惠普公司处处都有质量管理目标和考核指标，任何部门都不能置之于质量控制之外。公司各生产部门都成立质量控制小组或质量加强小组，全面加强质量管理，始终坚持惠普产品质量第一的宗旨，使品牌永远处于不败之地。
而对于新推出的产品，如果不重视产品的内在质量，只在包装策划上下功夫，同样会失败，且看雅美公司的例子。
雅美公司生产的化妆品在市场上有一定的影响力，他们看到市场上有几种祛斑药膏很畅销，便组织了庞大的研究开发力量攻关，不久便生产出了类似的药膏。
在正式推出产品之前，雅美公司进行了精心的策划，周密的准备。为了吸引消费者长期使用，公司将药膏认为成是化妆品。而且，还让企业员工先行使用，大多数反映都认为效果不错。在产品包装上，采用了瓶装和软管装两种方式，以便在家使用，还可以随身携带。广告设计制作方面，他们选择了一家很有经验的广告公司代理，在报纸上他们用整版或半版的大篇幅刊登广告，在电视的黄金时段插播广告。整个广告的攻势不可谓不强。
他们的功夫果然没有白费，这种药膏上市后，销路不错，使原先畅销的药膏倍受威胁。然而好景不长，半年之后，雅美的销路逐渐萎缩，产品再也推销不出去了。
对此，企业总裁和高级主管们认为原因在于广告的质和量都不够。于是，加大了广告投入的力度。增多刊发报纸广告，重新摄制广告在电视上播映。
然而，这次广告攻势并没有达到预期效果，仍难刺激起销路。企业总裁坚持认为有了广告就不怕销不出去产品，这人不买，还会有别的人买。
但是不久，退货现象发生了，而且在广告刊播的高峰时期，退货反而更多，原因是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分离，有液体流出。这是很显然的质量问题了，但固执的总裁仍执迷不悟，只对产品稍加改善后便继续推出，最终使产品在市场上败下阵来。
这种药膏的惨败也使消费者对雅美公司生产的其他化妆品产生了怀疑，逐渐无人问津了。于是，雅美公司只好从市场中惨然退出了。
二、追求完美质量
现代社会的管理理念是多种多样，每一种都具有其独特之处，都能在企业管理中发挥重要的作用。作为高素质的管理人材，必须把握质量，有完美的质量意识。
麦当劳是一家世界级的快餐店，在质量及其管理环节上，他们的精细让普通人咂舌：麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜扔掉。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用等等，这些都保证了麦当劳一流的质量品质。
为了保证与国际接轨的高质量水平，海尔实施了6σ计划。
6σ（表示标准差）计划是近年来兴起的一种质量管理办法，它运用统计数据测量产品接近其质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降低成本，提高顾客满意度。在统计质量管理中，σ前的数字表达着重要的意义。具体来认为：
1σ，68％的产品达到要求；
3σ，99．7％的产品达到要求；
6σ，99．999997％的产品达到要求。
6σ是完美的状态，或者认为是可能达到的完美状态。6σ意味着每100万件产品中只有3．4件是残次品。如果这一种产品或一套生产工序达到了6σ的水平，就代表着其质量管理水平已登峰造极。
总的来认为，实施6σ后可获得如下效益：
增加盈利根据客户定义的关键质量
环节监控运作提高经济效率
增强竞争地位
减少浪费
消除重复劳动成本
提高生产率和质量
摩托罗拉是第一家引入6σ理念的美国公司，那是在20世纪80年代末90年代初。其结果是产品残次率大为降低。从4σ提高到5．5σ，节约了22亿美元。到了1994年和1995年初，6σ的概念在美国通用公司（GE）开始传播。
1996年初，GE总裁韦尔奇着手制定了6σ方案实施时间表，预言通用电气将在4年内成为一家6σ公司。当时通用的质量水平不高于3．5σ，大约是美国企业的平均质量水平。这一水平每100万次的操作中有近35000次的失误。要想在2000年达到目标，意味着每年平均降低84％的失误率。这是相当困难的，因为摩托罗拉公司用了整整10年才达到5．5σ。
为了实现这一目标，通常公司采取以下步骤：
评估：对每一个生产环节和事物进行评估。首先找出对质量有影响的关键性环节，然后对其事物影响进行评估。
