企业要将危机管理列入管理体制之中，建立危机的快速应急机制。化解危机速度就是力度；要危中生智，相信困兵必胜。要重视参与、重新创业，才能起死回生；要化敌为友、防微杜渐、用诚信弥补失信，才能沉着应对、以变应变、以不变应万变。
速度问题是生死问题
危机猛于火。化解危机的速度，就是化解危机的力度。速度问题就是生死问题。
17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从危机发生到危机的解决，仅10天时间。
可口可乐公司并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的理解。
企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。
西方现代企业形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
企业要将危机管理列入管理体制之中，建立危机的快速应急机制。
用公关化解危机
变不对称为对称本质上就是协调，而协调关系就是公关。所以化解危机属于公关范畴。公关有内部公关和外部公关。
艾科卡是一位世界级的名人，他受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来，美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于艾科卡在危难时高超的公关策略。
艾科卡1932年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入了福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新的思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，受到接连的提拔和重用，于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。
此时，克莱斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由报刊》登了这样一个大标题：“克莱斯勒亏损空前”。
艾科卡的第一个步骤是大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。
这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是“不”。如果没有克莱斯勒，也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5%，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？
这些广告对公众的影响是很大的。因为这些广告全都由艾科卡本人签字，表示以个人声誉为公司担保。广告使公众意识到个人与克莱斯勒的关系，于是社会舆论发生了变化。
艾科卡的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，互相往来很少，只靠一些信件联系，而且每次都使用一些强硬性的词句，造成公司与经销商之间的紧张关系，处于一触即发的地步。主要原因还是产品的质量不过关，克莱斯勒每年给各地的经销商一批处理车，这些车都要经过各地经销商的重新装修才能卖出去，这自然造成了经销商对公司的抱怨。
艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商。他把他们都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见，他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的管理者已经准备在这方面进行整顿。”其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的，一番话消除了经销商的抱怨，以后，他又组织了经销商的讲习会，告诉他们要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深的一层了解。
艾科卡的第三个步骤是着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的纪律，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从此以后，公司立下规矩，每天早上，由负责质量管理的人从新装配好的新车中任意挑选出5辆，然后用这车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。
通过一系列工作，公司车的质量提高了，经销商的气也就顺了。再加上经销商与公司的利益是密不可分的，一旦克莱斯勒破产，不少经销商也将破产，因此，这一举措也把经销商与公司的关系进一步加深了，自然通过他们向议员游说也便水到渠成了。
在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃，他们之中有不少的共和党党员。
艾科卡的第四个步骤是到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们从竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。
此时，工人们也站出来支持克莱斯勒，因为他们知道，一旦公司破产，工人们将会失业、无家可归。工会管理者人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。
