书城管理商道核裂变
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第27章 小国寡民无为而治(13)

闹市区不一定是营销的最佳选择。利用城市与乡村、市中心繁华区与郊区的空间差,也能促销。英国穆勒家具公司原设在地理条件优越的闹市区,可是经营得不理想,几乎倒闭。后来他们利用空间差,到农村去找“壶天”。他们搬出市区,专门面向农村出售可以自行组装的拆零家具。公司的广告也有洞天的味道:“让您的家在一夜之间变得像乡间农舍。”此举投其人们渴望重返自然之所好,很快便扭转了颓势,跻身于英国百强之列。

在“壶天”上做文章是经营中的“空间差”战术,经营中也常打“时间差”的牌。排球比赛,有“时间差”的战术。古代传奇《搜神记》中有一则故事:狄希酿造出一种“千日醉”酒,据说只要饮上一杯,醉上一回,人间已逝去了3年光阴,而醉中之人才过了半天。正所谓“洞中才数月,世上已千年”。

制造时间差异,有许多妙方。70年代,台湾的一些商家为推销新车“野狼”125型,先用漫画到处发布信息:“今天不要买汽车,请您稍候7天。”“买汽车的您必须慎重考虑,有一部您意想不到的好车,就要出世。”接着是请稍候6天、5天、4天,天天都有词儿,把新车的性能愈来愈具体化:“它的外型、冲力、耐度、耗油量等,包您满意。”到了第七天,“野狼”车才正式出售。这种广告宣传是利用时间的延伸,一点一点地倒出来。由于一次次对悬念的强化,一次次抓住顾客好奇的心,使广告宣传已渗透到顾客心中,所以,这种汽车一上市便成为热销货。

同一个时间段,也可以制造出人在感觉上的时间差。50年代,克莱斯勒汽车公司的亚柯卡,那时候还正在福特公司供职。他为了在市场疲软之时能推销出福特车,想出了一个分期付款的办法:顾客只需先付20%的货款,以后的3年每月只缴56美元,就可买一辆福特车。亚柯卡设计的广告词运用了“时间差”战术,广告词是“花56元买56型福特车”。明明是3年每月付56元,却只拈出一个月的钱来解说,无形中给顾客造成一种时间错觉。这和狄希将3年“压缩”到半天异曲同工。

市场营销运用“时间差”战术也可以别有洞天。而很多企业却往往不讲究“时间差”。例如,空调、冰箱、风扇,几乎所有的厂家、商家在每年4月份开始启动市场,6月份达到旺季,7、8月到达顶峰。此时,空调大战、冰箱大战、风扇大战,拼得你死我活。又如,中秋月饼季节性最强,一过“中秋”这天,无论你是金牌银牌、老字号新面孔,立马统统降价处理。因为季节性太强,所以,中秋前的一段时间里,几乎所有的月饼厂家都用尽心力,不顾一切地大做广告,大搞促销,惟恐一夜之间名落孙山。再如,饮料大战,饮料是夏季的旺销产品。全国各地的饮料厂几乎千篇一律地选择在3月启动市场,忙着在春季糖酒交易会上找销路;从5月份开始,饮料厂又忙着在全国各地各类传播媒体上做广告宣传。

上海一家名为“大千美食林”的餐饮公司,也因采用“时间差”战术,从中秋月饼的中秋旺季里跳出来,打提前量,使其制作的中秋月饼在上海掀起了巨大的轰动效应。一般的月饼厂家多在8月底9月初开炉生产,中秋节前半个月打广告宣传战。然而,“大千美食林”却提前了3个月,5月份便开始了营销推广活动:凡在5月份订购该公司月饼一盒者付50元,6月份订付60元,7月份订付70元,8月份订付80元,9月份订付90元,而到中秋节购买,则必须付满额100元(公司1995年每盒月饼定价为100元)。消费者想,反正中秋节总得要买月饼,既然早订了货这么便宜,不如现在就订,而且还可以获得兑奖券一张。因此,在众多食品厂家对于月饼生产处于排计划、采购原材料之际,“大千美食林”的订单如雪花一般飞来。

