作为棱光公司的国有资产产权主体的建材集团，必须实现国有资产的保值、增值。将持有的棱光公司的部分国家股，以高于净资产价值的价格协议转让，收回现金，这样，国有资产由实物形态转化为货币形态，可盘活国有资产。收回的现金可再投入建材集团优质项目，进一步实现其优化配置资源的目的。
用增量改革催化存量调整
天上不会掉下馅饼，融资不是圈钱。
融资只是意味着用增量改革催化存量调整。
最先在国外上市的网络公司，身上负有对整个中国互联网产业的责任。如果这些公司表现得好，将投资者的胃口挑起来，他们对中国互联网公司在整体上就会看好，特别是网络第二梯队就还有机会。如果他们全栽了，表现得让投资者失望，倒了胃口，其他想上市的公司就失去了上市的机会，大多数都得关门儿。张朝阳说，在回国的飞机上静静地想一想，搜狐的上市还是有一种成功、长大成人的感觉：“算是逆风飞扬吧。”上市前，网络公司之间的竞争都是游击战，很多事情不正规，甚至走向极端。比如花很多精力去处理与商业竞争无关的事，从头学习如何做生意，如何融资，如何处理与政府的关系，零零散散的问题一大堆。而上市后，就变成了公众公司，做事一下子正规起来。连和别人说话的语言都变了，谈的是管理团队、产品、竞争优势什么的，就好像从山里杀出来到了平原上。有钱了，什么都不一样了。各网络公司特别将注意力转移到了产品的赛跑上。张朝阳还打了个比喻，上市之前别人拿你当小孩子看，你犯的错误是可以原谅、受到宽容的。而上市后就已长大成人，要是做不好，投资者决不饶你。所以，后来者决不能匆忙上市，要做好充分准备。
优化配置可以产生生产力，使投资更有效益。所以优化配置也是融资。
对企业来说，只有用优化资源配置来改进对质量的管理，才能有效地避免问题出现，如：优化机械设备的配置，可使质量改进出现稳定性和连续性，从根本上解决问题；优化技术管理，可将质量标准提高，减少次品的出现；优化人力资源配置，胜于单一命令，最大限度地达到整体优质。所有这些都需要经营管理人员认真研究，拿出有效的资源配置方式，制定在一定时期内要达到的水平或应取得的成果，并通过定量化指标明确表示出来。
瑞士的钟表行业曾在世界居领先地位，产品以值得信赖的质量畅销世界各地。在瑞士各钟表制造企业中，员工不但精通钟表制造技术，而且个个都是钟表维修行家。他们在进入企业之前，企业对他们的唯一考核内容就是钟表维修，只有具备最佳的维修技术，他们才能被安置在最佳位置，得到最高报酬。
用资源配置提高管理、经营、服务等质量，企业要为员工设计出一个开放式的互动设计平台。
世界著名家电生产企业华虹公司有个规定，不论知识多么丰富，进入公司必须要到员工餐厅工作半年，曾在餐厅工作过的员工说：“餐厅制度相当严格，每天要工作10个小时，还特别累，因为人员编制已经降低到最小程度。就我和另一位员工，他装饭盒，我包装食物，还要炸薯条，做汉堡，至少3个人干的活几乎全压在我身上！
“人多的时候真是叫天不应，叫地不灵。服务准则有一条，不能让就餐的员工等5分钟以上，有时我都快窒息了，每天长时间站立，整个脚通红，疼得要命，根本无法站立，如此一天又一天，累得我筋疲力尽……但我仍然坚持下来了，因为我明白，在这里做不好，就不会得到公司最好的位置。”
华虹公司人力资源配置的原则也是如此：通过各种职业培训、工作实践、轮岗以提高员工的实际能力；根据个人特长、技能及兴趣、资质、个人背景明确职业发展倾向，确立岗位；员工自己设计出职业生涯预案，通过测试，使自己配置在最佳位置。
最佳资源配置还可以体现在提高营销质量和数量上，在日本，自行车曾是人们的主要交通工具，后来摩托车问世，市场逐渐萎缩。
广岛一家自行车厂在企业内部提出“多方位配置销售法”，他们首先增加信息资源配置，在员工中广泛征求意见和建议。一位员工提出的建议被采纳，厂方又增加市场宣传配置，在全国最有名望的报纸、电视等媒体大发广告：
“您知道自行车还能做什么吗？”
他们用这句话在全国范围内展开了问卷竞赛，在人们心中制造出巨大悬念。然后又进行“行业配置”，与健康专家联手宣传，最终答案揭晓：自行车可以作为运动器具，提高人的健康。这样不但使市场扩大，也提高了产品的本身价值。
