你必须先通过某些特定的方法塑造一个成功的自我形象。开始，你必须消除一切畏惧和自我怀疑。只要看穿其本质，畏惧是很容易战胜的。如果仔细研究一下，你就会发现它们总是既愚蠢又无形的。除了你的思想在作怪外，几乎什么也不存在。害怕失败可能是最常见的畏惧心理了。但是如果你拒绝接受失败，你就决不会失败。一旦这样的自我怀疑从头脑里被完全赶走，你就可以集中注意力干好更重要的事情。
为了加强成功的自我形象所必要的自信心，你必须作好充分的心理准备，百分之百地相信自己是最好的。这样，面对一切情形，你都可以随时扫除可能产生的任何障碍，从而拥有一个成功的自我形象。
本田技研工业公司是世界上最大的摩托制造企业，可是它创始初期，只有一间破旧车间，员工们都看不到成功的希望，只有企业的主人本田宗一郎站在一支破旧的箱子上对众人高喊：“我们要造出世界上第一流的摩托车。”他的手下没有一个创业者能够相信这句话，但本田本人充满信心，他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工，终于本田公司的员工被他的热情所感动，大家齐心协力，共同朝这一目标奋斗，竟使本田的产品达到了世界一流。
企业家的个人魅力之所以重要，关键是他能够影响到这个团体的土气。一个暮气沉沉的老板，是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。
适当的时间适当的权力
把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事；他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练专注的是发展策略。
就如同最佳教练，最佳老板也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。
就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，最佳老板也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏，废而不用。
实际上的情形是：大多数老板都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，但他们心里都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的话，他们更不会愿意重蹈覆辙。
有这种观念的老板不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。
至于那些曾经授权却损失惨重的老板，到底该授权给谁呢？也许你的部属不了解你要他们做什么事；或许他们缺乏必要的技能或人格特质；或者他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们；也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会；或许他们不了解你对他们的期待为何；或许你授予责任，却没相对给予权力；或许你的员工不明了接受这份工作对他们有什么好处；也或许贵公司的老板，向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上……
例行公事这些工作即使你闭着眼睛，都能做得很好。尽管你乐在其中，还是训练别人来代劳吧。
人尽其才。也许你的部属有的做事细心；有的非常有想象力，文笔很好；有的是电脑天才。记住要善用部属专长。
自己不熟悉的工作如果别人能做得更好，你就没必要浪费时间，亲自动手。
不过，还是有一些工作是无法授权的：
仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等，若需要你在场，谁也无法取代你。所以，你一定要亲自出马。
决策性质的工作除非你身兼老板和团队成员的双重身份，在工作绩效的评估上必须避嫌之外，你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。
授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个创业者独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。
列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。
列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。
把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。
设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。
分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性，可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。
表达你希望的成果接下来，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心：期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用；期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。
平等对待部属你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。
制定进度表尽可能让被授权者设定自己的完成期限。一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
老板是教练
现在，米卢虽然已经遁逃于中国足球的视野之外，但是他的所作所为教给了我们许多的道理，其中更重要的一条是，米卢的用人原则，也符合我们培养接班人应该一贯坚持的“扶上马，送一程”的原则。
