直面营销还有“一对一营销”，即指对不同的顾客采取不同对待方式的营销模式。美国航空、第一联合银行、通用电气、戴尔、贝尔大西洋、施乐、惠普、甲骨文等知名跨国公司都正在逐步运用这种营销模式。
一对一营销就是针对每个顾客采取适合的营销手段以及量身定做的服务；是真正的以“顾客为重心”，而不是以产品或者企业自身为中心。一对一行销重点并非“市场占有率”，而是“顾客占有率”。
前不久，国内众多媒体纷纷报道了两起令人瞩目的事件：一件是花旗银行向小储户收取服务费；另一件则是南京爱立信公司提前向当地银行归还巨额贷款，转而向位于上海的花旗银行贷款。这两起事件有一个共同的主角，那就是美国花旗银行，而花旗银行所实施的正是“一对一营销”经营战略。一对一营销的实施者要千方百计地争取和保持住最有价值顾客和最具增长性顾客，并努力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，同时还要遗弃掉负值顾客。这正是花旗银行向小储户收取服务费背后的根本原因。对于花旗银行而言，5000美元以下的储户等同于其负值顾客，所以花旗银行要求这类顾客交纳相应的服务费用，并非简单的所谓“国际惯例”使然；同样，爱立信公司则是花旗银行努力争取和保持的顾客，当然要通过种种特别服务吸引其改投花旗。
进行市场定位的调整
困境是由于产品市场定位失误造成的，只要进行市场定位的调整，就可以摆脱困境，走向成功。
美国AT&T食品公司在开发成功口香糖后，最初的市场定位是指望这一新产品能受到广大成人消费者的欢迎。为了一举成功，公司特意在试销时按生产成本定价，但产品却几乎无人问津。公司由于在口香糖研制和生产方面耗费了大量投资，产品卖不出去，使公司面临严重的经营危机。
当时有一位推销员，名叫麦克，他曾经为公司新产品的销售作出过很大的贡献。在开始的时候，虽然麦克坚信口香糖作为一种新产品，具有广阔的市场前景，只要促销得法，公司状况肯定会好转，而且麦克也和公司其他推销员一样，用了许多宣传和促销手段，但收效甚微。于是，麦克开始苦苦思考，到底问题出在哪里？
有一次，他在试销口香糖的过程中发现，在为数不多的顾客中，多半是儿童。这个偶然的发现好像仙人指路般给了他灵感。“噢，原来问题在这儿！”麦克仿佛从儿童身上看到了希望。因此，他决定以儿童作为推销口香糖的“突破口”！
但是，麦克的想法遭到了许多人的反对，因为公司生产口香糖的最初市场定位是成人，并非是为了儿童，可麦克不顾众人的反对，他坚信“条条大路通罗马”，麦克坚决地开始了他更为奇特的销售计划。于是，麦克按照电话号码簿上刊载的地址，给每个家庭的儿童都免费送上4块口香糖。他一口气送了150万户，共600万块口香糖。此举在当时确实称得上惊世骇俗，同行们都大惑不解：“这家伙怎么能做这种赔本买卖呢？”
谁知几天后，麦克的这一怪招竟真的见效了。孩子们吃完麦克赠送的口香糖后，都叫嚷着还要吃，家长们当然只得顺从“小皇帝”们的意愿再去购买。而见到小孩子们嚼得津津有味，悠然自得，大人们自然也想尝试。就这样口香糖的销路迅速打开了，新产品终于赢得了它本该有的市场，公司因此摆脱了困境。
把重点放在成交上
市场营销的根本目标是成交。终端营销就是把营销的重点放在成交上。
某省有A、B两个规模和实力都差不多的橡胶制品公司，几乎同时接下一笔外贸生意：巴基斯坦某厂商，想加工一种异型轮胎，但数量只有5套，出价比普通轮胎高一倍。
A、B两厂又几乎同时算账：达到对方设计要求，难度很大，即使技术不成问题，为5套轮胎特制模具就得投资至少两万元，尽管销价在成交时比普通轮胎高一倍，但是，再精打细算这笔生产也要赔本1万元。
A厂把算账结果告诉客人，要求加价；但是巴基斯坦厂商坚持他们因预算所限，无法加价。只要这5套异型轮胎可用，他们将大量订货。A厂认为对方的话可以理解，但是仍觉得万一这5套轮胎不能用，自己亏的钱不就自亏了吗？因而A厂犹犹豫豫，终于失去了成交的机遇。
B厂却豪不犹豫地拍板成交。巴基斯坦厂商反倒觉得成交过于顺利，似乎不大放心，便说：“一定要按图纸要求生产，按我们规定时间交货。”B厂厂长认真说：“那个自然，我们可以在签合同时明确写上双方的义务与权利，以及违约罚款条款。”
“你们不怕亏本？”巴基斯坦厂商笑起来了。
“我们不怕！”B厂厂长又笑着说：“为了双方的友谊，我们情愿亏点本。”
合同签订后，B厂认真组织生产，全面履行合同，按时保质交出了客方所需货物。
客方试用后认为可用，便与B厂批量订货8000套，继而又订货1万套。从此，B厂这种轮胎除经销巴基斯坦，还走俏十几个国家，财源滚滚。
