书城管理创业型老板
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第19章 老板的运权规则(2)

你必须先通过某些特定的方法塑造一个成功的自我形象。开始,你必须消除一切畏惧和自我怀疑。只要看穿其本质,畏惧是很容易战胜的。如果仔细研究一下,你就会发现它们总是既愚蠢又无形的。除了你的思想在作怪外,几乎什么也不存在。害怕失败可能是最常见的畏惧心理了。但是如果你拒绝接受失败,你就决不会失败。一旦这样的自我怀疑从头脑里被完全赶走,你就可以集中注意力干好更重要的事情。

为了加强成功的自我形象所必要的自信心,你必须作好充分的心理准备,百分之百地相信自己是最好的。这样,面对一切情形,你都可以随时扫除可能产生的任何障碍,从而拥有一个成功的自我形象。

本田技研工业公司是世界上最大的摩托制造企业,可是它创始初期,只有一间破旧车间,员工们都看不到成功的希望,只有企业的主人本田宗一郎站在一支破旧的箱子上对众人高喊:“我们要造出世界上第一流的摩托车。”他的手下没有一个创业者能够相信这句话,但本田本人充满信心,他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工,终于本田公司的员工被他的热情所感动,大家齐心协力,共同朝这一目标奋斗,竟使本田的产品达到了世界一流。

企业家的个人魅力之所以重要,关键是他能够影响到这个团体的土气。一个暮气沉沉的老板,是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。

适当的时间适当的权力

把责任和权力分派给别人,是掌握未来的最佳方法,因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看,授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑,那是球员的事;他也不用传授技巧,那有助教代劳。最佳教练专注的是发展策略。

就如同最佳教练,最佳老板也知道,在公司里爬得愈高,就愈不需要事必躬亲,大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。

就像最佳教练激励部属成为首席教练一般,最佳老板也会尽力协助部属成长。他们非常清楚,良好的授权会让员工觉得充满挑战,促使他们成长。这更表示你对他们深具信心,可以提高他们的向心力,并扩展他们的眼界。因此,最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属,反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实,最顶尖授权者的目标,应该是让他职位说明书上的工作栏,废而不用。

实际上的情形是:大多数老板都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权,但他们心里都非常明白,如果有任何差错,他们还是逃脱不了责任。因此,授权的风险实在太大,尤其过去曾有失败经验的话,他们更不会愿意重蹈覆辙。

有这种观念的老板不是未能充分了解授权的真谛,就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好,而是在于谁有精力去做比较重要的工作。

至于那些曾经授权却损失惨重的老板,到底该授权给谁呢?也许你的部属不了解你要他们做什么事;或许他们缺乏必要的技能或人格特质;或者他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们;也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会;或许他们不了解你对他们的期待为何;或许你授予责任,却没相对给予权力;或许你的员工不明了接受这份工作对他们有什么好处;也或许贵公司的老板,向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上……

例行公事这些工作即使你闭着眼睛,都能做得很好。尽管你乐在其中,还是训练别人来代劳吧。

人尽其才。也许你的部属有的做事细心;有的非常有想象力,文笔很好;有的是电脑天才。记住要善用部属专长。

自己不熟悉的工作如果别人能做得更好,你就没必要浪费时间,亲自动手。

不过,还是有一些工作是无法授权的:

仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等,若需要你在场,谁也无法取代你。所以,你一定要亲自出马。

决策性质的工作除非你身兼老板和团队成员的双重身份,在工作绩效的评估上必须避嫌之外,你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。

授权不但可帮助他人成长,你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作,对别人来说未必如此,如果某项工作常是你一个创业者独揽,应该也要教教别人怎么做,以便你请假或缺席时有代理人。

列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。

列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。

把职责和部属配对,并列出每位部属需再加强训练的部分。

设计成绩评核系统,以考核部属从事你所授权工作的成绩。

分派工作时,要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作,也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处:有挑战性,可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。

事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人,并针对对方的个性,激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜,最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下,多半会有多一事不如少一事的心态,能不做就不做。

