书城管理老板《论语》释义
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第63章 商场达人

子张问:“士何如,斯可谓之达矣。”子曰:“何哉,尔所谓达者?”子张对曰:“在邦必闻,在家必闻。”子曰:“是闻也,非达也。夫达也者,质直而好义,察言而观色,虑以下人。在邦必达,在家必达。夫闻也者,色取仁而行违,居之不疑,在邦必闻,在家必闻。”

《论语·颜渊第十二》一天,子张问孔子:老师啊,什么样的人才能在商场上得心应手呢?孔子对曰:要想在商场上得心应手,必须做到:做事要有原则。质直而好义。孔子把品性正直,按义办事作为能在商场上得心应手的人的首要标准,讲的就是要善于讲原则而树立威信。说话要讲时机,“察言而观色”。

孔子认为,品性正直不等于口无遮拦,想说什么就说什么。也不等于有事想什么时候说就什么时候说。在商场中说话,必须把握时机。如何把握时机呢,就要选择好自己说话的时间和场合,并在说话的过程中善于察人之言语,观人之颜色,以验在己之得失。

?待人要有谦和。“虑以下人”即要考虑下级。要想在商场上得心应手,除了让上司认可,还必须有群众基础,也就是说人缘要好。但人缘要好,不等于去做好好先生,做事不讲原则。也不是过分地谦卑,见谁都毕恭毕敬,或阳奉阴违,“色取仁而行违”。?

给老板的启示:商场中人必须具备的条件就是威信,智慧,人缘,团队精神。

在这里,孔子告诉老板,企业团队精神也要以人为本,以人的素质为本。如果说团队高于制度,团队精神高于团队,那么人的素质高于团队精神。这就是“以人为本”的具体化。

“以人为本”的团队观在惠普公司的用人政策中得到了充分体现,公司明确规定:为每一个员工提供一份永久的工作,只要你表现良好,公司就不会辞退你。早在公司创业初期,戴维和比尔就决定采用这项很有胆识的决策,公司不能“急于用人时就雇佣,用人减少时就辞退”。1970年美国发生经济危机时,惠普公司销售收入急剧减少,但是他们没裁一个人,而是采用全体员工一律减薪20%,减少工作时数20%的应急措施。结果,惠普公司保证了全员就业,惠普的这一决策经受了严峻的考验,履行了不解雇一个员工的承诺。

为了使全体员工都能够拥有团队精神同舟共济谋发展,惠普公司重视并加强对员工的培训,努力提高员工素质,以提高适应环境和为公司做贡献的能力,形成一套有效的培训制度和鼓励创新的人才机制。惠普认为,在所有的资源中,人是最宝贵的,教育好自己的员工,一个企业就能得到长足发展。惠普每年投入大量财力进行员工培训,并制定员工发展计划,制定完善的奖惩制度,其目的就是提高员工素质,支持员工的自我发展。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。惠普公司和斯坦福大学一直保持着密切的联系,为惠普产品和技术始终处于世界前列提供了保证。1954年,惠普与斯坦福大学共同制定了“优秀人才合作计划”,进一步加强扩大了这种联系:惠普公司的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位,包括不是斯坦福大学毕业的其他各地年轻的高水平的大学毕业生。这项计划为惠普吸引来不少优秀的人才。惠普公司每年耗资数亿美元,用于员工在职培训,并支持员工的再教育。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士学位或博士学位,在惠普公司的发展中发挥了不可低估的重要作用。

惠普公司“以人为本”的团队观在关键时刻得到更加充分的体现。1950年,有人出价1000万美元收购惠普公司。在这重大关头,惠普首先权衡的是员工的甘苦。考虑并购之后,公司的员工必然会落入一群陌生人手中,而那些人当然是以金钱私利为先了。为了员工的利益,尽管对方出价颇为诱人,惠普还是断然拒绝了。还有一次,惠普公司有意收购另一家工厂,但那家工厂的企业文化与惠普存在着很大差距。那家工厂的主管有华丽的套房,办公室和实验室都装有空调,但生产部门却没有。当时,惠普还没有全部安装空调,对于把空调只装在办公室而不在工作场所安装的做法很不以为然。几经考虑,惠普终于放弃了收购的念头。另据传说,二战期间惠普公司有机会获得一项极其重要的军方合同,但要履行合同公司得多招聘12名新员工。惠普首先考虑的不是公司能赚多少钱,而是这12名新员工在这项军方合同结束后,还有没有他们的工作位置。权衡再三,因为以后无法妥善安排这12名新员工,惠普毅然决然地放弃了这份军方合同。