分析：找出失误产生的原因。主要使用统计工具和其他方法找出造成失误的主要变量。
改进：改进每一个生产环节和事务。确定主要变量后，测量出各变量影响的程度以及重要变量的最大可接受变动范围。最后，调节该环节，使之保持在可接受的范围内。
监控：认真地监督每一个改进方法是否得以坚持。使用统计监控工具或基本调查表等方法，确保调整后的生产环节的重要变量保持在最大可接受范围内。
调查、评估、分析是为了找出发生质量问题的根本原因所在。为了促进6σ的概念在整个公司被了解和贯彻，韦尔奇不断在演讲中宣传这个计划，并且于1996年春季，发放了一本题为《目标和旅程》的小册子。这本小册子只有6页纸的篇幅，简明概述了6σ的内容。通用电气员工并不需要记住所有内容，但他们必须掌握其中的主要精神——公司对这次行动将全力以赴，并为之投入巨大的时间和财力。
另外，韦尔奇促使人事晋级制度与6σ挂钩，他希望通用电气全体职工自愿参加6σ的培训，为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将120位副总裁40％的奖金与落实质量计划的成果挂钩，他多次强调：要么全力以赴，要么一走了之。
那么被成功者与高效能人材称道的6σ计划的评估标准又是什么呢？可以归结为：
顾客满意度：每个事业部都进行客户问卷调查，请客户给通用电气打分，并对影响质量的关键性因素的满意度进行分类排序评分。当某项因素的满意度未列人最佳一类，或者被客户认定为最佳，而分值低于4分（评分范围为l～5分）时，则认定为一次失误。通用电气测评出每百万份调查问卷中出现的失误率，并要求每个季度汇报评估结果。
低质量成本：由三个部分构成：鉴定成本：大量的检验工作；内部损失成本：废品和返工；外部损失成本：主要指售后质量保证等。通用电气每季度调查这三部分的总成本。
供货质量：调查每百万件外协件的缺陷率。
内部表现：测评生产工序中出现的失误率。
生产能力设计：进行CTQS抽样检验，测评其达到6σ要求的比率。所有新产品全部按6σ标准设计。这一评估标准非常重要，因为设计方法通常会直接影响失误率。
6σ的成果大大超过了韦尔奇的预期和设想，通用电气第一年为6σ计划投入2亿美元的经费，因质量提高而节约的费用达到1．7亿美元。1998年，通用电气继续扩大它的6σ计划，投资4．5美元用于员工培训，结果，通过6σ计划节省了7．5亿美元，1999年节省的费用达到10亿美元。通用电气1998年的运营毛利达到创记录的16．7％，比一年前整整提高了1个百分点。据估计，在实施6σ计划之前所付出的质量成本（质量停留在3σ或4σ水平上）占通用电气年收益的100至150，高达80亿美元至150亿美元。通用电气期望通过质量行动，节省下这笔开支。
任何质量行动的核心目标是使客户满意。实施6σ计划后，顾客会注意到以下变化：更高的满意度更好地满足他们的需求，更好的产品一致性，更快的新产品开发，创造历史上最高的质量水平。
为了保证与国际接轨的高质量要求，海尔也实施了6σ计划。
为了实现6σ计划，海尔对全体员工进行培训。海尔认为要想达到6σ水平，关键在认识上，不能单纯去为数字研究数字，为指标研究指标，而是要扣住6σ不断改进、不断提高、追求完美的精神。正确的做法应该是从追求效果的目的出发，通过一定模式，达到更好的效果。这样，须在竞争激烈的外部市场环境中不断改进、不断提高，以变制变，靠制度创新变到别人前面。为了达到6σ水平，海尔要求中层干部首先要给部下提供发展的空间，形成人人争先的氛围；其次要给每个人制定一个考核的指标，以使每个人能够真正日清日高。总之，要人尽其才，尽人之才。
实施6σ管理之后，海尔的工作效率有了显著提高，以前认为不可能达到的或很难达到的标准现在都已超过了。自冰箱事业部一分厂实施6σ管理以来，许多员工设立了自己的课题。例如焊接工，如何提高焊接一次合格率呢？技术人员与焊接操作工共同找出了影响合格率的几个因素，然后通过数据统计分析，确立公关课题。技术科还给每位员工制作了一个6σ标准牌，牌上标示有员工攻关的课题、具体实施的措施和考核办法。技术科还别出心裁地用红色牌。黄色牌、蓝色牌表示工作完成的情况。红色表示超额完成，黄色表示没有完成，蓝色表示完成，员工把牌挂在胸前，一目了然。运用6σ管理之后，有的工作效果确实比以前成倍提高了。
