1967年，实力雄厚的美国通用食品公司以1600万美元的价格收购了有700家专营连锁店的伯格公司。伯格公司是美国最早生产汉堡包的快餐店。开始，通用食品公司决策层认为凭借自己雄厚的实力和伯格公司完善而发达的快餐网，经营汉堡包和炸鸡这样的小食品一定会成功。可是，在收购伯格公司后不到4年的时间里，通用食品公司亏损累计达8300万美元。而在同一时期内，实力不如通用公司的麦当劳公司的净收益从707.2万美元上升到2724.8万美元，增长了285％。造成这种差异的原因是什么呢？就是因为通用公司在经营管理上失误。
拥有容易辨识的同一性标志是连锁快餐店成功的首要条件。在日常生活中，当人们要前往麦当劳餐厅就餐时，麦当劳快餐店门前金色的拱门很容易被辨识出来。但伯格公司在发展扩大时，恰恰忽视了这一点。它的连锁店一般都是如油站式的廉价建筑，门口只有一个红黄相间的标志，而且各个店还不统一，顾客只有走近店门，甚至走进去才知道这里是伯格公司的连锁店。这样，伯格公司不能给顾客留下深刻的印象，人们下次再去快餐店用餐时，很少会再想起形象平淡无奇的伯格公司。
麦当劳成功的秘诀在于它把马路旁肮脏的熏鸡店改成了干净舒适的家庭餐馆。始终如一地遵守经营和操作的高标准。麦当劳规定雇员都要遵守店方制定的规章制度，包括食物配制、设备爱护和衣着穿戴方面的标准。为了保持这种标准，麦当劳还专门建立了培训连锁店经理和店堂领班等培训的学校。学校颁发的长达350页的操作手册对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。而伯格公司的管理却没有一套严格而统一的制度。它的食品质量差、花色品种少。当麦当劳推出双层、三层汉堡包和水果馅饼时，伯格公司仍处于停滞不前的状态。由于伯格公司对被特许企业没有精心的训练和统一标准进行制度化管理，结果，伯格公司食品的质量因被特许管理人员和地区的不同而不稳定，没有同一性。快餐业务与超级市场出售袋装食品有极大的不同，尽管它们二者经营的都是食品，但在所需要的促销管理与控制管理方面，有着很大的差异。这正是通用食品公司的失误所在。
善于从合作中学习
组织有学习型组织、合作也有学习型合作。
联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中获益匪浅。联想是一个非常善于从合作中学习的公司。
联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。在联想集团的战略规划中，联想迈向高技术企业的发展方式有5条路：一是与外国科研机构合作；二是购买外国专利；三是与国内科研单位合作；四是兼并、收购国内外高技术企业，以坚实的市场和生产为基础，实现高技术产业化；五是在与外国企业合作的过程中，学到先进的生产制造和管理经验后，加速培养本企业的人才，提高企业各方面的能力。这5种方式本身就是一个个学习过程，而每一项的成功实施又都离不开组织的学习能力。
虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但其更深层次的含义则在于弥补自身的不足。因为作为中国新兴的计算机企业，联想在生产、营销、资金、内部管理等各方面都与外国大型公司存在较大差距。如果不学习、借鉴外国公司的先进经验，单凭自我摸索、自我调整，不仅效率低、效果差，而且可能贻误战机，葬送大好前程。因此，从合作中学习对于发展中的企业有着特别重要的意义。
同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。正如柳传志所言：“不长本事的事不做。”
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习，在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品，一项新技术，公司的股票可以涨10倍，但当这个产品被人超过以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我登场，各领风骚三五年的戏也唱了很久。
置身于商战的潮头，联想人领略了太多的酸甜苦辣，学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因此，联想不仅经常反思，总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原因，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到自己头上，所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了预防针，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”
在合作中学习，在学习中合作，就形成学习型组织。学习型组织也必须在学习中组织。