米卢的言传身教，对队员的影响是潜移默化的。范志毅说：“足球本不沉重，米卢教会我们如何去享受足球，这也许正是他的高明之处。”
在米卢的执教过程中，很少听他谈哲学。但他对中国队足球理念的改造，却是一种实实在在的哲学颠覆。足球是什么？米卢和国家队，包括中国和全世界的球迷都用事实做了回答：足球就是游戏，足球就是快乐。观念的解放带来生产力的解放，带来球员战斗力的极限释放。这就是中国国家队能够提前两轮出线的哲学底蕴。也正缘于此，中国足球终于摆脱了重体力劳动者的笨拙形象，屡战屡败的悲苦命运，代之以轻扬的步履、灿烂的笑脸，给球迷以快乐和享受。
对足球理念的拨乱反正，对足球本质的认识归位，是米卢对中国足球的最大贡献。如何解放思想，如何从不合时宜的陈旧观念中解放出来，这也是摆在我国各级老板面前的迫切任务，从米卢的身上，或许可以得到深刻的启示。
“足球不需要民主”，这是米卢的一句名言。尽管这一论断一再惨遭众多媒体的围剿，但米卢却敢于顶着压力，按自己的方针改造国家队。这并不是他作为一名国际级教练在耍大牌，而是源于他丰富的执教经历和对足球运动规律的本质把握。
无论在中国，还是在其他国家和地区，足球都是开放程度和民主程度最高的一项大众体育运动。从国家老板人到普通球迷，尤其是大众传媒，都可以对国家队说三道四。但是，作为球队的主教练，如果听任这种民主，则任何决定都不可能做出，因为任何决定都不可蕊使所有的人满意。
认识称把握规肆是改造事物的理论前提，解决主要矛盾，则是改造事物哟实戮重任。正是由于在这两方面都达到了相应的水准，因此，米卢对中国国家队的改造，能从影响全局的主要矛盾入手，进行卓有成效的工作。
事实上，米卢解决主要矛盾的例证和办法还有很多。而例证和办法并不重要，重要的是他这种把握规律，解决主要矛盾的大局意识，以及从大处着眼、从小处着手的老板艺术，值得每一个老板学习和借鉴。
在一般人看来，米卢简直就是一个不按牌理出牌的人。
米卢对球员使用的令人费解之处并非是一时的心血来潮，而是经过了长期的考察测试后的选择。只有在事后，一些记者才明白了米卢和球员一起玩“网式足球”的深意：那些哄着他玩，甚至故意输给他的球员打不上主力，因为这些人太滑头，没有进取心；那些被他一耍赖皮就起急的球员也不被他重用，这种球员太冲动，情绪不稳定，关键时刻有可能顶不住巨大的压力；只有那些既不服输，又想尽办法赢他的球员，他最欣赏。在他看来，这些球员既有强烈的竞争意识和求胜欲望，又会动脑筋想办法，这样的球员才是好球员。
于游戏中科学地考察球员，辨别一个球员的价值，米卢的心理学修养使他的识才眼光自有其高明之处。
识才不易，用才则更难。用才的胸襟，则体现在他对郝海东和孙继海的使用上。在媒体和球迷的意见中，郝海东对米卢的重炮轰击有些过分，人们担心，国家队的大门可能就此对郝海东关上。米卢也是迟迟未将郝海东招至麾下。性如烈火的孙继海，对自己在国家队中打不上主力也是一时间怨气冲天，并在媒体上公开发泄对米卢的不满。但不论他如何抱怨，米卢仍是一直晾着他。但真正到了十强赛，这两个人却成了铁打的主力。这既显示了米卢容才的胸襟，也表现出了他用才的谋略，你不是脾气大么？先晾着你再说。你不是能耐大么？赛场上见真章。而这两人一上场，确实就像是两匹被关在黑屋子里刚出栏的赛马，能力和潜能都得到了淋漓尽致的释放。
识才的眼光，用才的气魄，容才的胸襟，这样的老板才是成就大事之人。对米卢的评价，之所以有如此多的明显有失公允之处，还在于我们如何对待一个有个性的老板。米卢的天马行空、我行我素的性格，他的游戏式的训练方式，包括他与一位中国女记者的关系，一再令中国足协的有关人士头痛。而其倔强又自信的性格，又使他在与足协的关系中很难有妥协的时候。正是由于他的强烈个性，使中国广大球迷对待他是爱恨有加。但是，如果我们真正地解放思想，从客观的角度公正地看待米卢，那么，一切过分的苛责都应该放弃，而“把第一次带队征战世界杯的机会留给中方教练来体验”云云，则更是一种短视。
掌握你的方向
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾说过：“一个好的领袖会一直专注在焦点上，掌握你的方向胜于被方向掌控。”杰克·韦尔奇说得非常正确，但是老板在为整个团队做出决策时要远比单单控制方向还要多。在做决策之前，老板就应该对全部的工作内容做到胸有成竹。他要清楚地知道目标在哪里，整个过程如何分步实现，也要了解达到这个目标必须付出的代价。他知道在这个团体里需要有什么样的人才才能获得成功，以及每个人最擅长的工作是什么，而且在最困难的时候，他自己要早已经有所准备。《做你命运的领袖》一书的作者艾姆斯就此评价道：“所谓领袖即是看得比别人仔细，比别人长远，而且还要比别人早一步先看到。”
当你的团体规模越大，老板就越要有能力将前景看得清清楚楚。因为船越大，中途的调整就越困难；一旦有决策上的失误，受损害的人就会越多，最终导致满盘皆输，不像自己一个创业者或只有两三个人的小团体，影响的范围较小。前些年火爆上演的电影《泰坦尼克号》巨轮沉没的悲剧就是一个最好的证明。船员无法看得足够远以避开冰山，等到再看到它出现于航道上时，却由于巨轮太大而无法迅速改变航道，最终只能眼睁睁地看着巨轮向冰山撞上去。结果损失惨重，死亡人数超过1000人，酿成了令人唏嘘不已的悲剧。
成功的老板应该时刻铭记：他人的前途及生命正掌握在自己的手心之上，因此这样的人要周全地规划出一条最好的决策。在詹姆斯·奥特黎所著的《生命与工作：一位老板所寻找的意义》一书中，他曾有过这样针砭时弊的观察与发现：4架军机编队飞行时，如果发生意外事故，常常是4架飞机一起出事。原因是，他们当中的领队带头往哪里飞，其他3架就跟在领队的机翼旁边，随时留意他的动作，然后马上跟进。他飞往哪里，大家就紧紧跟到哪里。领队或翱翔云间或朝山头撞去，大家仍是照跟不误。
因此，老板在行动之前，必须做出一个正确无误的决策来，很大程度上，成功与否取决于这个决策的准确程度的大小上。
在现实生活中，你的未来就掌握在自己的手中，而现在的决定可以预示着你将来的成败。经常有人遇到这样的疑惑：“我母亲希望我将来能做一个医生。”“我想将来当一位成功的企业家。”或者“我的性格做一个教师比较合适。”然后，你还会想，“接下来我该怎么办呢？”