从上面的例子可以看出，成交在市场营销中的重要性。
终端营销要注意成交信号。
虽然买方一般不会首先提出成交，更不愿主动明确地提示成交。但是买方的成交意向是藏不住的，总会通过各种方面表现出来，企业家必须善于捕捉各种成交信号，及时促成交易。
终端营销要充分利用最后的成交机会。
大量的实践经验表明，即使在正式面谈中多次成交失败，在面谈结束后也有达成交易的可能。从心理学角度看，面谈结束的最后一刻往往是最佳的成交时机。因为买方这时没有成交的心理压力，而是轻松愉快了起来。
终端营销要留有一定的成交余地。
即使第一次成交失败，但是，为了最后促成交易，企业应该遇事多留一手，要留下有利于下次成交的销售要点和优惠条件，促使买方下定最后的购买决心，有效地达成交易。
避开对方产品的长处
企业在市场竞争中，如果用“硬碰硬”的竞争方式肯定是实力雄厚的公司战胜实力弱小的公司。
如果实力弱小的公司运用一定的策略，那么输赢的格局就会发生变化。在竞争中处于劣势的公司就有了反败为胜的可能。
其中，避对方产品长处，击其短处，是企业避实击虚推广产品的途径。
20世纪70年代，美国实力雄厚的西屋电器公司和规模较小的里兰德电气公司都生产汽油泵发动机。在西屋公司咄咄逼人的市场态势下，里兰德公司很快陷入了困境，其前景是要么归其“麾下”，委曲求全，要么另寻门路，转产其他行业。但是，就里兰德的员工和技术设备状况，都不允许它作如此选择。
在极大的困境中，里兰德公司决策人冷静地分析了西屋公司与发动机市场的现状及趋势，然后认为，西屋公司生产轻型、标准和通用的发动机，采取的是大规模的生产方式，在这方面进行较量，里兰德公司的确不能与之抗衡。但市场对发动机的形式、种类、型号的需求是多样的，而强调统一标准和通用的西屋公司却不能满足。标准和通用是西屋发动机的长处，但是对多形式、多种类的需求这又是它的短处。因此，里兰德公司决定，放弃与西屋公司生产同一型号的发动机市场，转而按用户的不同要求生产各种特殊用途的汽油泵发动机。结果，里兰德公司生产的新产品在结构、安装、通用、装配方面各有特色，还设计了防爆用的金属硬壳。而西屋公司生产的发动机是标准和通用的，如另加防爆装置，其产品成本和价格就会高于里兰德公司的产品，于是，自然就让出了特殊的其他型号的发动机市场，从而使里兰德公司在同类产品市场竞争中得以生存下来。
同样，新英格兰苹果汁公司也是以“优势营销”的策略成功的。
新英格兰苹果汁公司最初以私人品牌的形式把果汁贩卖给各商店和超级市场，虽然价格压得很低，但面对其他公司的一流质量的果汁依然没有竞争力，同时，公司经理罗斯也发觉在产品质量上难以超过其他公司，用什么办法取胜呢？罗斯苦苦思索，最后他们发现那些品质优良的公司都存在一个极大的问题，就是产品包装粗陋。于是他决定从他们的短处上下手改变自己产品的包装。
他首先出资让赛乐门设计协会帮他设计出一种新的商标，商标的形象是一个咬了一口的鲜红的苹果，同时，他采用了一个新的品牌名称——精纯（VeryFine）。
在包装方面，一开始，罗斯由于一直从事批发业务，缺乏和消费者直接打交道的市场经验，因而不知道采用什么方法。起初，他试着把6瓶装在一起，可是并不成功。他发现人们喜欢以一瓶为一个单位的购买方式。因此，他决定依从顾客的意愿以一瓶为购买单位。这个发现十分重要。结果，单一新颖包装的“精纯”苹果汁占总销售款的75%，随即新英格兰苹果汁公司把单瓶装的产品贩卖到超级市场以外的地方，如速食店、自动售货机等。
今天，新英格兰公司的产品遍及全美国各州。
协作营销组成优势
21世纪的市场竞争己经不再是单个公司之间的竞争，而是公司族群之间的竞争，是有着固定合作关系的营销网之间的竞争，因此产生了协作营销这种新形式，厂商之间通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，达到共享营销资源、巩固营销网络的目标，是一种营销理念和方式。
两个企业在开发某一新产品上通力合作，或者在对产品的广告、促销上进行合作，或者互相为对方产品提供销售渠道网络等等。协作营销最有可能在同行业中开展。
在我国手机市场上。昔日的通信巨头爱立信与消费电子巨头索尼之间的品牌融合可称为合作品牌营销的典范。索尼和爱立信在手机业务上建立了全面合作的战略联盟关系，并且投资4000万欧元组建了索尼爱立信公司。由此诞生了“索尼爱立信”手机，两家公司的手机品牌进行了全面融合。索尼爱立信致力于将索尼在消费类电子领域的产品策划和设计专长、丰富的娱乐内容资源与爱立信在通信领域领先的科技和经验相结合，为消费者创造全新的附加价值。
