一天，贝索斯打开电脑，发现有一位中年妇女发电子邮件给他，抱怨亚马逊书店的包装很难打开。他第二天就重新设计了商品包装结构——一样坚固耐磨，但开启十分方便。
1998年12月，贝索斯宣布让出一部分网页空间，让出版商做新书促销广告。互相利用网页空间做广告，这是网络上常见的事，可贝索斯的举动，却引来顾客的强烈不满。各种电子邮件，带着顾客的不满和批评，急风骤雨般地飞来。人们担心，一直坚持高标准选书的亚马逊会受到金钱的污染。
贝索斯震动了！第二天，他马上宣布改正；同时，他向顾客宣布，将实行所有新书不满意则退款的政策。他大声地向顾客保证，不管书籍是否被损坏了，甚至是个别读者故意撕破几页，或者你觉得内容不满意，都可以获得全额退款。
这种独一无二的决策，这种独一无二的做法，只有贝索斯敢做。
他曾经认为，在网络上，如果一个顾客觉得受到了冷落，那他告诉的就不会只是5个人，而会是5000个人。
贝索斯的亚马逊网上书店，拥有顾客已达1310万人，终于击败了美国最大的巴诺书店——它有着120多年历史和1000多家连锁店。
贝索斯投身于新兴企业的决策，结出了美丽的果实：
亚马逊网上书店的市值，达到了300亿美元，远远地超过美国原来最大的两个书店巴诺和博德斯书店的市值总和。
1997年5月，亚马逊股票以每股9美元的价格上市，到1998年11月底，竟涨到209美元，足足涨了23倍。美国《财富》杂志认为，贝索斯的财富可以买下整个冰岛，因为整个冰岛的国民生产总值也不及贝索斯。他还可以用剩下的钱再买12架波音飞机。
1999年12月，全球最大的互联网书店创始人、亚马逊网上书店的创始人、现任亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯，由于革命性地改变了全球消费者购买方式而登上美国《时代》周刊本年度封面人物。
一顶顶桂冠向贝索斯飞来，电子商务教父、电子商务第一人和网络拓荒英雄等。
如今的贝索斯，已成为世界名人，可他依旧穿着一身咔叽布衣服和一双咖啡色的橡胶底鞋子，奔进奔出忙得正欢。他37岁就可以认为，我没有失去那个大好时机，我没有后悔！
十、市场规律不能违背
市场规律是客观的，它是竞争成败的衡量杠杆。老板在市场竞争中，必须要找出规律性的东西，以便避免盲目性。
1982年10月19日，在世界汽车行业中颇有名气的跑车大王德罗里安被美国联邦调查局拘捕。这一消息震惊了西方商界。
德罗里安汽车公司的目标是：生产自己设计的名贵汽车。这种名贵汽车不同于德国的奔驰汽车，在一些人眼中，奔驰汽车象征着地位和财富，而德罗里安要设计的不锈钢汽车是轻型的比赛用车，而不是轿车。
德罗里安设计生产的高级跑车名为DMC～12。这种跑车是完全防锈的，整个车身用不锈钢制造，最高时速可达2O0多公里。双门向上打开时，犹如一对海鸥翼，使人产生一种振翅欲飞的感觉。从外型上看，DMC～12确实很有吸引力。
但是市场对这种汽车是否真的需要？需要量是多少？这是事业成败的关键。
德罗里安汽车公司出厂前，曾请市场调查公司研究市场占有率，答复是每年最多只能销售DMC～12型跑车12000辆。这一数字同后来的实际情况相比，已经过高。
然而，头脑发热、自视过高的德罗里安，根本不把市场调查公司的调查结果放在心上，他坚持把年产量定为2万辆，每天生产80辆。德罗里安置许多人的忠告于不顾，甚至认为：基督与他都是被排斥的局外人，而不肯与传统妥协的局外人往往能做成大事。
这种无视市场规律的做法，一开始就给德罗里安的汽车公司埋下了祸根。不久，祸根蔓延，市场开始抛弃那些违背市场规律的人。
DMC～12型跑车投入市场时，由于其外观新颖，确实很受一些消费者的青睐。但它的弱点很快就暴露出来了：这种车车身用不锈钢，虽然名贵华丽，但稍有破坏就很难维修；这种车除一f外型独特外，没有多少创新的地方，甚至连海鸥翼式的车门，也是借用50年代奔驰Cll型车门款式加以改良而成的。
DMC～12型跑车销路之所以不理想，还有一个重要的原因就是跑车出厂时间太久，定价过高。公司决策人德罗里安主观认为这种跑车适合70年代，因为当时世界经济发展平稳，消费者需要品位较高。然而80年代，世界经济与市场环境发生了很大变化，车子开始投放市场时，市场上的竞争对手除原来的雪佛莱外，还有万易得、保时捷以及得胜等牌子的跑车，而且价格比DMC～12型跑车低得多。经济的不景气，使许多对这种跑车感兴趣的人放弃了这种偏好而改购价格比较便宜的其他牌子的跑车。