这一个“时间差”,使“大千美食林”一箭三雕:一是大批订单在手,可以胸有成竹地订出生产计划量,用消费者的预付款去买原料,自己不垫一分钱;二是由于订量在手中,无须担心做少了不够卖,做多了卖不出去而过期处理,稳健经营无风险;三是因为“时间差”,避开了竟争对手,广告百分之百到位。

“时间差”的另一个应用是见缝插针。以前,美国最大的索思兰公司的便民商店,实行统一的早上7点到夜里11点的营业时间。后来,一个叫马迪罗西安的人,发觉7点以前和夜间11点以后并非没有潜力可挖,于是他利用“时间差”与索思兰公司展开竞争,开了一间早上6点到夜间12点的营业时间的便民商店。它的广告词突出了“时间差”,称“为什么说6~12点胜过7~11点。”“6~12点”方便了人们的夜生活,公司的年利率大增。

日本大阪有一种利用“时间差”的行业,是一种午睡店。它有点像日本的微型旅店,但用的是露宿帐蓬,收费为每30分钟300日元,比微型旅店更便宜。顾客如有时间,还可以换上睡衣,进入原是供户外露营用的帐蓬内,伸展四肢,舒服自在,还有优雅的背景音乐,以助入睡。午睡店的营业时间自上午9时到下午5时30分。顾客几乎全是白领,其中有不少是因为头天晚上喝多了酒,白天偷空找一个幽静之处休息一下。下午1时至4时之间,常有一些中级老板员光顾,他们多数也是来消除宿醉的。5时左右也常有这类老板员光顾,他们晚上要参加宴会,回家再出来往返不方便,不如先到“午睡店”舒舒服服地休息一下。“午睡店”还特别优待双人顾客。一个帐蓬可供两个人同用,定价每30分钟500日元,节俭的打工仔可以两个合睡一个帐蓬而没有挤迫感。

“时间差”战术,可以使弱者战胜强者。弱者利用“空间差”,打鱼不挤热闹处,过河不挤独木桥,“人在虎豹丛中健,天在峰峦缺处明”;弱者利用“时间差”,避开营销季节高峰,“风景这边独好”。

以柔克刚能攻能防

人的身体的构造,有坚硬的部分——手、脚、骨骼等,也有柔软的部分——肌肉、软组织等,只有将二者有机结合,人才能灵活自由地从事多种活动。老板管理员工时,应该软中有硬,宽严相济,柔中带刚,从而达到最佳效果。

老子见商容

柔性,前提是以人为中心。热爱人,尊重人,把人性渗透到管理中,融情感于理性。柔性管理包括人性管理、人情化管理、家庭化管理、弹性管理、合拢管理。虽然提法不同,本质是一致的,都更侧重于柔。柔性管理是当代管理的大趋势,切不可不察、不思、不学、不行之。

老子向一位老先生商容请教。商容老得牙都掉光了。商容张开嘴让老子看,问老子:“我的牙齿还在吗?”老子回答:“您的牙齿都不在了。”商容又问:“那么,我的嘴唇还在不在呢?”老子回答:“您的唇还在,好好的哩。”商容指点道:“你看,坚硬的东西早已不在了,可是,软弱的东西还在。”老子说:“我明白了。”

硬的东西易折有一定科学道理,我们可以从力学中找到答案。

硬的东西与其他物体相互作用时,作用时间短,缺乏缓冲,缺乏弹性,所以受到的冲力就大,物理学中冲量和动量的概念足以说明这个问题。一只玻璃杯一碰到硬的东西就碎了,一捆胶皮无论怎么摔打也安然无恙。玻璃杯不懂缓冲和退让,拿血肉之躯硬拼,岂能不粉身碎骨;胶皮却懂保身之道,你硬我软,减少碰撞的压力。经商又何尝不是如此呢?脾气暴躁,说话强硬过度,得理不饶人,管理不讲人情,一个劲地“铁”下去,由于没有缓冲,不留余地,常常把事情搞糟。有缓冲就有进退,有进退才能自如。

