为强化科技开发和市场营销功能，按“哑铃型”的现代企业组织并购重组。在科技开发方面，机械部上海内燃机研究所、机械部第四设计研究院参与“华源机械股份”作为共同发起人，直接参与了企业的并购重组，并将其相关的专有技术和技术骨干纳入上市公司，共建实力雄厚的技术开发中心，为华源机械动力提供有力的技术支撑；在市场营销方面，全国农机销量最大的中国农机总公司和年出口3000万美元的华源机械进出口公司重组进入上市公司，在企业资产重组的同时，组建面向国内国际两个市场的营销中心，形成国内完善、统一协调的产品销售网络。
按纵向一体化的产业组合，实施上下游配套并购和重组。在推动企业组织结构调整中把柴油机、拖拉机和配套农具等领域的生产企业吸纳进去，以便更好地对柴油机、拖拉机、农具机组进行统一研制生产、供应和服务。这种纵向一体化组合能够更好地为农业生产服务，会具有更大的竞争力。“华源机械动力”是按这一结构重组形成的，5家骨干生产企业及产品纵向协作配套，在国内市场占有较高的市场份额，在农业机械行业占据一定的优势。
企业资本运营的实现方式可以是多样的，既可以采取并购、联合及产权转让的方式，运营方式，也采取合资、合作的方式。但无论如何，企业资本运营不能背离企业本身的基本存在意义，即通过交易的内部化节省费用，弥补市场缺陷，提高整个集团的效率与效益。
没有离开产品市场的资本市场
资本市场以产品市场为基础。离开产品市场的资本市场高增长，不是泡沫就是神话，而神话也是一种泡沫。
亚马逊公司于l995年7月16日正式开始运作，从而开创了一种全新的销售方式——网上销售。亚马逊公司的发展过程有如一个奇迹，在短短几年的时间里，它从1000多家同行中脱颖而出，成为全球最大的网络书店。从1995年12月31日到l998年12月31日，亚马逊的年收入增长率高达960％。同期，它的开支增幅也高达860％，惊人的增速伴随着巨额的亏损。从1995年开始网上售书以来，亚马逊一直分文未赢。仅l999年一年的损失就高达3．5亿美元。净亏损额也以每年664％的幅度增长，2000年累计亏损额已增至21亿美元。
在纳斯达克指数疯长的时候，没有人在意亚马逊实际亏了多少钱。的确，没有任何传统企业能像亚马逊这样，坐着穿梭机在股市中扶摇直上。1997年，亚马逊以每股18美元的价格在美国上市，到了收盘的时候，亚马逊股票已经进行了3次拆股，每股价格更是飙升到94美元；1998年，亚马逊的市场资本的价值已经高达170亿美元；1999年12月10日，亚马逊创下106．5美元的股价；2000年3月，亚马逊股票价格蹿至新高113美元。这一串让人眼花缭乱的数字似乎告诉人们：和亚马逊一起烧钱吧，烧得越多，你得到的回报越丰厚。新版的“聚宝盆”神话正式出炉。于是，美国的股民在亚马逊年年亏损的情况下年年向亚马逊“进贡”。反正互联网企业都是亏损的，而互联网企业的股价总是上涨的。那么，把钱投给电子商务的领头羊总是没错的。
然而，突然之间，亚马逊笼罩的神话色彩褪去了。纳斯达克市场的突然缩水，让人们开始怀疑新经济是否真的那么有前景，从而开始以较为理智的目光看待互联网企业。但更重要的是，当一批主要的互联网公司，如美国在线、Yaho都已经获利时，亚马逊的亏损不减反增，这就不得不让人开始相信其CEO贝佐斯那句“让利润见鬼去吧”的名言意味着亚马逊的盈利之日将遥遥无期。
亚马逊最初的竞争优势就是他们有着最低的库存量。过去贝佐斯一再夸耀亚马逊在占地只有四五百平方米的仓库里面，提供了上百万的书籍销售，却只需要库存几百本畅销书。当初贝佐斯选择在西雅图落脚，其中一个重要因素便是因为邻近有大型书籍经销商。然而，随着业务范围越来越大，创业时独树一帜的亚马逊，如今却渐渐向传统零售做法靠拢了。1999年，亚马逊一口气盖了7座仓库，不仅存货成本提高，人事成本也跟着水涨船高，一年内就起用了多达5500名员工。亚马逊的竞争优势明显地被扩张所削弱。
然而，走上歧路的亚马逊不但没有回头，反而越走越远。继复制网络书店的模式到音乐、录影带等商品后，亚马逊接着通过收购和策略联盟这两种传统企业常用的方式日渐庞大。
1998年8月4日，亚马逊开始第一波购并行动：分别斥资1亿美元与1．8亿美元收购PlanetAll和Junglee。不过，这两家公司对于亚马逊的经营都还是有直接助益的。PoetAll是一家免费的“网络姓名、住址目录”公司。藉由这项并购，亚马逊获得使用线上联络簿的150万名用户。而创立于1996年的Junglee则使亚马逊成为惟一可提供线上比价购物的搜寻引擎。亚马逊后来更藉由Junblee的功能，推出“购买网站”（ShoptheWeb）的服务。