钱生钱的艺术
虽然产品运作是企业的落脚点，但企业不能仅仅运作产品。
资本运作是资产运作、产品运作的催化剂。
广东有一家著名企业曾以零负债为宣传诉求，强调自己企业的优势。此举受到行内人士的嘲笑。后来这家公司的董事长也很后悔这样的做法，因为他知道，零负债意味着公司运作资本的能力很差，这绝对不是一件值得宣扬的事。事实上，这家公司后来也痛感自己在资本运作方面的缺陷和不足，专门聘请资本运作高手负责公司的买卖、上市等事宜。
l991～1992年间，太阳神洽谈一个房地产项目，对方开价1个亿，而太阳神当时的自有资金有1．5个亿，完全有能力把这个楼盘吃下来。但是由于担心5000万的流动资金不足以应付其他支出，太阳神最终放弃了这个楼盘。这个楼盘被别人以1亿元买下后，一年后以3亿元卖出，一年之中痛失两亿。
巨人集团由于长期以来完全依靠自我积累滚动发展，几乎从来不与银行界打交道，等到巨人大厦资金出现缺口时，史玉柱才发现求告无门。结果1000万的流动资金缺口扼杀了10几个亿资产的巨人集团。
爱多同样如此，由于没有解决融资的问题，也没有在资本运作上作好战略性布置，只能依靠上下游合作的资金来运作公司，公司规模足够大以后，资金的瓶颈问题就凸现了出来。所以，一旦某个环节处理不好，资金链条中断，公司就大难临头。
许多私营科技公司在其发展的过程中，将“技术经营”作为公司滚动发展的法宝，为了求稳，对“资本经营”一直采取避而远之的态度，直到资金问题成为制约公司进一步发展的瓶颈时才恍然大悟。在公司运营的过程中，企业必须注意与各种社会资源（尤其是金融机构）保持善意的、亲密的关系。步步高的总经理段永平曾经向银行贷款2000万，但是步步高在银行账户的资金从来没有少于2000万，段永平坦言当时他并不急需这笔资金，但是在他损失了利息后，却得到了在金融界的信誉，为公司的资本经营打下了良好的基础。
有一种形式的资本运作，就是站在战略的高度对公司的一些并非不良的资产在“含金量”较高时进行出售，并借机对公司的经营战略进行调整。在这方面，深圳万科的做法就比较典型。万科在事业蒸蒸日上的时候，果断地将效益相当不错的项目，如怡宝蒸馏水、万佳百货转手，而将资金和精力主要集中于做房地产。结果万科在房地产领域获得了核心竞争能力。
资本经营成为一个现代公司必须具备的基本能力。
骑在政府的背上
企业家就像狼一样，整天都在审视周围的环境，看哪些资源可以开发。政府也在他的审视范围内。
虽然很久以来，艾柯卡认为他最不愿做的事就是求助于政府，但他还是做了。
艾柯卡一直是一个主张自由企业和适者生存的人，他经常对外表示：“无论如何也要设法不让政府骑在我们的背上。”因此，当他以克莱斯勒董事长的身份回到华盛顿，向政府请求援助的时候，人人都表示出惊讶。事实上，没有一个人认为这样做是出自艾柯卡的本意。但当时的艾柯卡回答是：“这是惟一的办法了，因为别的方法，我们都已试过。”
客观地说，克莱斯勒的确没有其他行之有效的办法，因为公司的亏本速度在成倍地增长着，公司的财务开支迅速削减着。并且由于国际石油危机，情况糟到极点。
就在艾柯卡一筹莫展的时候，一个叫G·威廉·米勒的人调离联邦贮备委员会主席的职务，改任财政部长的消息给他带来了曙光。要知道这是一次对克莱斯勒很有好处的重要的迁任。因为米勒曾经告诉里卡多，克莱斯勒靠政府帮助还不如宣告破产，这点让艾柯卡非常沮丧。但是一踏上新的岗位，他对克莱斯勒的态度发生了明显的改变。他正式宣布他赞成政府支助克莱斯勒，并且认为这是最符合公共利益的。也许他的鼓励帮助艾柯卡下定决心，终于，克莱斯勒正式向政府提出请求贷款担保。在经过一段时间的协商和努力下，政府最终愿意考虑作贷款担保。
当时艾柯卡的申请援助遇到了很多阻力，是生是死，他也忐忑不安。艾柯卡一直努力地做着自己该做好的事情，甚至，他以公开信的形式向政府和公众表明了克莱斯勒一定要争取到贷款的决心。
艾柯卡向新闻舆论界大声疾呼挽救一个克莱斯勒，便是维护了美国的自由企业制度，保证了市场竞争的公平。因为，在北美只有通用、福特和克莱斯勒3大汽车公司，一旦克莱斯勒汽车公司破产垮台，整个北美市场就会被通用和福特两家汽车公司瓜分垄断。在一向以自由竞争精神引以为豪的美国，这种做法一定会使自由竞争精神荡然无存的。
