团体技术营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现。和谐融技是制造富翁的技术，也是使技术飞黄腾达的技术。技术使市场重新洗牌；因此和谐经营必须和谐融技，必须使技术基础化、技术品牌化、技术模式化、技术市场化、技术层次化、技术时尚化、技术企业化。
使团队和个性有机组合
制造产品靠技术，制造富翁也要有技术。
微软不但能使数以百计的雇员成为百万富翁，而且使这些人中的大部分，在取得经济独立之后仍继续留在微软工作。
微软靠什么技术制造百万富翁，靠什么技术使这些百万富翁（甚至包括亿万富翁）不是因为自己的经济需要而如此努力地工作呢？
答案只有一个，即这些员工形成了超出自我的团队意识。
团队意识已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不仅仅属于自己，更从属于某种特别的东西——微软这个团体。比尔·盖茨在谈到这种技术时认为，这种团体技术营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现，员工的潜能因此得以充分发挥。微软公司所形成的氛围是：员工不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的组织或部门。每个人都有自己的主见，而能使这些主见变为现实的是微软这个团体。
在微软公司，职工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”。这句话的准确意思是说，只有一流的人才才能吸引一流的经理与之合作，而一流的经理是把一大堆一流人才聚在一起的强大引力之源。
一流的企业家积极参与下属职员的事业发展，提供他们晋升的机会，这些企业家足以成为其他企业家的表率，他们使下属职员有最好的表现。
在微软，每一个员工都有一种强烈的集体荣誉感，这使得微软具备了又一项竞争优势。在这个有35000名员工的公司，人人为实现同一个目标而努力，这样的公司必然会在竞争中处于领先地位。
集中注意力使员工能够生活在他们的项目中，并且吃、睡和呼吸它。他们的确是这样。毫不夸张，微软员工的主要生活内容是睡眠和工作，极少做其他事。他们经常凭自己的意志工作数小时，而不是因为别人的要求。这样使员工的劳动生产率更高。如果一个员工一天之内要在4个项目中切换，那么他就要花很多时间在转换“零件”上。而且工作技术性越强则切换时间花费越多。
微软员工具备自行决定以使工作最好完成的自由。而对决策的承担责任将促使员工努力做出最佳决策，而不是等着别人为他们决策。微软公司多年来一直坚持选择最优秀、最肯干的人进公司，然后给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。
团队以个性为前提，使团队和个性有机组合的技术，就是制造百万富翁的技术。
市场使技术飞黄腾达
恩格斯说：
“当生产有了技术上的需要，将比10所大学更快地推动科学的发展。”
市场有了技术上的需要，也将比10所大学更快地推动科学的发展。因为市场引导生产。
浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持8年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。
浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。
过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。
周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。
久立人用顽强的毅力创新成功MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国家大量外汇。
技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必定能到达胜利的彼岸。
技术使市场重新洗牌