结果，从第一辆DMC～12型跑车投入市场算起，他的年销售量只有5500辆，与2万辆的目标相去甚远。大批跑车积压在仓库和汽车零售商手里，公司开始出现亏损。
德罗里安醒来时已经太晚了，等待他的除了冷遇、敷衍、白眼之外，还有渐渐逼近的1700万美元资金的还款的期限。他决定铤而走险，从牟利甚高的毒品买卖上寻找出路，以挽救濒临破产的公司。
德罗里安将自己的打算告诉了一个叫科尔的朋友，表示他愿意投资毒品买卖，并希望从中获取5000万美元的纯利。但他没有料到，科尔是联邦调查局扫毒行动的一个合作者。
1982年9月20日，德罗里安在科尔的安排下，与联邦调查局正在通缉的大贩毒犯赫特列克会面，两人订下了详细的运毒计划。按计划，双方应在10月19日乘飞机由纽约飞抵洛杉肌，完成毒品交易。
一切证据到手，该是收网的时候了。10月19日，当德罗里安登上飞机飞往洛杉矾时，已有3名联邦调查局的调查员同时坐在他身边。
在德罗里安被拘捕的同时，德罗里安公司的2600多名职工加入了失业大军，很多为德罗里安公司提供零部件的小厂也纷纷宣告破产。德罗里安汽车公司债台高筑，负债额高达1．2亿美元，350多名无担保债权人何时才能收到欠款，犹如茫茫大海，遥遥无期。
德罗里安的失败，根源在于他自视高明，无视市场规律，硬性要将市场没有销路的产品推向市场，结果造成产品积压，企业亏损。为了满足其奢华的生活，也为了摆脱企业的困境，德罗里安又铤而走险，妄图通过贩毒牟取高利，最终身败名裂，锒铛入狱。
十一、创造自己的生产模式
一个公司能否具有自己的生产模式，标志着已经做到了什么规模和程度。
20世纪初，享利·福特为了降低T型汽车的生产成本，使数以万计的美国人都能买得起，创造了新的生产流水线。这种生产流水线，使汽车由单件生产变为批量生产，大大提高了生产效率，也震惊了世界，引起日本企业界的好奇。195O年春天，日本丰田汽车公司总裁丰田喜一郎，带领一个代表团来到福特汽车公司参观考察。他们希望从美国人那里学到先进的管理经验，以改变日本汽车工业的落后状态。
来到福特汽车公司，丰田喜一郎他们看到了高大的厂房、宽敞明亮的车间、一排排望不到进的机床设备。回国后，丰田和总工艺师大野耐一认为，不能完全照搬福特公司的大批量生产方式，应考虑本国国情。丰田喜一郎认为本国土地很小，人口密度大，自然资源贫乏，加上战后经济不景气，必须在借鉴美国福特公司经验的基础上，创造自己的生产模式。
于是，丰田喜一郎认为只能建立多功能的生产线，走高效率和低投入并举的路子。
高效率和低投入是降低成本的两条途径。福特公司做到了高效率，而丰田是要在高效率的基础上做到低投入。丰田公司改福特一机一用为一机多用，创造了快速更换模具的技术，以克服缺乏足够多机床的困难。丰田公司不仅改变了福特公司直线式的流水生产线，而且实现一人多机操作，同时也克服了厂房小的困难。
丰田喜一郎认为提高效率必须彻底消除制造过程中的无效劳动和浪费。为此，丰田喜一郎不断追求最优的生产系统设计和最佳的操作状态。设计一个生产系统，能高效地生产100％优良产品，并在需要的时间，按需要的数量，生产所需要的工件。因此，他们实现零废品、零准备时间、零存量、搬运量最低、机器损坏率低、生产提前期短、批量小的生产目标。
丰田公司在降低成本上获得了巨大的成功，而在提高效率上比福特流水线的大批量生产方式也有了质的突破。福特流水生产线上，人是要适应机器的，强调人动作的标准化；而丰田生产方式，要求人是技术全面而互相合作的人，班组是战斗的集体，当一人多机中的某人出现意外时，别组的工友会自动项上。丰田生产模式使人力资源达到了最优化的配置。
这种生产方式使丰田公司获得了巨大的成功，廉价优质的丰田车畅销世界各地。美国人震惊了。美国许多研究机构成立了专门研究丰田模式的研究小组。通过研究，美国人认为丰田生产方式是一种瘦型生产方式，而美国的许多企业都患有肥胖症，需要减肥。美国开始借鉴丰田的生产模式。
1990年，美国MIT的一个研究小组耗资500万美元，经过5年研究后提出：丰田生产方式是人类创造物品的非常优越的方式，它能够广泛适用于世界各个国家的各种创造业，并预言这种生产方式将成为21世纪制造业的标准生产方式。
丰田喜一郎在对待国外先进经验时，采取的是一种理智的态度，是借鉴，而不是盲目的照抄照搬，在结合自己国情的基础上创造式地吸收。