然而，紧接着的购并就有些令人费解了。1999年2月24日，亚马逊以12.5亿美元买下“药房网站”（Drugstore．com）46％的股权。亚马逊将本身经营书店的经验及技术全部移植到“药房网站”。一如亚马逊书店，“药房同站”也建立宏大的药品资料库，消费者只要输入关键字，即可查到相关的药品资讯。“药房网站”还只是贝佐斯在许多类似投资案中的第一桩。随后，亚马逊在许多小型网站都有投资，如“宠物网站”（Pets．com）、“线上拍卖品网站”（LivBid．com）、“家庭用品网站”（Home-Groccer．com）、“运动用品网站”（Gear．com）以及婚礼与礼品网站、“黛拉”（Dellacom）等等。亚马逊在2000年2月初和线上家具零售网站Living．com结盟，取得该网站18％的股权及9％的认购权证，进入家具业。这些并购活动让亚马逊的规模迅速扩张，然而，盈利水平却没有相应的上升，反而下降。
快速扩张增加了成本和亏损，更削弱了亚马逊的品牌形象。亚马逊创立初期的成功缘于其鲜明的特色，而特色的丧失就意味着失利。
互联网只是一种媒介，一种工具。它不可能完全脱离传统企业而形成独立的自由王国。电子商务企业的经营也同样要遵循传统企业的投资价值理念。没有实际回报的生意是做不长久的。
网络公司同样需要赢利，网络公司的股东同样需要回报。当亚马逊以其CEO贝佐斯的“名言”——“让利润见鬼去吧！”作为指导其财务政策、方针的基础时，亚马逊就已经注定要陷入财务危机。
大有大的难处
大有大的优势，亦有它的劣势；大有大的益处，也有它的难处。
大企业单位产品分摊的管理费用较小。
规模效益反映了生产规模与产品成本之间的关系，亦即边际成本递减效益。
边际成本递减是有一定限度的，企业规模扩大过度，反而会产生边际成本递增现象，适得其反，使大企业由优势转变为劣势。
小企业因其“小”而占据优势，设备简单，管理简单，经营成本低；决策迅速，市场变化反应灵敏，能够快捷抓住赚钱商机、轻装上阵进入新领域，占据新市场。小企业设备厂房投资小，固定成本低，管理结构简单，管理单纯，管理成本低。一些微型作坊式企业利用（或租用）旧房，购买简单设备即投入生产，基本无专职管理人，管理人也当工人。温州许多小商品服装生产者，前店后厂，厂、店、家三位一体，基本没有房地产成本。小企业能够根据市场变化，占据市场。福建石狮的个体户和小服装厂，香港电视头天晚上出现新式时装，第二天就挂在市场上。大服装厂要经过研究、审核、下达生产任务诸多环节，产品投放市场，新式服装顾客已穿腻了，谁还买？温州的皮鞋厂，委托常驻意大利、法国人员，看见市场有新颖式样，立即电传回来投入生产。小企业发现市场另一行业有市场空档，立即掉头转产。大企业根本做不到，身体太重，头也掉不动。转产成本高是大企业的难题。相反，转产成本低也就成了小企业的优势。小企业实行企业专业化，以小搏大，攻城掠地。小企业规模小，但可变整体劣势为局部优势。北京某商店改变经营，倾其所有办家电专卖店，整体上比大商场小得多，但经营的家电场地、品种、进货批量比大商场的家电部大得多。经营规模大、顾客挑选余地大、影响大，提高了市场占有份额。温州有“大王”，其中“螺丝大王”刘大源的店经营螺丝17000多种，许多全市买不到的螺丝，他的店都有，不少外地顾客也到他的店买螺丝。还有“线圈大王”、“矿灯大王”等。某乡专门生产灯笼，占全国市场80％并出口世界各地。南方经济活跃，主要原因之一是专业化中小企业产品占领全国市场并出口国外。北方老工业基地经济不活，原因之一就是大企业占的比重较大，小企业比例较小。小企业包袱轻，即使计划经济体制下建立的小企业也无医院、学校之类的社会负担。非国有小企业包袱更轻。进货出货叫来汽车，用罢付费即可，不养司机不养车；机械出故障叫来个维修工付费修理；甚至连会计也聘用钟点会计，每天按时来做账。精明的小企业主会把每元钱都用到必支出之处，尽量降低成本。小企业主们每日和员工接触，对员工的效率、工作态度给以恰如其分的评价，并以此为报酬依据，能调动员工积极性，员工队伍充满活力和创造力。
多元化经营当然是企业减少风险的重要方式，所谓“鸡蛋不要放在一个篮子里”的道理，大家都是懂的。推行多元化一定要和企业的发展需要以及企业的能力相适应，不能盲目地搞多元化。
过快进入一个自己不熟悉的领域，管理起来很难，自己根本不懂这个行业，找人代管又容易受骗。对新产品的市场也不了解，风险提高，分散了资金，分散了精力，使自己原有的强项受到削弱。
要实现规模经济，必须从弱到强，化弱为强，从专业化到多元化，滚动发展一步一个脚印。