新技术可以引领、主导市场，新旧技术的交替可以使市场重新洗牌。
按照跨国公司最新的全球战略，仅仅向中国出口和销售产品，或者在中国投资建厂实现生产制造当地化，是远远不够的。它们认识到中国的科学和工程技术对其全球创新活动的改善以及公司长期快速发展具有举足轻重的作用。只有在当地拥有领先和发达的研究开发能力，才能具备持续不断的竞争实力。
企业要在竞争中居于有利地位，不可能做到一劳永逸，牢不可破。通过企业不懈的技术创新，锐意进取，紧紧与高科技共舞，后来者也能居上。
欧莱雅是法国的一家生产护发剂和化妆品的公司。过去，它在同行业中一直鲜为人知，属于那种普普通通的“九流”企业。然而，在公司总经理戴尔的带领下，“欧莱雅”不懈地进行技术创新，如今已成为世界第三大化妆品制造公司，它的营业额仅次于美国的雅芳和日本的资生堂公司。
欧莱雅公司在研制新产品方面敢于投入。总经理戴尔是一个思想敏锐、管理严谨、作风泼辣的人。为开发新产品，他常常和部下在会议室里“争执”。他也经常鼓励员工要勇于向其主管上级提异议。欧莱雅公司在研究出一种新配方时，先以兔子、老鼠、假发，甚至手术刀切下的皮肤来做实验。为了实验染发剂在世界各地各种气候条件下的使用效果，他们在实验大楼内设立了“赤道阳光”、“英国浓雾”、“北极寒冬”等模拟环境，来进行产品的“临床试验”。像这样耗资惊人、设备先进、人才一流的研究开发，一般化妆品公司不敢问津，同时也舍不得投入这么多资金。此外，“欧莱雅”还采用与美国研究月球地形设备相同的仪器，来研究人类脸部皱纹产生的情形，并且它将尚未研制出的新产品的新配方同时用在其他部门，以拓展自己的市场。
由于欧莱雅公司的不断创新，所以在20世纪80年代初，它的一种新型护发剂刚一上市，立即就饮誉市场，连最挑剔的美容师也赞不绝口。上市的第一年，其销售额就达5000万美元。
欧莱雅公司就是靠这种不懈的技术创新来提高其产品的应变力，后来居上，由“九流”企业成为世界一流的化妆品公司。
正如韦尔奇所说，跨国公司还必须在中国“广泛收罗人才”，开发中国智力资源，在中国从事研究开发和营运管理。
GE副总裁、中国技术中心（CTC）总裁艾德奇在接受《21世纪经济报道》记者采访时表示，“CTC的首要任务就是要成为GE技术发展中的一个重要部分。另一个重要部分就是支持业务集团在中国的生产设施。”
贝尔阿尔卡特股份有限公司是阿尔卡特所有研发中心中最重要的一个，该中心在以后的两年之内拥有的研发人员将超过35O0人。该中心有权直接进入阿尔卡特全球技术库，其研发中心将成为阿尔卡特全球最大的研发中心之一，并向全球提供技术支持。这些人员开发的产品不仅要用于中国，还要用于全球。
据商务部统计数据，跨国公司在中国设立的多种形式的研发中心现在约有400家。一些跨国公司通过在华建立研究开发机构，一方面把国外的技术中国化，使国人能够使用包含该公司技术的产品，占有中国广阔的市场，同时也把中国的技术融入到世界的技术中去。以联合利华公司为例，公司一方面利用母公司的技术，根据中国人的爱好，开发出适合中国使用的洗衣粉、洗涤剂等，使该公司在中国占有大面积的市场；同时，公司还重新开发中国已有品牌，如中华牙膏，把国内的知名品牌变成具有国际先进水平的品牌。
用技术领先市场
跨国公司研发的趋势越来越倾向于技术的领先开发，也即产品的基础性研究。许多跨国公司越来越明显地意识到基础研究的重要性，认为基础研究才是企业可持续发展的基础。
联合利华中国研究所所长蔡亚博士曾表示，联合利华在全球的竞争战略可基本归结为可持续发展战略。联合利华非常注重基础研究，有专门的基础研究部，每年大约投入4000万美元，专门从事未来产品的开发。
GE中国技术总裁艾德奇先生就说：“我们必须预测未来技术的发展趋势，做出判断要在哪些领域里发展，充分挖掘这些新产品领域的潜力，确保我们在将来保持技术领先。”由此可以看出基础性研究在公司长期战略中的重要地位，在相当程度上基础性研究是企业技术创新可持续发展的基石。
技术基础化也包括技术本土化。
