伴”而不是员工；迪斯尼公司称他们是“大伙”；潘尼百货公司唤他们是“同事”。
令人惊讶的是，重视员工也有严谨的一面。杰出公司乐于评估员工的绩效，然而严谨乃源于彼此互相的高期望，以及用同侪评估的方式，而不是由被公文绑得走不开的经理与复杂的管理制度评估员工。事实上，这个做法可能比那些用制度推动政策的平庸公司要来得严谨些，因为再无任何事会比“感觉公司需要你”更诱人。“被公司需要”的感觉是个不可思议的神奇力量，它刺激员工产生高期望。再看，如果你的同侪对你有那些高期望，就会有更多的刺激，激发你表现更优异。人们喜欢拿自己与别人比，诚如老板前面所谈到的，他们也喜欢与标准比——如果这个标准尺度是可以达成的，尤其如果这个标准是有关制订计划方面的。
因此，杰出公司的员工有倾向竞争的心态，这点非常重要。在口惠实不至的机关里，无论经理人员如何费尽唇舌，几乎都做不到以上各点。
杰出公司当然不轻易裁员，然而老板发现鲜有公司能像IBM、旦达航空公司、李维牛仔公司或惠普公司真正付出心力，避免工作人员移动频繁；戴那、迪吉多或IBM则关怀员工、管理员工以及培育员工。在口惠实不至的公司里，“经理”一词，常常井非是卷起袖子与工人一起做好工作的人，却只负责雇人做工作而已。这些不出色的公司从未采纳同侪评估的方式，诸事不公开，神秘兮兮，以为员工还不够成熟而无法应付真相，也不把为了激励员工而突发奇想所做的各种噱头——像奖金、奖品等的原因或目的告诉员工。当流行目标管理时，这些公司当然会试行这些新计划，然而马上惨遭滑铁卢或变成只是表面的官样文章，原因要归咎于“缺乏员工的诚意推行”，而非因毅力不够或部分经理人员不关心。
这导致第二个问题：噱头陷阱。同属流行的噱头——例如品管圈，这点子绝对没错，然而品管图只是一长排机器的最后一站，可以非常有效，也可能用来充当烟幕，掩饰管理阶层不卷起袖子参与实际生产工作的幌子。
在进行这个研究时，接受访问的20名经理中，有18名不约而同地表示：以员工为导向的公司哲学，促使惠普公司成功。这个哲学称为“惠普方式”，以下是创办人惠利特的说法：
“我觉得如果用普通话来解释，这个哲学就是由一种坚定的想法演变而成的政策做法。老板的想法是：不论男女，大家都想有份有创造力的好工作，而且能得到好的工作环境，大家都会把工作做好。
“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且认定员工的个人成就，这听起来简直是陈腔烂调，然而普卡德（另一创办人）与我都真挚信仰这套想法……每个员工的尊严与价值是惠普方式极重要的一部分。由于大家都有这种想法，老板在多年前应当不用打卡钟了，最近干脆改用弹性工作时间。这表示老板信任员工，而且让他们有机会把工作进度配合个人的作息时间……。许多惠普新进人员以及访客经常对另一套惠普方式表示意见。另一套惠普方式就是老板不拘形式，也互相直呼其名。但问题是外人不明白究竟真正的惠普方式是什么。惠普方式是不能以数学和统计来表达的，它是一种精神，一个观点；惠普方式是个感觉，认为每个人都是惠普的一分子。诚如我刚开始所说，惠普方式是个重视个人的观念，它之所以存在，乃因员工已看见它发挥功效，也深信惠普今日的局面，正是这种感觉所造就成的。”