——制度与权力
火不拨不亮，马不催不奔，人不激不发。老板的作用在于建立各种激励机制，激励部属兢兢业业地工作。正确地激发部属的干劲，是达到有效老板的重要途径。
§§§第一节不是管卡压
——制度管理
企业无论大小，都必须建立健全各项管理制度，实行科学有效的管理与控制，才能使企业的生产经营活动正常运转，创造良好的经济效益。
在谈到如何管人时，松下幸之助认为道，日本企业这种金字塔般的结构之所以具有这种超稳定性能，正是由于日本企业老板并不强调雇主和受雇者的截然区分。
人才是企业成败的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点。才能造就人才。
日本成功的老牌公司都十分重视调动人的积极性，并把它作为经营的要件之一。充分发挥人的才干，这不是靠热情和个别行为所能获致的，需要一套严谨的管理结构与一整套制度和原则。所以，日本的企业具有一种金字塔般的结构，处于金字塔顶端的是董事会会长（即董事长），接下来依次是社长、副社长、专务或常务董事、董事、部长、部长代理、课长、课长代理、主任、系长、课员。在这金字塔般的结构中，会长和社长的职能不太明确。
作为一种金字塔式的管理结构，权力义务分配自然就特别的明确，就一般而言，董事会会长是一种作为长老的名誉地位。越到底下基础越大。社长老板各个部的部长，各部部长老板各课课长……凯恩斯曾认为过：现代资本主义完全是非宗教的，没有内部的联合，也没有许多公共精神，它往往（虽非永远）不过是一个拥有者与追求者的集合而已。针对资本主义企业这一通病，日本的老板们采取的这种金字塔式的管理作法确实有一定借鉴之处。
具体认为来，假如一个公司经营得法，其关键人物并不是总经理或董事们，而是任何经营有方的公司的部门负责人。日本企业的部和课大致有：营业部（下设营业所、课）、制造部、研究开发部、经理部、总务部、人事部、计划部等等。部门代理负责人与课一级的负责人也起着至关重要的作用。几乎每一个进日本企业的人都被领到一旁，去听关于与自上而下行政命令相反的自下而上首创精神的好处。在日本，这种金字塔式的管理结构是加以伪装的自上而下的管理。一般情况是，部门负责人是制定战术计划的人。他们出席无数会议，作出一致的决定。通常，基本计划是由最基层机构提出的。然后，由部门负责人逐级上报，征求意见和同意。当然，其获准通过之前，还要举行长时间的会议，做出删节和更正，以便在分发最后的定稿之前，使每个人都能畅所欲言。最后报至常务董事一级，上面已盖满印章，并已接近最后通过了。有关董事也许已详细了解其进展情况。事实上，也许就是他创议的；但如果他是一个考虑周全的经理，那么他就会煞费苦心地把这些建议都认为成是由其员工所提出的。
等到报告送至总经理那里时，就只待他签章了。总经理即使对报告的进展情况不甚了解，也会知道有这么一件事存在。他一般毫不犹豫地签发这个报告，这是他的责任。如果提出的计划在执行中发生很大差错，那也不是负责计划的高级助手负最后责任，结果乃是在下周于董事长的办公桌上出现总经理的辞呈。
一般来认为，大的日本公司的董事会和高级行政人员拥有二三十名成员甚至更多，因此需要有一个常务董事会或执行委员会，负责研究和处理日常事务，它是真正的权力机构。
在日本企业中，董事长或社长只要健康状况允许，可以常期在职，而其他职务，则要求在60至50岁之间退休。日本公司的总经理职务很少是世袭的。日本老板联合会（日经联）主席大概文平曾对一个记者评论道，可以这么认为，在日本很少高级管理人员一开始就是如此的。这是件大好事。多数人在各自公司的工作中一直于到董事一级。但真正成为‘杰出人物’的途径是为大学毕业生保留的，而不是靠资历而取得的。
我们或许认为荣登宝座即金字塔最上部的人可以为所欲为。其实不然，老板就是企业烦恼的承担人，薪水就是烦恼的承担费。薪水越高，烦恼越多，烦恼是挑战者，是试金石，成功的老板常以烦恼的解决作为个人才能的镜子、人生价值的标尺。虽然老板是一个公司的首脑，令必行，行必果，有着无上的权威，但同时他更应该是虚心向上的人。虽然处在金字塔最上部的日本老板们难免有一种官气，但是，日本优秀的企业经营主均十分清楚，他们的地位是靠什么支撑的。因此也决不肯冒使自己的基础产生崩裂的危险。
日本企业这种金字塔般的结构之所以具有这种超稳定性能，正是由于日本企业老板并不强调雇主和受雇者的截然区分。他们具有一种家长式的作风，但他们并不具有伟人思想，他们深深感到，是否有一个为企业进步而努力工作的群体，是企业成败的关键，所以这种看似形式上具有森严等级特征的金字塔式管理结构，实际上是经营中的家庭式体制。松下公司的首脑松下幸之助把自己当做公司里最差的人，他意在指出老板要有一颗极其谦虚的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工，上下一体的机制，由此去激发员工的责任感、主动性、创造性。不具备这种心态，就不可能成为一个成功的老板。
