邓肯说：“这种方法可以看出他们是否能与同事及游客融洽相处，我们经常研究人际关系与沟通技巧，用这些实用的技术来训练他们。”“一个18岁的见习生也许很内向，但只要他熟悉环境并且能够沟通，我们就可以把他安排在能受到一定监督的职位上，直到他熟练之后再进行调动。”
新人也要了解他们自己在公司中的角色。工厂的生产率是以单位时间的生产量来衡量，而欢乐这项“产品”在每位游客眼里都不一样，因此极富挑战性。
欢乐的构成要素是什么？邓肯答道：“有效地提供叫座的节目，提供高质量的食品，还有设备的组合及服务环境。”各个要素环环相扣，缺一不可。如果有任何一个要素没有发挥作用，就会影响游客在迪斯尼的欢乐。
当然，这种对欢乐的认识仍然极不牢固。迪斯尼公司在卡通人物第一天上班之前就极力灌输这种观念，而且以文件、视听器材及表扬大会的形式反复叮咛，提醒员工本身的角色及公司所处的行业。
迪斯尼的卡通人物必须正确了解公司对员工的要求——活力、热忱、投入与荣耀，并努力自我要求，才能适应其工作；另一项重要的要求是提供给顾客更佳的服务。
在迪斯尼里，员工发展是永无止境的，不但在培训上如此，在工作中也是如此。正如奇幻岛餐厅经理夏洛蒂所说的：“我每天都要搞出一些新花样。我的卡通人物天天回答同样的问题，干同样的工作，日复一日，但对游客而言，这些日复一日的工作却很重要。我告诉他们，游客到这里来看米老鼠，来感受神奇的滋味，我们就必须尽善尽美地提供这些东西。我们的工作极其重要，因为我们给顾客带来了难以忘怀的经历。”
迪斯尼乐园的目标就是为许多人带来欢乐。不过，如果没有打扮成卡通人物的工作人员，或者贩卖气球与爆米花的小贩，睡美人的城堡会是什么样子？主题公园也是因为有了许多卡通人物才变得生动活泼，充满魅力，吸引人们到这里来，再快乐地离去。其员工工作特点、工作性质都是迪斯尼角色管理所特有的。
努力拓宽自己的产品线
产品线和产品线之间也要和谐搭配，才能发挥最佳功能。
日本公司只要在美国市场上占有一席之地后，他们就开始努力拓宽自己的产品线，以便渗透到更多的市场区域。在日本企业家看来，宽阔的产品线是战胜美国竞争者必需的武器，因为美国人已经占据了部分较高档也较有利润的市场。如果不对自己的产品线加以拓展和延长，就无法实现对美国市场的全面渗透。
许多较早进入美国市场的日本公司都成功地拓展了它们的产品线。丰田公司就是采用这种方法，成功地闯入了美国汽车市场。并且，丰田公司至今仍在继续扩展它的产品范围，它仍在耐心地寻找着时机，梦想有一天能和凯迪莱克、奔驰等高档产品展开一场激烈的市场争夺战。
很多20世纪70年代就进入美国市场的日本公司，由于时间早，产品延伸都只有一个方向，即从市场最底层逐渐地向中间层次和高档市场推移和渗透。如摩托车行业，日本人以其廉价轻便的摩托车起步，首先染指美国摩托车市场。本田公司以小于125cc的摩托车逐渐向中、大型摩托车延伸，并很快推出1000cc的摩托车产品。
除产品线单向延伸外，许多日本公司采取了双向式的产品线延伸模式，对美国进行市场渗透。所谓双向延伸，就是向高价位和较低价位的两个市场同时发展。以钟表业为例，以生产精工表闻名的日本服部公司就是通过同时向高档钟表和低档钟表双向渗透的方式逐渐地扩大了它的市场占有率。早在70年代末，日本人充分地运用和发展了石英科技，推出了高精确度、低成本的电子表，并通过引进帕尔萨系列电子表，向最低档次的市场快速渗透；而吉恩公司则推出了一系列价格昂贵的高档产品，向钟表行业的最高层次拓展。前几年，吉恩公司又以厚度几乎与保险刀片相近的超薄型手表，以售价4800美金的高昂价格，向操纵多年钟表界高档市场的瑞士钟表界提出了挑战。
决策前要先沟通
决策前沟通是正确决策的保证，因而是和谐组织的一项重要内容。
英特尔总裁格鲁夫在做重大决策时，也愿意通过辩论大战来深入倾听，可以有公司的不同层面包括公司之外的人士参与。辩论大战需要时间也需要勇气，结果未必能达成一致，但是能够使决策更加明智。惠普高层办公室没有门，为的是藉此使公司的沟通更为畅通。