本土化的重要前提有两大类，一类是客观性的，再一类是心理文化方面的。论到客观性的，在采访联合利华中国研究所时，所长蔡亚博士介绍：联合利华的产品研发讲究实用性，研究开发真正适合不同地域需求的产品，如力士香皂，在中国生产的香皂根据中国人的要求相对香味较淡；再如洗发水，中国人的皮肤更为敏感，在产品要求上更为特殊，而且即使同在中国，南北方也是有差别的，南方潮湿、北方干燥。但是其在世界市场范围内投放产品在质量水平、安全系数等方面是同一标准。这可能就是联合利华产品研发成功的最主要原因。论到心理文化方面的，美国学者DavidARicks强调，文化方面的差异性是跨国公司会遇到的最重要的也是最麻烦的一个变量。譬如，联合航空公司开始运营其从香港起飞的航班时，曾经遇到了麻烦。问题出自于该公司向乘客分发了许多白色的康乃馨，他们没有意识到对许多亚洲人来说，白色的康乃馨代表着死亡和厄运。于是，该公司很快把花换成了红色的康乃馨。再譬如，肯德基的菜单中加入中国的风味——老北京鸡肉卷。
泛亚汽车技术有限公司就是本土化的成功例子。泛亚公司是由GM公司和上海汽车工业总公司共同投资5000万美元建立，建立后的每一项工作就是协助别克轿车的国产化，该公司协助通用北美中心对别克轿车进行了600多项适应中国情况的技术调整。可以毫不夸张地说，如果不进行产品的本土化，别克轿车在中国是不可能取得成功的。
跨国公司在与中国企业合作进行研究与开发的同时，成立合资企业，对研发的技术、产品直接进行市场化经营，并通过市场的反馈不断改进产品。
20O4年以来，世界巨头同时也开始联手进入中国IT市场。2004年3月18日，全球最大的企业软件厂商甲骨文公司和最大的计算机系统厂商戴尔公司在上海宣布，双方在中国建立战略伙伴关系，为用户提供一站式解决方案和单点式服务。根据甲骨文公司和戴尔公司的协议，使用Linux系统的中国戴尔客户，能以更优惠的价格和简便的方式安装甲骨文产品，包括Oracle数据库、Oracie应用服务器等等，这将使中国客户更快、更便宜地建立自己的IT系统。此次双方在中国结盟，形成硬件和软件上的共同优势，进军中国潜力巨大的“电子政务”和“企业信息化”市场，应对联想、IBM等国内外企业的竞争。还有，高技术领域的一对老冤家，SUN和微软于2004年4月2日达成了和解协议。根据协议，微软将支付16亿美元给与其竞争对手SUN，以平息SUN针对微软的反托拉斯诉讼和专利诉求；还包括一项长达10年的协议，两家公司将密切合作，分享对方的技术和知识产权。两家公司能够提出全面和解，有一个重要背景就是它们都看重日益发展的中国市场，密切合作，扩大双方在中国的业务。
截至2004年12月底，在上海投资的国家和地区已达108个，跨国公司地区总部、投资性公司和研发中心分别达到56家、90家和1O6家，其中全球性的研发中心约20家。
技术和市场嫁接的最好方式
技术和市场嫁接的最好方式，就是技术品牌化。
上海家化的拳头品牌——六神，以其鲜明的市场定位、优异的产品质量及良好的售后服务在个人保护用品市场上独占鳌头。
至今，六神品牌已拥有花露水、沐浴露、粉类、香皂等4条主要产品线，因其产品融入了由“麝香、牛黄、赡酥、薄荷脑、龙脑和黄柏”等6味中草药组成的“六神原液”，是具有独特功效的个人护理用品。其中，六神特效花露水集天然名贵中草药为一体，引进世界一流香水制造工艺，结合近百年花露水生产技术，祛痱止痒，效果显著，是居家、旅行、劳保之必备。
2001年初夏，上海家化还推出六神品牌新品：驱蚊花露水，进一步丰富了六神花露水产品系列。六神驱蚊花露水特别添加高安全性的驱蚊剂——伊默宁。其有效驱蚊时间可长达5小时，显著优于市场上的同类产品。驱蚊花露水自上市两个月以来已销售200多万瓶，实现近1500万销售额。上海家化的六神品牌将进一步保持其在市场上的管理者地位。
曾经有人形容花露水市场是洗化市场的一块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜；上海家化却视之为宝贝。在中国，最早对花露水功效进行开发的当属上海家化。10年前，上海家化最早将天然麝香、牛黄、薄荷等中草药与传统的花露水配料相结合，开发出能够祛痱、止痒、提神醒脑并防止蚊叮虫咬的“六神”特效型花露水，算得上花露水发展上的一次革命。“六神”特效花露水也随着“宝宝洗澡时加几滴‘六神’可以祛痱止痒”的亲切的广告语推向市场，进入无数百姓家庭。