藤田这种不惜牺牲自己利益也要守约履信的作法，就是他善于分析商战中的利害关系。实在是“智者之虑”的表现。
不当出头鸟
孙子曰：
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知，而不可为。《军形篇》
善于用兵打仗的人，先要创造出不会被敌人战胜的条件，来等待可以战胜敌人的机会。
给老板的启示：老板攻守之策：先守后攻，先形成自己的核心竞争力再挑战竞争对手。
领会孙子的“先胜”思想须从“先”和“待”两字入手。“先”和“待”蕴意深邃，是孙子军事哲学思想的体现。“先”，强调了在彼己作战这对矛盾中，己方是矛盾的主要方面，是转变敌我态势的根据，是取胜的内因。只有首先使己方强大而不被敌方战胜，胜券才可能掌握在我方手中，因此要把功夫下在己方这一矛盾的主要方面。战争的胜败，主要靠己方的综合实力“先为不可胜”，这就从哲学的高度揭示了内因对战争胜负起着主要和决定的作用。只有“先为不可胜”，才能使己方获得上乘的“状态”之“军形”，强大的“实力”之“军形”；正因为“先为不可胜”，敌人摸不到我方的真情，或者说，我方隐蔽了自己的外形，做到了敛迹藏身。因此，“先为”两字是“形”的要枢。
“先为不可胜”要在“先”字上狠下工夫。香港是个创造奇迹的地方，这个人口不足七百万的弹丸之地，曾创下许多骄人的纪录。那么，创下这些奇迹的香港人的成功之道是什么呢？在香港，无论是腰缠万贯的富翁，还是衣冠楚楚的白领，大多有一个共同点：工作狂。对于他们而言，似乎只有工作，才是最好的生活享受。不少老板，虽已过古稀之年，甚至直奔九十大关了，依然天天朝九晚五，像上班族那样早出晚归，还不时天南海北地飞来飞去。有多个身价十数亿的老板被问及平日里有些什么爱好时，几乎千篇一律地回答：工作。好些传统的消遣方式（比如打麻将）和现代的娱乐活动（比如打网球、高尔夫球），一概与他们离得远远的，更不用说舞厅、夜总会那样的地方了。李泽楷是香港的成功者。他的成功靠的是什么呢？显赫的背景？超人的智慧？幸运女神的青睐？似乎都是，又似乎都不是。不少人也许只知道他那天文数字般的财富，可有一个数字颇能说明问题，李泽楷一年之中坐飞机多达一百六十次以上，也就是说，他差不多每隔三四天就要为公司的事坐飞机离开香港一次。香港人的“先”，就是不停顿，就是勤奋，不停顿的勤奋就能使自己始终处于“先行”、“领先”的位置，进而达到“先胜”。1948年，牛津大学举办了一个题为“成功秘诀”的讲座，邀请丘吉尔前来演讲。演讲的那一天，会场上人山人海，全世界各大新闻机构都到齐了。丘吉尔用手势止住大家雷动的掌声，说：
“我的成功秘诀有三个：第一是，决不放弃；第二是，决不、决不放弃；第三是，决不、决不、决不能放弃！我的演讲结束了。”
说完他就走下了讲台。会场上沉寂了一分钟后，突然爆发出热烈的掌声，经久不息。丘吉尔的成功秘诀是“先为不可胜”的前提，而“决不放弃”，“决不、决不放弃”，“决不、决不、决不能放弃”则流淌着在“先”字上下工夫的狠劲。
“先为不可胜”要在“胜”字上做足文章。现代社会是竞争的社会，在激烈的竞争氛围中要能取胜，就得确确实实地使自己不被对手战胜。糖炒栗子是人们爱吃的食品，据不完全统计，近年来上海有十来家具有相当规模的栗子公司在抢夺市场，零星的个体户更是多达一百多家。再加上诸如神农架珍珠小栗子、福建锥栗等新品种的进军上海，有着六十多年历史的上海老字号“新长发糖炒栗子”受到严峻挑战。新长发食品有限公司打出“永不言败”的旗帜，开始了“先为不可胜”的行动。一是确保产品新鲜。从每年的9月到次年的二三月份是板栗的销售旺季，他们只做这一“黄金时段”的生意，产品的新鲜度在这段时间里得到了充分的保证，却决不销售隔年的栗子。二是严格挑选原料。只选传统的“纯种”板栗，不用嫁接的；用链条式的机器进行统一筛选，使“霉、烂、蛀”控制在百分之一以内，这一质量要求远远高于出口标准；为保持板栗的新鲜度，他们将栗子用冷藏车从产地运至上海。栗子到公司后还有一道工序就是选派专人严格挑选，并由质量检测员作评定。2000年公司还花数十万元添置了一台板栗营养成分检测仪，再一次剔除不合格产品。三是独自配糖炒制。他们改用自己配制的糖来炒制板栗，使“新长发糖炒栗子”具有独特的口感和光洁度。这说明，无论是企业、商家，还是单位、个人，要想取胜，就得“先为不可胜”。孙子在《九地篇》说：
“先其所爱，微与之期。”
首先夺取战略要地，但不轻易约期决战。这也是“先为不可胜”思想的表述，并且可以看做是老板攻守之策。
打鱼要用鱼网
孙子曰：
兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决积水于千初之溪者，形也。《军形篇》
兵法的基本原则有五条：一是“度”，二是“量”，三是“数”，四是“称”，五是“胜”。敌我所处的地域不同，产生了双方土地面积大小不同的“度”；国家土地大小的“度”，决定了资源、粮食多少的“量”；国家资源、粮食状况的“量”，又决定了所能动员和供应军队的“数”；军人多寡的“数”，产生了军队实力强弱对比的“称”；而力量强弱的“称”，最终决定了战争的胜败。系统分析方法是知己知彼的必要方法，就像打鱼要用鱼网，不能用树杈。
给老板的启示：营销要抓住关键才能占领市场。
当卵木肇先生风尘仆仆来到美国芝加哥市，担任索尼公司国外部部长时，索尼彩电竟在当地寄卖商店里睡大觉，蒙尘垢面，几乎无人光顾。
在日本国内畅销的优质产品为什么一到美国就落得如此冷落的下场呢？卵木肇先生日日夜夜思考这一问题。
公司前任国外部部长曾多次在芝加哥市报纸刊登广告，削价销售索尼电视机。然而，即使一再削价，销路仍不畅。而削价更使商品形像变得丑陋、低贱，愈加无人问津。
面对如此难堪的局面，卵木肇先生苦苦思索，几乎一筹莫展。
一天，他偶然经过一处牧场。当时夕阳西下，飞鸟归林。一位稚气的牧童牵着一条健壮的大公牛进牛栏。公牛的脖子上系着一个铃铛，叮当叮当地响着，一大群牛跟着这头公牛屁股后面，温驯地鱼贯而入。卵木肇看着看着，忽然大叫一声“有了”。
原来，他触景生情，灵感突发，悟出了一种推销彩电的办法：眼前这一群庞然大物规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”。索尼彩电要是能找到一家“带头牛”商店率先销售，不是很快就会打开销路吗？
经过研究，卵木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卵木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卵木肇先生才见到经理。
“我们不卖索尼的产品”没等卵木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卵木肇先生忍气吞声，堆着笑脸惟惟诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形像。
见面后，卵木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形像。
卵木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“索尼销后服务太差”为由拒绝销售。
卵木肇先生二话没说，回驻地后立即设置索尼彩电特约维修部、负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卵木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回驻地后，立即召集三十多位工作人员，规定每人每天拨五次电话，向马希尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卵木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”