完美的质量，奇妙的管理。巧妙地利用6σ计划，形成了企业的质的飞跃，建立起高度的信用，提高每个人的工作效率，这就是6σ的优势，21世纪高效能人材的智慧。
三、品牌理念是前提
这是品牌的基本概念：如果想创建一个有持久生命力、难于被击败的公司，除了确保公司的客户了解产品和公司以外，更重要的是设法和客户建立起一种深厚的感情，这种感情能让客户面对众多同类产品时愿意选择你的产品。我们都知道洗衣用的各种不同牌子的清洁剂之间并没有什么明显的不同，但我们中的许多人宁愿付双倍的价钱去买一瓶心中最容易接受的清洁剂。那我们为什么不在互联网方面利用这一规则呢？
在互联网领域品牌是非常重要的，它就等同于你公司的名声和你的演讲。一个公司的商标、名称和它所有的产品都用同一个名字，在计算机业是非常罕见的现象。一些知名公司，如微软、英特尔、福特和宝洁等，都没有把它们所有的产品以某一个独特的、著名的、拥有自己品牌的产品为中心。雅虎在这方面却有着先见之明，它从一开始就把公司所有的产品都冠以同一个名字，并不断加强这一品牌的实力和公众认可度。
在杨和菲勒创建雅虎的时候，他们就知道拥有一个永恒的品牌的重要性。今天，你很难找出一个不认可雅虎的企业品牌并对它有意见的人。它跨越了国界、文化、年龄、性别、教育水平和技术知识的界限。
《品牌周刊》（BrandWeek）的一篇文章解释认为，雅虎的管理层在一开始就决定把公司的发展目标定为内容和类别的丰富，而不是简单地追求速度和供给。大约在1995年人们还只把杰瑞他们3个人看作是小丑而已，他们把雅虎的长期目标定为创建公司的品牌上，很自然地，他们的这种思想当时也被人们认为是异端邪认为。尽管那时杰瑞和大卫没有被公众接受，但今天他们却成了英雄人物。这篇文章接着认为结果是造就了一个人人都支持的公司：从华尔街到老妇人到老板到媒体到一群忠实的员工，在这个世界上最富竞争性的劳工市场上，雅虎的员工每天的工作和生活都很轻松惬意。让自己的企业品牌普遍深入人心并成为用户所忠诚的目标和茶余饭后的谈资，这不正是一个品牌所追求的目标吗？
雅虎对人们来认为似乎有着无穷的魅力，这一点没有几个公司能做到。《商业周刊》1998年的一篇文章这样评价雅虎，雅虎就像是用魔法召唤出来的，它流行但不庸俗、易于使用但不是过分简单化，雅虎的用户与苹果公司的有所不同，他们更像是在追求一种时尚。苹果能得到用户的拥护是凭借它本身的声望，但是别忘了，苹果比雅虎有着先成立10年的优势。
一些互联网公司经常认为自己拥有最好的搜索技术，竟相鼓吹自己的网站上有着难以抵挡的诱惑，每当这时候，雅虎所做的就是证明它们都在吹牛。雅虎采用了一种非常机智的做法，那就是以退为进。雅虎的管理者们明白互联网的用户具有与现实世界的用户相类似的看法和习惯。马里特认为，我们清楚地明白我们应该做什么。这是一个容易产生骚动的时代。雅虎不想成为一家技术性公司。
雅虎意识到，除企业品牌之外，如果用户在雅虎上开始他们所有的网上活动，那么这些访问者就将成为公司在竞争中取得成功的最大优势。传统公司和电子商务公司都知道雅虎能极大地帮助它们联系到潜在用户。就像公路上的路牌一样，广告客户们知道有一半的人愿意把雅虎作为他们旅程的终点站。今天，网络接入点的浏览量占整个互联网的15％，但它的广告收入却占整个互联网的70%。《上方》杂志的一篇文章这样写到，接入点（portal）的影响要比网站大得多；它们是网络帝国的黄金通道，广告客户都愿意选择这里，即使付出高昂的广告费也在所不惜。现在，他们有了雅虎。
雅虎是投资者最青睐的少数几家互联网公司之一。结果使雅虎的股票价值不断飙升，雅虎得到了惊人的收益并不断发展壮大。
结论就是：品牌＝金钱（Brand=＄）。
四、树立企业管理者的品牌
许多公司都没有意识到这样一个明显和简单的事实，那就是除产品外，还应对管理队伍进行宣传和提倡，尤其是在他们取得出色业绩的时候。杰瑞·杨和大卫·菲勒的形象是一个公共关系部门的梦想。他们年轻、谦逊、聪明，好像是偶然之间发现了新大陆。他们是用美丽包装掩饰的美国梦想，更值得一提的是，尽管他们都没拿到斯坦福大学的博士学位，却比在世界上任何其他大学拿到博士学位的人都成功。斯坦福已经成了一个互联网的好莱坞，它为互联网培养导演和制片人。