在团队的管理活动中,皆大欢喜是不存在的,冲突与抵制情绪常常发生。以人为本的老板必须善于通过沟通,及时并合理地处理这种冲突,以消除下属的不满。

常言道:“三个女人一台戏”。大观园内,女人众多,王熙凤能在其中游刃有余,面对上面三层公婆,中间又有那么多的兄弟姐妹,下面子婿成群,她都能摆平上下,正确处理园内矛盾,这都与她平时与上下亲密沟通是分不开的。我们所讲的冲突,主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式等各个方面不协调,相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害,对目标的实现起着负面影响。

当下属对所关心的问题作了比较偏激的反应时,就会形成一种心理,这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚,而且相互传染。这些情绪色彩显现在外,就表现为对老板产生较强烈的对立情绪,特别是当一部分人的要求得不到满足时,这一特点就更加明显。老板如果不及时加以疏导,这种对立情绪就会进一步恶化并引发冲突。对此,老板必须在冲突萌芽期人手,疏通宣泄渠道。

如果你给下属分派一项新的任务时,假若他正忙,对你劈头盖脸地发一通牢骚:“你难道没有看到我桌上的文件已经堆积如山,连气都喘不过来了!”

碰到这种情况,你是否拿出老板的威严,以牙还牙:“你必须得做!你可以将手头的活安排一下,然后一件一件去做吧。”还是换一种口气,表达得更有同情心一:“我十分理解你的工作负担,我知道你有很多事情要做,但问题是,现在这一额外的差事,似乎只有你最胜任,看来要给你增加新的压力,但是……”显然,这后一种说法比前面的说法要好得多。

从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出,矛盾不断激化的一个重要原因,是下属不满意的地方太多,没有渠道发泄,问题长期得不到解决,就像高压锅一样,持续高温又没有出气的地方,到一定程度必然会发生爆炸。

当然,如果在萌芽时没有发现矛盾,冲突发生后,老板也不要慌张,要果断处置,迅速控制事态,以最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重,事态可能进一步扩大的冲突,要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而矛盾又激化在即的时刻,应先暂时“冷却”、“降温”,避免事态扩大,然后通过细致的工作和有效的策略进行根本性的解决。老板只要把握了解决矛盾的丰动权,任何矛盾和困难都是可以对付的。

沟通也有艺术。如果只有沟通没有阻隔,就会造成信息失控,就会产生因小事而影响组织团结、因流言而瓦解组织合力的不良结果。因此,作为老板把握好沟通的尺度,做到该畅则畅,该阻则阻,从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。所谓“冤家易解不易结”,老板应该心胸开阔如海洋,涵养深广如潭水,同有嫌隙恩怨的人从容地打交道,尽量体谅和理解下属的难处,经常这样做,你就会受益无穷。

如果老板认为自己是对方的上级,没有必要屈驾与下属沟通感情,或根本看不起对方,不屑于与对方谈心,那么,你就是一个失职的老板,或者说是一个失败的老板。

其实,每个人都有自己的个性和嗜好,都有自我保护意识。一个团队内聚集了各式各样不同的人,当然会发生很多的情况。如果老板与下属对立起来且置之不理的话,局面就会恶化,不但会妨碍自己的工作,还会为周围的人带来困扰,因此必须尽快消除这种对立的状况。

“大人不记小人过”,“宰相肚里能撑船”,说起来容易做起来难,为了消除上下属之间的对立情绪,老板有时需要委屈一下自己,设身处地地了解对方的心理和观念,以“君子之心度人”,这样你就可以成为长袖善舞的商场达人。