日本这种金字塔式的管理结构产生了这样一个结果，即日本典型的上层工商业者像信奉宗教一样，越来越觉得在经营和发展中公司应该像一个大家庭，总裁就好似雇员们的父母。工人们有义务热爱、关心他们的公司，永远忠于它，而把对金钱、物质的追求放到次要的位置。公司要求每个人大公无私，本着个人、公司、国家三者均利的原则愉快而和谐地工作。那些地位显赫的日本工商业者从而把自己看成是仁慈的指导者，他们的指导原则理当受到人们的尊重和拥戴。
§§§第二节学会无为而治
——授权管理
权力是老板表现自己管理手段的体现，但过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。那些死抓着权力不肯放的老板，因权力太多的缘故，往往滥用权力。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会过度，形成权力扩张的现象。
一、用好权力
切忌代办一切。命令是让员工执行的措施，而老板不能代办命令。这是命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。像这种不顾别人立场，强制的命令方式，是身为老板绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加对方反抗的心理，只能收到相反的效果。
真正优秀的老板，不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重老板，老板又何必处处表现出在位置上的权力呢？
有些老板，当部属不按己意而行时，往往不愿花点时间与部属商谈一下，马上搬出权力，想借此操纵对方。即使也不是用强硬的态度，但此种行为即明白表示，他不相信部属的能力。要相信部属——这是最重要的。欲期待部属有所表现时，首先要相信他的能力。
切忌漠视员工。每位员工都有自尊心，否则他就没有个性。没有个性的员工是好员工吗？显然不是。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作做，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解认为。
在平时，部属通常有他自己的行事计划，当老板突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶发的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。当下命令给部属时，不妨多加几句话，我知道你现在很忙，不过……；我想你可能头一次做这件工作，不过……。认为这些话对老板来认为是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他着想，而心甘情愿地让步。
切忌滥用权力，切忌随时随地叱责或命令员工做某件事，而要适当放权，让员工有更大、更多的主观能动性。滥权是私欲膨胀的自杀行为，最终导致用权者无权或失权。
成功的老板多以温和的和富有人情味的方法管理部下，以询问、鼓励和认为服等方法带动他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们所做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使我们的工作效率下降，给个人的精神造成伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，老板必须采取强硬手段。一些得力的管理者，即使当他们不得不解雇某人时，他们并下因为内疚而变得犹豫不决，而其他人则做不到这一点。他们很可能平时满口甜言蜜语，有爱心，关心人，可是一旦要采取坚决措施，便变得冷酷无情。
有一个合适的例子。一家大的生产公司员工的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名新经理被派去负责，并告知要尽快扭转局面。新经理用了几周时间对公司总部给他收集的大量有关工厂现状的资料进行研究后，他决定马上进行重大改组，以挽救此分公司。他自己的第一次登台亮相便采取了大胆的必要的措施。