硬碰硬,你硬人家也硬。根据牛顿第三定律,作用力与反作用力是同时产生、大小相等、方向相反的。你伤害了别人,引起了冲突,自己也受到了伤害。强硬过度、不留余地的人,往往会树敌过多,对自己成就事业无益。

硬的东西易折,常有一个量变到质变的过程。硬的东西看似硬,其实内伤积累。今天张三对你不满,明天李四对你还以眼色,久而久之,你便成为孤家寡人。你总是不知退让,所以总是受伤。

曾几何时,有张“铁面孔”似乎成了某些老板的一种时尚。他们认为老板应当是居高临下、令人生畏,于是,脸上冷冰冰,说话硬邦邦,粗暴冷淡,不具人情。殊不知,一味地“铁”下去,其人际关系也会结冰,其威风也会扫地。

有的经理、老板的常用语是:

“这事儿全给你办砸了,难道你没长脑子?”

“全世界最傻的人也不会这样干。”

“算了,你别再干了,我另找他人,免得误我的事。”

“我是老板还是你是老板?你就按我说的去做。”

这类粗鲁、盛气凌人的话语,往往带有人身攻击的性质,带有轻蔑、贬低、讽刺、厌恶的口气,不但打击了员工的工作动力和信心,更为严重的是伤了人的自尊心,从而引发员工的自我防卫、敌意、愤怒、冷战。结果可想而知,员工不想与老板进行接触,拒绝任何未来的合作,甚至不愿再努力工作。

某公司经理走马上任,处事待人一“铁”到底。员工意见与之稍有不合,出口就是一个“滚”字。结果,愈来愈多的员工感到不服气,进而愤怒并充满敌意,由一开始的敬而远之到后来的近而攻之,经理成了众矢之的。大家都不合作,公司亏损有增无减,无奈,他只得在一阵鞭炮声和员工们的欢呼声中一“滚”了之。

盛气凌人的强硬,言吐举止的粗暴,说一不二的武断,惟我独尊的观念,是一种传统的封建意识。那种“君君、臣臣、父父、子子”的关系,“君要臣死,臣不能不死”的思想残余仍积淀在一些人的头脑之中。但是,现代企业,包括民营企业、个体企业,新型的人际关系与封建腐朽的君臣那一套是格格不入的。如果你非要把自己当做是“君主”,必定会以失败而告终。

以泰罗为代表的“传统科学管理”,X理论中的“大棒式”管理,无视人性,将作为老板的人和作为员工的人完全对立起来。X理论把人看做是“经济人”,认为多数人天生懒惰,都尽量逃避工作,没有雄心大志,不负责任;多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,所以必须用强制、惩罚的方法去迫使他们工作。X理论的管理方法,是用金钱收买员工的劳动,用权力和制度去控制员工,把员工当做机器的附属品,甚至当做“经济动物”看待。这些理论在世界上许多比较发达的国家的管理界,早已被抛弃。可是我们的一些厂长、经理仍然把这种“大棒式”管理,或者“胡萝卜加大棒式”管理奉为神明至宝,岂不太不合时宜了吗?

现代社会,在“人重要,还是利润重要”的问题面前,许多高明的老板都选择了前者。当代管理思维是人性管理、人情化管理、家庭化管理、弹性管理、合拢管理,尽管提法不同,本质是一致的,都是以人为本。与制度管理的“硬”相比,它们更侧重于“柔”,所以有人也称之为柔性管理,把人性渗透到管理中,融情感于理性。

日本老板石川馨说得好:“一个企业不是存在于星球之中,而是存在于人类社会。因此,在进行经营管理时,就必须以人为中心。想尽一切办法,使人们能够自如地、轻松地、愉快地去工作,而不是受压抑,好像自己是当牛做马。”人不同于动物,二者有本质的区别。人是有意识、有思想、有性格、有自尊的,当人主动地、自觉自愿地努力追求目标,积极地去办一件事时,事情就会做得更好一些;如果被动地、被强制压服地去办,肯定办不好。员工如果在企业的活动中心情舒畅,感受到的是一种和谐友好的气氛,员工就会热爱企业,热爱工作,企业无疑会兴旺发达。

