书城管理管理智慧
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第24章 当官不靠两个口(2)

他带来4名助手和3个装满了有关公司及其生产的资料和分析材料的手提箱,在赶赴分公司之前的两小时之内才通知公司的管理部门,一到便立即召集4O名高层经理开会。会上,他简要地概括了他对公司现状的分析意见,他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向,他明确指出公司目前的经营行为很不令人满意。接下来,他当场解雇了4名高层经理并限令他们两小时之内离开公司;他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动,他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布他的助手将安排他与公司每位经理会晤,从第二天早上7点开始。这样,60分钟的会议结束了。

在随后的关键的6个月中,那些留在公司的人积极与他合作。

这是以快刀斩乱麻,坚决果断采用强硬手段解决问题的一个成功范例。这个经理为扭转公司局面而采取了极端措施,他的强权统治可能导致他手下经理们的集体辞职,而使公司瓦解。但他仍然那样做了,因为他觉得除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候,使用认为服的方法太费时间,而且如果人们不听从劝认为,认为服的方法将完全失效。

一些在老板工作上感到顺手的老板并不常用以权势压人的方法,因为他们知道这样做会冒一定风险,会引发一些问题。无论手段多么高妙,高压统治最终还会招致他人的抵制和报复,极端手段是在极端的情形下采取的。

二、适当授权

授权要适当,对员工的授权既不能太轻,也不能太重。太轻,就无法充分激发员工积极性,员工很难尽职尽责;太重,又会形成大权旁落的现象,局面难以收拾。员工的权力一旦超出了合理范围,制度法规就无法顺利贯彻执行。

适当授权,不能超负荷授权,要根据员工的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责,被授权者在工作中就会找不着北,无所适从,整个组织就会失去战斗力,甚至出现混乱。有的权力尽管很轻,但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放,弄得员工顾此失彼,手足无措。

适当授权,还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之,则少授权。

老板授人以权,必然能使此人的才能得到充分发挥,而授权者所借用的正是这种才能。

丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆,更因为它一流的服务品质。同时,丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如,某位顾客住进一家丽晶酒店,发生了令他不满意的事情,不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素,只要他探出头对走廊上的服务员发出抱怨,就会得到这样的回应:不论他是对哪一位服务员提出抱怨过程,都会是一样的,每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。

丽晶酒店的经营理念是,让人人成为老板。在丽晶酒店,工作人员做事时不需要向老板请示,不必请教经理,也不必翻阅工作守则,他们直接分辨问题,用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作,这笔不少于500美元的预算可以立即启用,不需要开支票,马上就可以补偿顾客的抱怨。

另外,如果酒店中小酒吧很脏,他们会立即派人来清理,倒一杯表示敬意的酒,然后免费赠送一听饮料,旁边再摆上一盘水果,补偿对顾客造成的不便。

像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的,目的在于让事情顺利解决。这种做法将员工视为解决问题的锁钥,要求员工不只是做好自己份内的工作,还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。

授权不只是单纯的表面行动,更要引发个人的责任感,让事情做得好且做得正确。

杰克·韦尔奇对授权有深刻的认识,他认为,过去,我们的管理人员习惯于对员工指手划脚,指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务,但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后,情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情,管理层甚至没有想到,但是我们的员工不仅替我们想到了,而且还默默地做完了,实现了。

授权,是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任,进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作,人人都能发挥专长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。

授权作为一种老板艺术,有许多授权技巧。

带责授权。授权要明确员工的责任,这就是带责授权。明确地将权与责同时授予员工,既可以促使员工完成工作,又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。

带责授权,首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让员工正确行使自己的职权,更好地实现授权目的。老板带责授权时,要注意不授出最终权力和责任。作为老板当然要明确自己的职责范围,凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题,比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等,决不可轻易授权。也就是松下认为的,大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。

另外,如要把同一方面或系统的工作,向两个或两个以上人员授权,记住,后果责任要落在其中一个人身上,让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使员工各司其职,各守其位,各负其责,避免发生争功倭过和扯皮。

保留控制权。授权既要适当,又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权,不是放任不管,而是保留某种控制权。通过这种控制权,把老板与员工有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面:一方面,老板握有主动性、灵活性,授权的范围、时间由老板灵活掌握;另一方面,虽然授权应相对稳定,但也可根据实际需要随时调整,做到能放能收,能扩大也能缩小。

美国通用电气公司在不同的时期,采用过不同的权力管理方式。1971年,他们在原有的事业部内设立了战略事业单位。这种战略事业单位是一个独立的组织部门,拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理,可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐,又可以拥有相当于分部的权力。7年后,公司又实行执行部制,在原先事业部的基础上又加了一级管理,等于是向下收回了一些权力。在这里,公司最高老板层牢牢把握着控制权。

坚持信任原则。授权前,老板先全面了解和考察将被授权的员工,看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样,既可以让他当助理或其他代理职务,试用一段时间,以便观察了解。然后再决定是否可以授权,避免出现授权后不合适的情况,造成不必要的损失。经考察认为可以信任者,则确认可以。一旦放心使用相信员工,就不要零零碎碎地授权,可以一次授予的权力,一次就援下去。

干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。老板应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的老板和检查,不要去指手划脚,随意干涉。

信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有老板信任员工,员工才会信任老板,并产生一种向心力,使老板和被老板和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同事关系。

授权与信任密切相关。一个老板如果不相信员工,那么就很难授权于员工,即使授权了,也形同虚设。有的老板一方面授权于员工,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎伐庖,包办员工的工作;越权指挥,给中层老板造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉员工的具体业务,甚至听信谗言,公开怀疑员工等等。凡此种种,都会挫伤员工的积极性,不利于员工进行创造性的工作。

集中指挥权。授权的目的是为了让员工分担更多的责任。授权后,老板尽力发挥自身的统帅综合才能,协调各方面力量,保证各部分的发展更好地服从于全局目标。老板要把最大限度地向员工授权与保证指挥全局的权力统一起来,严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则,老板就会对整个组织系统失去控制,导致另一种失责。高明的管理能做到大权独揽,小权分散,不离原则。处理大权与小权、集权与分权的关系,显示出主管人员授权水平的高低。

定期考核。主管人员在权力授出后,还要留心定期对员工进行考核,对员工的用权。情况做出实事求是、恰如其分的评价,并与员工的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成,也不能求全责备。要看工作的质量,是否扎扎实实,认真细致,是否有实效。考核既要看到近期的业绩,又要看远期的业绩;既要看整体,还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作,这是短期的行为。工作有失误,只要不是员工故意为之,就要耐心帮助员工纠正改过。