丰田喜一郎创造的新的生产模式，使日本汽车工业后来居上，迅速占领国际市场，以致有了车到山前必有路，有路就有丰田车的景象。丰田喜一郎也以他的远见卓识成为国际企业巨子。
§§§第二节让名牌成为习惯
——质量管理
企业的实力最终靠产品认为话。提高产品质量和服务质量，是公司老板的必修课。不注意这一点，公司迟早要失败。
真正的好产品是消费者体会出来的，不是靠评比评出来的。只有消费者买得放心，用得称心，才能真正赢得市场。如果有一个不合格产品流向市场，那就可能成为毁坏企业声誉的重型炸弹，兴许就是企业末日的开端。所以要加强质量管理。
一、质量是企业的生命线
老板必须明白，质量是一个企业的生命线，绝不能做不重产品质量的生意，否则就是砸自己的牌子。
麦当劳快餐店每天吸引了成千上万的顾客，其经营之道除了快、清洁、服务好之外，还有一个扔字，即食品制作之后，只要10分钟卖不出去，就扔进垃圾箱。
这一个扔字，的确很值得玩味。一个好好的汉堡包、苹果派，制成了10分钟后，顶多是口感稍欠一些，而营养成分一点没减少，何必扔呢？
然而，麦当劳却是在进行一场心理战——名副其实的新鲜口味；也是在进行一场质量战——无可挑剔的信誉和质量。
青岛海尔集团是我国家电行业中第一个通过ISO9001（认证的企业，总经理张瑞敏把质量现做企业的生命，在琴岛海尔创牌之初，他们自己查出76台不合格电冰箱，张瑞敏在厂内举办了废品展览会，并当众砸烂了这批不合格产品，使全厂职工深受震动。由于全体职工齐心协力严格质量控制和质量管理，Haier品牌在消费者心目中的信誉越来越高，成为当今中国家电行业的第一名牌。
无锡小天鹅股份有限公司生产的小天鹅全自动洗衣机，曾连续5年市场占有率在40％以上。小天鹅靠什么飞得如此高远，成为全国洗衣机行业公认的排头兵？
小天鹅公司的全体员工认为：质量是企业的生命；广大消费者是企业的衣食父母。
小天鹅公司已有20％的职工在市场一线上，有60％的职工轮流上过国内市场，8％的职工进过国际市场，100％的干部上过市场。这样，员工们目睹了市场激烈竞争，聆听了消费者的呼声，领略了中国产品的地位，更重要的是扭转了计划经济下，技术人员认为产品达标就是技术合格，生产工人认为检验过关就是工作完成，销售人员认为资金回笼就是形势大好的简单想法。
在别的企业花钱大登广告之时，小天鹅厂却开展了形式多样的花钱买意见活动。1994年9月组织了小天鹅技师与服务万里行活动，又组织了花钱买意见活动。这次活动共收到消费者信函4．1万多封，对产品质量、新品开发。售后服务、营销策略等方面提出了宝贵意见。
小天鹅洗衣机结构复杂，自身重达37公斤，用户最担心的是，一旦坏了怎么办？小天鹅厂在注重产品质量的同时，对售后服务工作倾注了大量心血。厂里成立了技术服务部，不断完善健全售后服务体系，配备了电脑，建立了用户档案，使用户反映的问题件件有记录、有处理结果。他们还在全国同行中率先推出特色服务，给用户发放金奖产品质量信誉卡，将服务公约公布于众，并坚持上门服务，约期不误。如果拖延时间，每拖延1天维修人员向用户赔款5元。
为了让用户彻底放心，他们为广大用户办理了责任保险，同时在全国各地不断完善服务网络，做到省有中心，市有特约，县有社会点，统一规范管理。比如他们计划再增设100个维修点，除坚持技师信誉卡的服务制度外，还将开展新的服务项目，给用户以更多的实惠。对购买小天鹅的新用户若半年内因质量问题出现故障的，可以无条件退换。
质量是企业的生命，质量是品牌的核心，离开质量而谈品牌，等于是在贩卖狗皮膏药，何来大排场？
世界上，没有哪个知名品牌不是以质量为基础。例如，美国惠普公司成功的要诀就在于以质量为本，视质量如生命，围绕质量来进行品牌经营。
在惠普看来，追求数量、规模上的世界第一是次要的，最重要的是要在质量上保持世界第一。
惠普公司的质量控制从产品设计时就开始了，然后抓生产和市场销售过程的质量控制，实行闭路网络状的反馈控制，循环往复，始终如一，常抓不懈。
惠普公司规定，设在全世界60多个国家和地区的180多个经销处，必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析的报告。
这些信息会很快反馈到设计部门，以便使新型号的产品质量好上加好。
为了加强对产品质量的跟踪，密切同用户的联系，惠普公司把新聘来的管理硕士或电子工程师，分配到与产品推销有关的岗位上去，使他们了解用户对公司产品质量反映的第一手材料。