子张问：“士何如，斯可谓之达矣。”子曰：“何哉，尔所谓达者？”子张对曰：“在邦必闻，在家必闻。”子曰：“是闻也，非达也。夫达也者，质直而好义，察言而观色，虑以下人。在邦必达，在家必达。夫闻也者，色取仁而行违，居之不疑，在邦必闻，在家必闻。”
《论语·颜渊第十二》一天，子张问孔子：老师啊，什么样的人才能在商场上得心应手呢？孔子对曰：要想在商场上得心应手，必须做到：做事要有原则。质直而好义。孔子把品性正直，按义办事作为能在商场上得心应手的人的首要标准，讲的就是要善于讲原则而树立威信。说话要讲时机，“察言而观色”。
孔子认为，品性正直不等于口无遮拦，想说什么就说什么。也不等于有事想什么时候说就什么时候说。在商场中说话，必须把握时机。如何把握时机呢，就要选择好自己说话的时间和场合，并在说话的过程中善于察人之言语，观人之颜色，以验在己之得失。
？待人要有谦和。“虑以下人”即要考虑下级。要想在商场上得心应手，除了让上司认可，还必须有群众基础，也就是说人缘要好。但人缘要好，不等于去做好好先生，做事不讲原则。也不是过分地谦卑，见谁都毕恭毕敬，或阳奉阴违，“色取仁而行违”。？
给老板的启示：商场中人必须具备的条件就是威信，智慧，人缘，团队精神。
在这里，孔子告诉老板，企业团队精神也要以人为本，以人的素质为本。如果说团队高于制度，团队精神高于团队，那么人的素质高于团队精神。这就是“以人为本”的具体化。
“以人为本”的团队观在惠普公司的用人政策中得到了充分体现，公司明确规定：为每一个员工提供一份永久的工作，只要你表现良好，公司就不会辞退你。早在公司创业初期，戴维和比尔就决定采用这项很有胆识的决策，公司不能“急于用人时就雇佣，用人减少时就辞退”。1970年美国发生经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，但是他们没裁一个人，而是采用全体员工一律减薪20%，减少工作时数20%的应急措施。结果，惠普公司保证了全员就业，惠普的这一决策经受了严峻的考验，履行了不解雇一个员工的承诺。
为了使全体员工都能够拥有团队精神同舟共济谋发展，惠普公司重视并加强对员工的培训，努力提高员工素质，以提高适应环境和为公司做贡献的能力，形成一套有效的培训制度和鼓励创新的人才机制。惠普认为，在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的员工，一个企业就能得到长足发展。惠普每年投入大量财力进行员工培训，并制定员工发展计划，制定完善的奖惩制度，其目的就是提高员工素质，支持员工的自我发展。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。惠普公司和斯坦福大学一直保持着密切的联系，为惠普产品和技术始终处于世界前列提供了保证。1954年，惠普与斯坦福大学共同制定了“优秀人才合作计划”，进一步加强扩大了这种联系：惠普公司的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，包括不是斯坦福大学毕业的其他各地年轻的高水平的大学毕业生。这项计划为惠普吸引来不少优秀的人才。惠普公司每年耗资数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士学位或博士学位，在惠普公司的发展中发挥了不可低估的重要作用。
惠普公司“以人为本”的团队观在关键时刻得到更加充分的体现。1950年，有人出价1000万美元收购惠普公司。在这重大关头，惠普首先权衡的是员工的甘苦。考虑并购之后，公司的员工必然会落入一群陌生人手中，而那些人当然是以金钱私利为先了。为了员工的利益，尽管对方出价颇为诱人，惠普还是断然拒绝了。还有一次，惠普公司有意收购另一家工厂，但那家工厂的企业文化与惠普存在着很大差距。那家工厂的主管有华丽的套房，办公室和实验室都装有空调，但生产部门却没有。当时，惠普还没有全部安装空调，对于把空调只装在办公室而不在工作场所安装的做法很不以为然。几经考虑，惠普终于放弃了收购的念头。另据传说，二战期间惠普公司有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同公司得多招聘12名新员工。惠普首先考虑的不是公司能赚多少钱，而是这12名新员工在这项军方合同结束后，还有没有他们的工作位置。权衡再三，因为以后无法妥善安排这12名新员工，惠普毅然决然地放弃了这份军方合同。
在团队的管理活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与抵制情绪常常发生。以人为本的老板必须善于通过沟通，及时并合理地处理这种冲突，以消除下属的不满。
常言道：“三个女人一台戏”。大观园内，女人众多，王熙凤能在其中游刃有余，面对上面三层公婆，中间又有那么多的兄弟姐妹，下面子婿成群，她都能摆平上下，正确处理园内矛盾，这都与她平时与上下亲密沟通是分不开的。我们所讲的冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式等各个方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面影响。
当下属对所关心的问题作了比较偏激的反应时，就会形成一种心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，而且相互传染。这些情绪色彩显现在外，就表现为对老板产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。老板如果不及时加以疏导，这种对立情绪就会进一步恶化并引发冲突。对此，老板必须在冲突萌芽期人手，疏通宣泄渠道。
如果你给下属分派一项新的任务时，假若他正忙，对你劈头盖脸地发一通牢骚：“你难道没有看到我桌上的文件已经堆积如山，连气都喘不过来了！”
碰到这种情况，你是否拿出老板的威严，以牙还牙：“你必须得做！你可以将手头的活安排一下，然后一件一件去做吧。”还是换一种口气，表达得更有同情心一：“我十分理解你的工作负担，我知道你有很多事情要做，但问题是，现在这一额外的差事，似乎只有你最胜任，看来要给你增加新的压力，但是……”显然，这后一种说法比前面的说法要好得多。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，没有渠道发泄，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度必然会发生爆炸。
当然，如果在萌芽时没有发现矛盾，冲突发生后，老板也不要慌张，要果断处置，迅速控制事态，以最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能进一步扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而矛盾又激化在即的时刻，应先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略进行根本性的解决。老板只要把握了解决矛盾的丰动权，任何矛盾和困难都是可以对付的。
沟通也有艺术。如果只有沟通没有阻隔，就会造成信息失控，就会产生因小事而影响组织团结、因流言而瓦解组织合力的不良结果。因此，作为老板把握好沟通的尺度，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。所谓“冤家易解不易结”，老板应该心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，同有嫌隙恩怨的人从容地打交道，尽量体谅和理解下属的难处，经常这样做，你就会受益无穷。
如果老板认为自己是对方的上级，没有必要屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈心，那么，你就是一个失职的老板，或者说是一个失败的老板。
其实，每个人都有自己的个性和嗜好，都有自我保护意识。一个团队内聚集了各式各样不同的人，当然会发生很多的情况。如果老板与下属对立起来且置之不理的话，局面就会恶化，不但会妨碍自己的工作，还会为周围的人带来困扰，因此必须尽快消除这种对立的状况。
“大人不记小人过”，“宰相肚里能撑船”，说起来容易做起来难，为了消除上下属之间的对立情绪，老板有时需要委屈一下自己，设身处地地了解对方的心理和观念，以“君子之心度人”，这样你就可以成为长袖善舞的商场达人。