通用流程公司建立完美的联系点制度。完美的联系点制度意味着授权给联系人，使他们对顾客的要求具有决策权并迅速办理。这种授权的形式常常是建立自由处理账号，使员工可以现场解决问题。
只要你买东西，就有人把你的购买情况记入通用流程公司数据库，并准备好第二天的营销材料。通用流程公司不仅了解顾客的喜好，而且知道他们下次可能购买的时机、愿意付出的价格，甚至知道他们在什么地方购买。换句话说，营销也走向“高科技”了。美国通用流程公司分析顾客信息，以确定与其顾客关系最密切、最富有价值的服务类型。营销代表设计出最佳顾客的形象后，就会评估信息，以决定如何以最好的方式奖励其顾客。
美国通用流程公司在改善与顾客和供应商关系的同时，自始至终寻求各种方法来改进产品和服务。他们的管理者不断从自己的工作中抬起头来，观察周围的世界，并充分利用所观察到的结果。其实，追求与供应商和顾客建立合作伙伴关系的最佳做法就是要睁开眼来看周围的世界。
以客户为中心
客户为中心营销就是指企业以顾客份额为中心，通过与每个顾客的互动对话，与顾客逐一建立持久长远的“双赢”关系，为顾客提供定制化的产品，从而使顾客满意的过程。简单地说，一对一营销就是针对每个客户采取合适的营销手段，以及量身定做的服务。
以“客户为中心”、而不是单纯以产品或企业自身为中心的营销方式，强调的不是“市场占有率”，而是“客户占有率”；不仅仅是将同一种产品卖给市场上更多的客户，而是要把更多的产品或服务设法卖给同一个客户，从而获得持久的市场和销售份额。
如果你它的网站，你会发现戴尔公司专门建立了以“客户为中心”的用户界面，里面的资料就好像是为你专门准备的，其实这就是专门为你准备的。界面里的内容是你与戴尔公司发生过的所有交易的信息，包括戴尔公司曾经给你的报价、售后服务信息，以及专门的直销价格与推荐机器。这种直销价格针对不同的客户是不同的，所推荐的机器也可能是不一样的，因为戴尔公司会根据顾客公司的不同喜好、不同的IT架构做不同的推荐。同样，你也可以在这个界面里配置自己想要的机型，发布自己的需求以及对戴尔产品及服务的意见和建议。不仅仅是这个PremierPage本身，你还可以通过800电话、传真、电子邮件与戴尔公司的人员进行对话，戴尔公司设在全国各地的客户服务中心有专门的内部销售代表负责与不同的顾客保持这种交流。在这个模式中，你可以全程参与到戴尔的生产、销售以及售后服务的各个环节。在戴尔公司，客户不再是企业的外人。戴尔公司的这种营销方式，被称作以“客户为中心”的营销。
20世纪90年代初，客户为中心的思想一出现，就受到了商界广泛而又热烈的欢迎。客户为中心旨在建立长期、可获利的一对一顾客关系的互动交流。
客户为中心营销与互联网的发展是密不可分的，互联网为客户为中心营销搭建了高效而又成本低廉的交流平台，为客户为中心营销思想赋予了真正的商业价值。目前，客户为中心营销已经广泛地被应用在汽车、电子、金融、保险、医疗卫生、物流和互联网领域。
客户为中心的概念：顾客终生价值；顾客份额；顾客忠诚度；客户互动；个性化定制。
客户为中心理论被提出以后，将其运用于实践并取得成功的企业越来越多。某保险公司在偶然的情况下，对其客户的交易额进行了由高到低的排序，结果他们惊奇地发现，其总营业额的90％来自于占客户总量不到10％的大客户。这个发现促使这家保险公司一改以往的经营策略，对不同的客户制定不同的推销策略，花费合理的推销成本，结果公司营业额在上涨的同时推销成本却大大地降低了。
基于客户为中心这个法则，每个面对顾客的营销人员要时刻保持态度热情、反应灵敏，最主要和最根本的是这一法则要求能识别、追踪、记录个体消费者的个性化需求并与其保持长期的互动关系，最终能提供个性化的产品或服务，并运用针对性的营销策略组合去满足其需求。企业要力争将这20％的客户打造成“金牌客户”。以客户为中心去改进产品或者服务，这样周而复始的过程，就会提高企业的产品和服务质量，提升客户满意度。
伙伴有情
波音和同行们有一个不成文的行规，那就是无论哪一家的飞机坏了，彼此间都有责任帮助检修。有一次，中国台湾某航空公司一架空中客车的机腹门把手掉了，无法关紧，不能起飞。波音驻场代表汤姆·唐自告奋勇地接下了这个难题，他认真地做了一个代用品，装上去很管用，使这架飞机重新飞了起来。但这其中却闹了个笑话，该航空公司副总经理以为汤姆·唐是空中客车的人，对空中客车大加赞扬。当波音客户服务部的赫特曼先生来这家公司公干时，这位副总执意要他见见这位空中客车的驻场代表，二人一见面才知道原来是一家人。还有一次，阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，以便飞机因故不得不降落在泥泞的临时跑道上。波音公司知道后，毫不迟疑地把这种装置送到阿拉斯加航空公司，为该公司解决了问题，因而感动了这家航空公司，还感动了众多的乘客。另有一次，加拿大航空公司的飞机因排气管结冰阻塞，发生故障。波音公司立即派工程师乘机飞到温哥华，不分昼夜地进行修理，最后把故障排除，减少了航空班机的误点时间。这也是为众人传颂的事例。