艾科卡的第五个步骤是再次裁减人，在这几千名员工中蓝领、白领都有，而在此以前，就已经解雇了8万多名工人，尽管这种情况是悲剧性的，但他尽量对这些工人讲清利害，并给了他们最优惠的解雇金。
在管理层上，他也精简了好几层，减少了参加决策会议的人员，在35位副总裁中解雇了33位，几乎每月解雇一个，使得整个公司高度集中，凝聚在一起。下一步便是重新任选良才，第一批精兵强将就此诞生了。
艾科卡的第六个步骤是提出了“牺牲均等”的口号，他首先把自己的薪金降下来，这在当时的底特律市是一大新闻，他向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”接着艾科卡又做了经理主管级人员的工作，公司抛出一个鼓励购买股票的方案，公司付一半，个人付一半。除了秘书外，所有经理最多的薪金减少了10％，这在汽车工业是前所未有的。做通工人的工作是最难的。艾科卡首先向工人们如实地告知了目前公司的状况，说：“你们如果不帮我一把，你们也不可能活下去，如果我明天宣告破产，那么你们将一无所有。”为此，工人们做了很大的让步，他们的工资每小时减少了1.15美元，以后减少了两美元。整整19个月，工人平均每人少拿了近一万美元，这样的成功效应归功于艾科卡的魄力和勇气。
艾科卡的第七个步骤是吸收了工会管理者费雷泽成为董事会成员，允许他参加任何会议，这在当时的美国实业界掀起了一场波澜。因为那时，美国的大公司从没有一个劳方人员担任董事会成员，他们认为劳资双方是不共戴天的仇敌，艾科卡这样做是引狼入室。
事实证明，费雷泽进入董事会的决定是英明的。每当关闭一个工厂，弗雷泽总是提出建议把随之而来的混乱减少到最低程度。他知道如何与工人谈判，如何处理好一些善后问题，使得公司的损失降为最低。
当内外合力、全厂全力摆脱困境的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟，正如艾科卡在记者招待会上所说：“从现在起，克莱斯勒不再是急着等钱花，正在挣扎，资金困难，这些词将永远地消除了。”
艾科卡使克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
敢于直面困境
困境也有有利的一面：
困境可以使人们冷静头脑。
困境可以使人们早日发现问题。
困境可以检验一个人的品质。
如果一个人敢于直面困境，积极主动寻求解决问题的办法，那么他或迟或早，总会成功。
1983年底，郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品总厂的厂长，那时候谁见了这个厂谁头疼。设备简陋、工艺落后、人员素质不高、管理混乱……所有这些条件为这个厂造成的只有一种结果，这就是濒临倒闭。
可是在逆境中成长起来的郑俊怀对此没有丝毫的顾忌，他相信，凭借自己的勇气和全厂员工的支持，不怕这个厂不旧貌换新颜。
上任伊始，郑俊怀先为企业规定了各项生产、经营、管理制度，这使企业很快就走上了正轨。接着，他把生产新产品作为企业发展的突破口。
为了确保新产品在春节期间上市，到了腊月二十八，郑俊怀和工人们都不休息。经过多次试验，他们的新产品——一毛钱一支的奶油冰棍终于面市了。可是在市场上，这种新产品却不受人们欢迎。他们首次开发的新产品以失败而告终，他们厂的信任危机也受到了挑战。
在这种情况下，员工们的情绪非常低落，没想到自己的心血就这样白白花费了。有些工人甚至心灰意懒，什么事都不想做。郑俊怀却好像没发生什么事似的，他抚慰他的员工们说：“这算什么，我们要做的是大事，做大事就不能向困难低头。自古以来，哪个做成大事的人没有经历过失败。”他的鼓舞使工人们又重新振作起来。
与此同时，他也寻找失败的原因。后来他找到了原因所在：企业要想发展，必须开发出新的高质量的乳制品，而不是一毛钱一支的奶油冰棍。
1984年的正月十五，当别的人家都沉浸在家庭团圆的幸福中时，郑俊怀却独自一人到上海考察冷饮市场和生产设备去了。在那里他看上了一种生产雪糕的设备，但是这种设备非常抢手，即使付现款也得等1年才能提货。并且当时的回民奶食品总厂根本就没有钱。这个难题摆在了郑俊怀面前。
郑俊怀马上返回呼市向银行要求贷款，可是他的厂是个小厂，又面临亏损，企业信誉又不高，银行拒绝贷款给他。
面临艰难处境，郑俊怀劲头儿十足，他每天都在银行里死缠硬磨，就这样坚持了1个多月，他这种“得不到贷款誓不罢休”的精神感动了一位农行管理者，他才贷到了10万元资金。
贷到款后，郑俊怀马上派了两位厂管理者去上海。这两位厂管理者走之前对郑俊怀说：“我们一定尽力把设备买回来。”郑俊怀生气了：“把‘尽力’那两个字去掉，你们一定要把设备买回来。”两位厂管理者犯了难，说：“人家要是不卖呢？”郑俊怀说：“我怎么把款贷出来的，你们就能怎么把设备买回来。”两位厂管理者茅塞顿开，到了上海后不辞劳苦，一遍一遍地找厂家，该厂的厂长终于也被打动，卖给了他们设备。
在企业家的眼中，困境是为了保持身体健康而必须吞下的一剂良药。
设备到达厂里后，郑俊怀为了抢时间不分昼夜地与工人们一道工作，并肩作战，不到一个月，设备就安装完毕，靠这套日产雪糕10万支的设备，回民奶食品总厂当年的利润达到了10万元。就是这10万元利润，鼓舞了员工们的信心，使郑俊怀的企业向着成功迈出了一大步。
企业要做标准的主人
游戏的规则是参与游戏的人自愿约定的。如大家意见不统一，可以投票解决。少数服从多数，不是多数压制少数。弃权也是一种权利，弃权也要服从，所以弃权不如参与。如果别人剥夺你的权利则另当别论。
经济全球化时代，政府也是经营主体。企业要做标准的主人，还要和政府建立和谐关系。