对国会议员们，艾柯卡的工作做得更是滴水不漏：他吩咐手下的人，为每个国会议员开出一张详细的清单，上面列有该议员所在选区内所有同克莱斯勒公司有经济往来的代销商、供应商的名字，并附有一份一旦克莱斯勒公司倒闭将在其选区内产生什么经济后果的分析报告。艾柯卡的目的是不难看出的。这样做的实质是暗示这些国会议员们，若是投票反对政府为克莱斯勒公司担保贷款，那么，其所在选区内将有若干与克莱斯勒公司有业务关系的选民丢掉工作，这些失业的选民对剥夺他们工作机会的国会议员必然反感。自然的，这些议员的席位是不会稳固的。
艾柯卡终于明确表达了自己的立场。艾柯卡对政府此番表白是他能对政府表露的最坦诚的语言。艾柯卡终于获得了政府的贷款。
不能以占领地盘为目标
商场不是战场，企业家不是军事家，不能以占领地盘为目标。企业就是企业，企业的目标就是赚钱。要赚钱就必须同心协力，寻求各方合作，把蛋糕做大，而不要老想着把对方吃掉。
瑞菱国际是1989年度在香港上市的公司，是一家以生产录影带为主的公司。
20世纪90年代第一年的1990年度，瑞菱盈利0．93亿港元，增幅高达91．3％，营业额增长达128％。由于产品品质优良，1989年欧洲共同体给予瑞菱无条件豁免所有反倾销税的待遇，这是当时得此优待的第一个香港厂家。
讯科国际是1982年初创办的。开业时总投资100万港元，到1988年上市时，公司市值已达到26亿港元，盈利亦由1983年度的129万港元增至近1170万港元。
瑞菱在发起收购之前，已经于1990年2月持有讯科10％股权。当时它的设想是讯科生产电视机，在产品关系上，双方可以取长补短，相辅相成。从长远着想，彼此可以互惠互利。由于瑞菱看好讯科的发展前途，自己也有意进入电视机生产业务，因而渐渐产生了收购的念头。
但瑞菱所称的善意收购当即被讯科拒绝，讯科主席直接呼吁广大股东勿接受瑞菱的条件。于是气氛顿时变得紧张起来，事情演变成一次不折不扣的敌意收购。由于当时许久没有出现过敌意收购事件，该事件立刻轰动了股市。
在这次收购过程中，双方虽然火药味十足，其间讯科甚至向证监会上诉，要求追究所谓瑞菱违规的责任，但双方却都没有在报纸上大张旗鼓地抬高自己，贬低对方，也没有发动收购与反收购的大战。双方似乎都在静悄悄地出招和接招。这期间还发生过一件怪事：当颜炳焕宣称已获得讯科53．21％股权而收购成功时，讯科方面仍坚称自己控有54.9％股权。到底是瑞菱吹牛，还是讯科糊里糊涂，谁也不得而知。虽然最后，瑞菱还是以89.4％的股权成功实现了收购，但当时到底谁对谁错，恐怕永远是个谜。
瑞菱的收购终于胜利了，但是谁能料到，它从此便陷入暗无天日的困境。拿瑞菱的业绩前后对比看，就清楚表明了这个问题。1990年7月收购前3个年度，瑞菱盈利0．11、0．49及0．93亿港元，后两年分别大幅增长3．4倍，但收购后的1991年度盈利便降为0．6亿港元，减幅35％。而讯科在1990年度亏损1．04亿港元，1991年度亏0．62亿港元，1992年度（15个月）亏0．98亿港元，可见瑞菱背上这个包袱之重。
瑞菱上市后股价曾升到7.3港元高峰，收购讯科两年多，最低跌至0.4港元。1992年9月，瑞菱通知联交所，表示准备出售讯科股份。消息传出后，才回升到0.6港元水平，但仍不到高峰时的1／10。1993年2月，瑞菱终于作价每股0.l港元出售讯科34．42％股权予嘉诚集团，放弃控股，仅保留14.8％。一番辛辛苦苦的收购胜利，至此成为南柯一梦，而且是一场噩梦。
但瑞菱收购讯科的噩梦并未结束。1994年5月，瑞菱经过苦苦挣扎，仍不能偿还近10亿港元的债务，在最后挽救努力失败之后，瑞菱将大部分股权出售给了新加坡Goltron公司，并被从股市除牌。收购讯科，却落到这个下场，相信无人预料得到。
恶意收购必然会在对立情绪下消极对抗，而不会通力合作去搞好生产和销售，更不会积极去拓展市场，造成连年亏损。这说明恶意收购的后果是双输。