表达你希望的成果接下来,把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做,不要处处禁止与设限,而且,不妨把你期望的结果,明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求,至于对自己的期望,反而不会拼命去做。因此,表达你的期望时要小心:期望太低,部属可能觉得无聊、没什么激励作用;期望太高,被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属,但是不要让他们崩溃。

平等对待部属你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴,没有尊卑之分。

制定进度表尽可能让被授权者设定自己的完成期限。一旦你进行授权,就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任同时,你也将协助部属成长。授权要成功,确实要事前充分准备,再加上参与者是否有共同承担风险的决心。

老板是教练

现在,米卢虽然已经遁逃于中国足球的视野之外,但是他的所作所为教给了我们许多的道理,其中更重要的一条是,米卢的用人原则,也符合我们培养接班人应该一贯坚持的“扶上马,送一程”的原则。

米卢的言传身教,对队员的影响是潜移默化的。范志毅说:“足球本不沉重,米卢教会我们如何去享受足球,这也许正是他的高明之处。”

在米卢的执教过程中,很少听他谈哲学。但他对中国队足球理念的改造,却是一种实实在在的哲学颠覆。足球是什么?米卢和国家队,包括中国和全世界的球迷都用事实做了回答:足球就是游戏,足球就是快乐。观念的解放带来生产力的解放,带来球员战斗力的极限释放。这就是中国国家队能够提前两轮出线的哲学底蕴。也正缘于此,中国足球终于摆脱了重体力劳动者的笨拙形象,屡战屡败的悲苦命运,代之以轻扬的步履、灿烂的笑脸,给球迷以快乐和享受。

对足球理念的拨乱反正,对足球本质的认识归位,是米卢对中国足球的最大贡献。如何解放思想,如何从不合时宜的陈旧观念中解放出来,这也是摆在我国各级老板面前的迫切任务,从米卢的身上,或许可以得到深刻的启示。

“足球不需要民主”,这是米卢的一句名言。尽管这一论断一再惨遭众多媒体的围剿,但米卢却敢于顶着压力,按自己的方针改造国家队。这并不是他作为一名国际级教练在耍大牌,而是源于他丰富的执教经历和对足球运动规律的本质把握。

无论在中国,还是在其他国家和地区,足球都是开放程度和民主程度最高的一项大众体育运动。从国家老板人到普通球迷,尤其是大众传媒,都可以对国家队说三道四。但是,作为球队的主教练,如果听任这种民主,则任何决定都不可能做出,因为任何决定都不可蕊使所有的人满意。

认识称把握规肆是改造事物的理论前提,解决主要矛盾,则是改造事物哟实戮重任。正是由于在这两方面都达到了相应的水准,因此,米卢对中国国家队的改造,能从影响全局的主要矛盾入手,进行卓有成效的工作。

事实上,米卢解决主要矛盾的例证和办法还有很多。而例证和办法并不重要,重要的是他这种把握规律,解决主要矛盾的大局意识,以及从大处着眼、从小处着手的老板艺术,值得每一个老板学习和借鉴。

在一般人看来,米卢简直就是一个不按牌理出牌的人。

米卢对球员使用的令人费解之处并非是一时的心血来潮,而是经过了长期的考察测试后的选择。只有在事后,一些记者才明白了米卢和球员一起玩“网式足球”的深意:那些哄着他玩,甚至故意输给他的球员打不上主力,因为这些人太滑头,没有进取心;那些被他一耍赖皮就起急的球员也不被他重用,这种球员太冲动,情绪不稳定,关键时刻有可能顶不住巨大的压力;只有那些既不服输,又想尽办法赢他的球员,他最欣赏。在他看来,这些球员既有强烈的竞争意识和求胜欲望,又会动脑筋想办法,这样的球员才是好球员。