美国和日本在决策与沟通方面有着颇为有趣的差异：在公司治理方面，似乎美国的程序更有法律风格；而在管理沟通方面，似乎日本的公司更为细致。北欧和美国的企业家经常抱怨说日本公司在做决策时速度“太慢”。而另一方面，日本的企业家，则经常抱怨美国和欧洲的企业家用来贯彻执行决策的时间过长。尽管在日本会用更长的时间来达成决策，但是一旦决策开始被执行，就会被更为迅速地贯彻。在日本的企业中，决策的提议是在大家之间传递并要求个人在上面签名的。然而，签名本身并不一定意味着赞成，而是意味着如果这个决策被采用，签名者同意遵照其执行。美国人可能会因为自己的“富有决断力”而自豪，他们能够自己独立地很快速地做出决策。然而，他们也不得不在回到自己的办公室后花更多的时间来“卖出”自己的决策，诸如要解释为什么这样决策，决策是什么，怎样做出的决策，还要保证对决策的支持。
规范化体现在程序化与非程序化之中
规范运作包括程序化和非程序化两种。但什么时候程序化，什么时候非程序化，则必须规范。
中国首飞航天员杨利伟在整个飞行的21小时23分的时间里，准确无误地进行了200多项操作，甚至连一点时间误差都没有，表现出惊人的镇静和严谨。杨利伟的操作程序都是事先设计好的，他在天上的时候，地面上的战友同他一样按规定程序操作，这就是程序化的最严格、最动人的表现了。企业的经营，在程序化方面，也要向航天员那样认真，这不是小事情，也不是将人当机器，而是为了保证工作效果和提高工作效率。一个企业如果事事都要现议，一点儿小事都要天天请示，天天做的事都没有个程序章法，必然整个工作是乱哄哄的。
企业的程序化只是企业工作的常规基础。企业的不同主要是表现在非程序化的工作能力上面，包括处理应急事务的能力和制定企业战略方针等方面的能力。
搞战略研究是很辛苦的，而这种辛苦只能是由老总们承受。其他人实际上是负不起这个责任，也挑不起这副担子。只有老总亲自抓，亲自研究，这项工作才能有意义。这是非程序化工作的核心，是企业的未来发展方向的决定，除了老总之外，让任何人干，都是达不到最高标准要求的。
像股份公司的董事会，一般就是一个非程序化工作的班子。经理层一半是搞程序化工作，一半是搞非程序化工作。在非程序化工作中，要有专门的人手配备，即人才要齐全，不能是临时现找人。
非程序化不等于非规范化，规范化体现在程序化与非程序化之中。爱多公司的兴衰足以证明运作不规范的可怕之处。1995年6月，胡志标筹集80万元资金，在广东中山市东升镇成立爱多公司。在此之前，这个从小就以组装半导体为乐的年轻人，从美国出版的电子杂志上发现了“数字压缩芯片”的技术，立刻意识到它的广阔前景。爱多公司成立，生产以此技术为核心的VCD机。起初，月产量不过千台；一年以后，产销量突破亿元；发展到第三年，爱多年产值接近15亿元。到了1998年爱多的规模已经达到20亿元，这种“迅雷不及掩耳”的发展，说明爱多营销战略的空前成功。从阳光A计划B计划到标王，从第一则悬念广告到成龙的“好功夫”，几乎是一气呵成。
然而这样一个快速成长的企业却在以后一两年内迅速衰落，官司不断，直至胡志标被捕、广告停播、财务吃紧、股东反目、信誉危机……l999年6月11日，1200名爱多员工将胡志标“软禁”在办公室，索要拖欠的工资。爱多的光彩，在胡志标那个神情黯淡的日子里消逝了。爱多患上了许多私企共同的病：决策失误、多元化失误、产权不清……
在爱多处于鼎盛期时，企业内部对于胡志标有一种评价，说胡志标是一个不按常理出牌的人。这是一个相当褒义的评价，从胡志标的市场感觉和他敢作敢为而且取得了初步成功这一点来说，这一评价对他来说是当之无愧的。但作为一个企业家，不可能老是不按常理出牌，尤其是在与企业的价值链的各个环节的合作上，不按常理出牌是不可想像的。一些爱多高层员工在离开爱多时，甚至连薪水都没有拿足。但他们也无可奈何，因为他们在签订合同以后，胡志标压根儿就没有再将应该归他们持有的那一份合同留给他们。在与经销商和供应商的合作上，胡志标同样没有按常规与他们游戏，就是指决策和运作的不规范。
严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式好处明摆着：在充满常人难以抗拒的、由于各种物质诱惑和由于信息不对称所带来的迷惑的商场上，将决策者与操作者个人犯错误而影响全局的机会降到最低。不论最高级的决策者还是最基层的办事员，一切工作都在各自的分工与程序中进行，不给脆弱的、并不那么靠得住的人以犯错误的机会。
规范管理还包含标准化管理。同一性是和谐的标准。和谐管理就是标准化管理。