从市场中来到市场中去
将新产品推向市场并不是一件轻而易举的事，如果它们不是在顾客需要的时间和地点出现，往往会以失败告终。
新产品一定要准确把握市场机遇，选择合理的导入方法。这就是“从市场中来，到市场中去”。
市场导向就是根据用户在日常生活中的不满意点、遗憾点及希望点准确地反映市场的潜在需求，据此进行开发研制出产品。市场中用户的难题就是科技创新的课题。产品是否有市场效果是检验科技创新工作成功与否的重要标准。通过研制开发得到的新产品、新技术，最终要通过商品化回到市场。产品经过市场的检验，可能又会产生消费者新的不满意点、遗憾点及希望点，在此基础上，进行再一轮的“从市场中来，到市场中去”的产品开发，使产品更加适合消费者的需要。
市场导向就是用优质产品的价格与国外名牌同类产品价格去斗争。优质优价是海尔集团走向国际市场、创名牌的道路上一直坚持的定价策略。事实证明这种策略是成功的，在欧美市场海尔产品享有一定的知名度。海尔不打价格战，要打就打价值战。海尔对产品的定位是做到优质优价，不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、使用简单、多功能一体化、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。海尔不搞降价竞争，靠的就是不断寻求和发展潜在的消费需求。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取拉长产品价格战线的做法，持续保持着稳定的价格。海尔的这种独特的营销策略，以及来自高质量与全面服务的自信，既没有使海尔失去市场占有率，又使海尔产品的卓越质量得到凸显，树立了企业良好的声誉和形象。
市场导向就是把营销对象定位在目标市场的消费者，定位在社会公众；在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播、维护和完善企业的形象。关注“海尔”的人都会发现，海尔集团所开展的每次宣传促销活动，已不是以提高某种具体产品的销售额和市场占有率或针对某种具体产品进行的，而是集中于一个共同的目标：在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护“海尔”良好的企业形象，并通过企业行为实现企业长远利益和社会利益的最大化。
没有明确的产权万万不能
合理的产权结构和明晰清楚的产权层次将使企业能够科学决策和民主化管理，从而避免了企业的决策失误和经营管理的失控。
产权明晰不是万能的，但是没有明确的产权却是万万不能的。
合理产权结构和层次将企业引向一条良性发展的道路，更大程度上消除对于个人的依赖性，降低了企业的决策和经营风险。
巨人集团单一的所有权结构以及由此导致整个决策不能民主化和科学化是巨人困局的罪魁祸首。这个最初准备盖18层的自用大楼在两年时间内跃升到70层，由自用变成房地产开发，预算从两亿增加到12亿，时间跨度由两年到6年。其中从18层到38层的变化仅仅是史玉柱的一念而过，如此大的项目可能根本就没有经过任何大的决策会议讨论，哪怕仅仅是形式上走走过场也没有。从38层到54层，又到60层，完全出于“管理者建议”，出于“为珠海市争光”的目的，与其说是“管理者的一句话”，不如说是“史玉柱的一句话”。除了基础征询了设计单位的意见外，对于项目的其他可行性可能都没有做更细致的调查研究。
失败以后，史玉柱坦诚承认：“巨人集团设立董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家畅所欲言，然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板定的事，就这么定了。
“在巨人集团股份中，我个人占90％以上，但自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份，因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们也无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人集团规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。”
改革开放以前，中国国有企业的最大的弊端是所有权与经营权不分。实行两权分离后，一大批企业因获得了经营自主权而获得了生机，但是由于最终所有权的归属没有落实，分离出来的所有权依然是不明确的。尽管一些公司经过股份制改造后股权结构进行了调整，但是个人股份在整个公司股份中比例十分有限，股民购买股票是为了在二级市场上获利，并不关心企业的长期发展，过度分散的股权实际上成为虚拟的股权，对于企业无法形成约束机制。一些企业家置所有者的利益于不顾，肆意挥霍所有者的财产，甚至以权谋私的现象时有发生。没有明确所有权制约的经营权最终形成“内部人控制”和公司行为短期化的局面。