只有不分彼此，才能合作制胜。芯片要推出市场，依赖于计算机公司基于此芯片的计算机。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。因此英特尔非常注重与芯片的直接采购者——计算机公司及其他软硬件商的密切合作。1979年，英特尔在其16位8086CPU市场地位岌岌可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动——“制胜计划”。其指导原则是“采用英特尔的设计”（Descgnwin）。因为“如果客户（计算机公司）开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发计算机，配备CPU……大量采购英特尔CPIJ的时机就到来了”。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，而成为竞争对手攻击靶子的风险。公司认为，“如果不这样，如何建立客户长期的信心呢？”其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的CPIJ技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾以有利于其产品设计工作。此外，英特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了CPLf产业营销的先河，使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。
此后，英特尔也开始注意在研制开发过程中的合作。一方面产品的开发、设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其他硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型计算机及支持软件，使新产品能以最快的速度为计算机用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与BayNet．’
work携手以共同开发中国网络市场，从而将个人计算机与互联及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。
环境有情
对环境有情就是对下一代有情。企业必须顺应绿色需求，开展绿色经营，才能赢得顾客。市场竞争优胜劣汰规律迫使企业必须要改变经营观念，开展绿色经营，才能不断提高自己的市场占有率。
绿色经营
《企业和环境》的作者乔格-温特告诫企业经营者：“只有善于管理生态环境的公司，才能赚钱。”要想实施绿色经营战略，企业必须树立正确的经营思想，以绿色经营的观念和方式上组织生产和销售活动。绿色经营的核心是进行以绿色产品为主要标志的市场开拓，营造绿色消费的群体意识，创造绿色消费的宏观环境，促销绿色产品，培育绿色文化。这种绿色消费意识适应了人们保护和改善生态环境、实现全球经济可持续发展的要求，因此，绿色营销得到了快速发展。当今世界各大著名公司，如IBM、杜邦、松下、丰田、惠普、罗克韦尔等纷纷实施IS014000标准，在其产品卜加贴绿色标志用于全球营销。绿色经营已成为名牌效应不可缺少的一部分。沃尔玛向它的几千个供应商施加压力，要求它们提供更多的再生产品。在商店里，沃尔玛利用录像对顾客进行废物处理的教育，它还在各地的零售店停车场里安置了900多个垃圾箱。沃尔玛开办了“生态友好”商店。在这些商店里，空调系统用的是不损耗臭氧的制冷剂，停车场、屋顶的雨水被收集起来浇灌草坪，受光电传感器调节的荧光照明得到自然光补充，而路标是太阳能的。
绿色生产
绿色生产：将综合预防的环境策略持续地应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险性。对生产过程而言，清洁生产淘汰有毒材料，并在令部排放物和废物离开生产过程以前即减少它们的数量和毒性。对产品而言，清洁生产策略旨在减少产品在整个生产过程中对人类和环境的影响。