企业也可以分别承担某一营销活动，最终组成合作优势。在公司与上下游厂商之间的合作营销中，可以非常显著地体现这一优势。
著名的芯片厂商Intel公司，就曾经成功地运用合作广告策略为其新产品开路。Intel公司宣布，只要下游电脑厂商能在他们的广告中和产品上加上“IntelInside”的标识，Intel公司将支付其部分的广告费用。此合作广告政策一经宣布，Intel公司迅速获得了许多下游厂商的认可与订货。公司的386和486芯片也迅速占领市场。公司在支付一定合作广告费用的同时也获得了销售额和利润的成倍增长。航空公司在促销的时候，经常使用协作营销策略。航空公司经常与旅游公司、酒店宾馆之间组织协作营销活动，向顾客提供打包服务。通过这样的协作营销方案，双方实现交叉销售。
公司与（非）相关行业建立合作促销关系，可以实现跨行业交叉销售。由于合作各方的市场定位一致，合作各方就锁定了相同的目标顾客群。基于此，公司通过与相关公司的合作，可以为自己的目标客户特别是忠诚客户提供打包服务。通过交叉销售可以使客户获得更好的满足需求的打包服务，从而获得最大化的价值和利益，也可以为公司带来销售增长。
本土化中的全球化
全球化与本土化的矛盾，是跨国公司必须解决的燃眉之急。
各大世界知名跨国公司也无不在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略。
将洋品牌做“土”
前GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇提出：
“全球本土化和本土全球化”。
几乎所有进入中国市场的跨国公司都把本土化营销作为获取中国市场的胜利之本。本土化营销无疑已成为跨国公司发展战略的一个重要组成部分，它不仅可以降低跨国公司的经营成本，更可以使其在经营管理和市场营销中跨越文化障碍，提高管理效率，而且品牌的本土化更容易获得中国消费者的认同。因此当我们总结先期进入中国的跨国公司的营销策略时，我们发现，跨国公司在中国的赢家有一个共同的口号：“我们是中国公司”。摩托罗拉公司亚洲区总裁说，摩托罗拉“以中国为家”，“比中国公司还中国”，讲究“爱心、耐心、诚心”；飞利浦公司电子集团公司总裁布绍昌说：“请不要把我们当成外国公司，我们是一个地地道道的中国公司”；当法国达能控股的娃哈哈说“非常可乐是中国人自己的可乐”时，可口可乐中国公司副总裁卢炳松则说：“可口可乐比非常可乐更中国。”2003年《环球企业家》杂志评选了“最佳本土化跨国公司”，摩托罗拉、GE、大众汽车获得最高分。而在此之前“2001年度最本土化的跨国公司”称号则被可口可乐公司获得。
这些跨国公司的赢家重视中国本土化，致力于将洋品牌做“土”。2000年，伊莱克斯冰箱以本土化策略为核心反攻本土品牌取得重大进展，抢夺大商场份额升为第二；宝洁还以本土化策略推出脱敏牙膏“舒敏灵”，直接挑战成长最快的本土品牌“冷酸灵”。可口可乐不但以成功塑造出本土品牌“天与地”、“醒目”为骄傲，而且2001年春节期间以非常本土化促销策略（对中国喜庆泥娃娃形象）赚得盆满钵满；百事可乐则以纯中国化的“祝您百事可乐”讨得中国消费者的欢心。
本土化的典型当数宝洁，它是以品牌为中心运作的一个公司。特别是在中国，光洗发水，宝洁就一连创了5个品牌。宝洁的重点不在于告诉消费者这么多品牌都来自宝洁，而在于一个品牌能满足一种消费者需要。
“没头屑”对普通人可能不是最敏感，但对特别注重个人形象的人会异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。与海飞丝同在功能层面走的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念，广告创意是美女一头秀发后面甩出一条巨龙，深得神秘东方女性之青睐。
潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼丝，健康新开始”，广告策略是一直强调含维他命原B5，定位于注重“品质、健康”的人；沙宣是绝对时尚型，强调有型、个性，要的就是“扮酷”的另类青少年。
飘柔要令头发柔顺，打自信牌的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是以品牌精神行销。
但是这还不够，造型感强的时尚头发，由沙宣来满足。甚至，当中国的女孩向往“水汪汪的大眼睛，一头乌黑的秀发”时，主打乌黑功能的润妍就设计出来了。