日本索尼公司总裁盛田昭夫说:“日本的管理方法是用一种亲切感来对待工人。”日本企业的管理特色有两个历史来源:其一,第二次世界大战后,日本国内伤痕累累,生产瘫痪,为了尽快恢复生产,缓和各类激化了的矛盾,企业十分注意研究人的因素,千方百计地感化、培植职工对企业的忠诚;第二,日本民族有2000年的文明史,日本很早就树立起“和”的理念。日本的企业界十分善于运用民族文化的传统,竭力把公司,企业办成一个亲密无间的大家庭,强化员工的归属感。

美国管理学家米勒也说过:“亲密是介于组织、老板和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感,才会有信任、牺牲和忠贞。”这些经验之谈皆乃金玉良言。

日本出光兴产公司实施“无章管理”。公司根本就不设打卡机。公司认为从打卡机上看不出老板与员工之间的感情与信赖,所以根本不需要打卡机。出光兴产公司几十年一直推行尊重人的管理方法,使全体员工更加自重自爱,更加自觉地工作。上班前半小时,员工便已开始工作;下班后常常有人自觉留下加班,从没有任意迟到早退的现象发生。无章管理的成功说明了一个问题:制度写在纸上不如写在心上,当制度已成为无用的东西之时,当人人都自觉自愿之时,管理也就进入了一个新境界。

日本老板非常注意感情投资,对员工家里的红白喜事,往往亲自过问,倍加关心。企业不但有完善的福利保障制度,还有优越的文娱体育设施和医疗机构,为职工筹建住房,并且经常组织名目繁多的庆祝会、生日会、旅游及疗养活动,工厂的一切福利设施还向全体家属开放。一些企业老板与职工同室办公,穿同样的制服,互相称名道姓,关系十分密切。因此,职工从思想感情上愿意把自己的精力和黄金时代奉献给企业。

美国的戈尔防水布公司推行一种爆炸式的管理方法,让员工自行选择自己爱干的工作。一个新员工进入公司后,先被领着到处参观一番,以便让他了解公司所有的行业和工种,并任选自己喜欢干的工作。这样,员工们对自己的工种有浓厚的兴趣和强烈的事业心,涌现出自觉自愿的热情。这家公司从此蒸蒸日上,每年利润都有35%以上的增长率。

柔性管理是当代管理的大趋势、大变革,切不可不察、不思、不学、不行之。柔性管理有什么特征呢?

柔性管理以人为本,强调人的管理。每一个循环过程,都是从人出发,又回到人的一个循环过程。管理的对象人是一种有感情,有高度思维和心理活动的机体,而且处在动态的变化之中,老板很难准确把握。这种思维带有模糊性,常常既不显而易见,又不清晰可辨。思维的模糊性,进而影响到行为的模糊性。老板认为,你为什么这么干?而被老板认为,你为什么要让我非这样干?这种思维方式的差异性,必然带来行为的差异。老板应当从这些差异的困惑中解脱出来,模糊一点,避免将问题极端化,寻求一种双方都满意的“接近解”方案,而不能事事寄希望于获得大的成功。

我们实施柔性管理,绝不是不要刚性管理。任何事物,有一利必有一弊,刚性管理并非一无是处。新世纪的老板,应当把刚性管理与柔性管理结合起来,做到刚柔相济,刚中有柔,柔中有刚,使管理活动发生一个质的飞跃。

善用刚柔相济法

南越王赵佗,原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官,秦朝灭亡之后,他自立为王。汉高祖平定天下以后,不愿再动用刀兵,对他实行了安抚政策,仍任命他管理南方,并给以赏赐。这种怀柔政策使得汉朝的南疆和偏远的地区得以安宁。可是吕后当政时,却将南方视为蛮夷,并制定一些民族歧视和压制政策,最终激起了赵佗等人的反抗。