于游戏中科学地考察球员,辨别一个球员的价值,米卢的心理学修养使他的识才眼光自有其高明之处。

识才不易,用才则更难。用才的胸襟,则体现在他对郝海东和孙继海的使用上。在媒体和球迷的意见中,郝海东对米卢的重炮轰击有些过分,人们担心,国家队的大门可能就此对郝海东关上。米卢也是迟迟未将郝海东招至麾下。性如烈火的孙继海,对自己在国家队中打不上主力也是一时间怨气冲天,并在媒体上公开发泄对米卢的不满。但不论他如何抱怨,米卢仍是一直晾着他。但真正到了十强赛,这两个人却成了铁打的主力。这既显示了米卢容才的胸襟,也表现出了他用才的谋略,你不是脾气大么?先晾着你再说。你不是能耐大么?赛场上见真章。而这两人一上场,确实就像是两匹被关在黑屋子里刚出栏的赛马,能力和潜能都得到了淋漓尽致的释放。

识才的眼光,用才的气魄,容才的胸襟,这样的老板才是成就大事之人。对米卢的评价,之所以有如此多的明显有失公允之处,还在于我们如何对待一个有个性的老板。米卢的天马行空、我行我素的性格,他的游戏式的训练方式,包括他与一位中国女记者的关系,一再令中国足协的有关人士头痛。而其倔强又自信的性格,又使他在与足协的关系中很难有妥协的时候。正是由于他的强烈个性,使中国广大球迷对待他是爱恨有加。但是,如果我们真正地解放思想,从客观的角度公正地看待米卢,那么,一切过分的苛责都应该放弃,而“把第一次带队征战世界杯的机会留给中方教练来体验”云云,则更是一种短视。

掌握你的方向

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾说过:“一个好的领袖会一直专注在焦点上,掌握你的方向胜于被方向掌控。”杰克·韦尔奇说得非常正确,但是老板在为整个团队做出决策时要远比单单控制方向还要多。在做决策之前,老板就应该对全部的工作内容做到胸有成竹。他要清楚地知道目标在哪里,整个过程如何分步实现,也要了解达到这个目标必须付出的代价。他知道在这个团体里需要有什么样的人才才能获得成功,以及每个人最擅长的工作是什么,而且在最困难的时候,他自己要早已经有所准备。《做你命运的领袖》一书的作者艾姆斯就此评价道:“所谓领袖即是看得比别人仔细,比别人长远,而且还要比别人早一步先看到。”

当你的团体规模越大,老板就越要有能力将前景看得清清楚楚。因为船越大,中途的调整就越困难;一旦有决策上的失误,受损害的人就会越多,最终导致满盘皆输,不像自己一个创业者或只有两三个人的小团体,影响的范围较小。前些年火爆上演的电影《泰坦尼克号》巨轮沉没的悲剧就是一个最好的证明。船员无法看得足够远以避开冰山,等到再看到它出现于航道上时,却由于巨轮太大而无法迅速改变航道,最终只能眼睁睁地看着巨轮向冰山撞上去。结果损失惨重,死亡人数超过1000人,酿成了令人唏嘘不已的悲剧。

成功的老板应该时刻铭记:他人的前途及生命正掌握在自己的手心之上,因此这样的人要周全地规划出一条最好的决策。在詹姆斯·奥特黎所著的《生命与工作:一位老板所寻找的意义》一书中,他曾有过这样针砭时弊的观察与发现:4架军机编队飞行时,如果发生意外事故,常常是4架飞机一起出事。原因是,他们当中的领队带头往哪里飞,其他3架就跟在领队的机翼旁边,随时留意他的动作,然后马上跟进。他飞往哪里,大家就紧紧跟到哪里。领队或翱翔云间或朝山头撞去,大家仍是照跟不误。

因此,老板在行动之前,必须做出一个正确无误的决策来,很大程度上,成功与否取决于这个决策的准确程度的大小上。

在现实生活中,你的未来就掌握在自己的手中,而现在的决定可以预示着你将来的成败。经常有人遇到这样的疑惑:“我母亲希望我将来能做一个医生。”“我想将来当一位成功的企业家。”或者“我的性格做一个教师比较合适。”然后,你还会想,“接下来我该怎么办呢?”