和谐合作是系统整合，而系统不等于要素或要素的总和，经系统整合过的要素也不等于未经整合过的要素。和谐合作，就是通过高效而团结的团队合纵连横、借助贵人，走联合之路。尊贤不求完美，以实现有限的个性合作。通过掌握关系网构造法，实现合作式的一体化。
让每一个团队成员积极行动起来
——高效而团结的团队
但凡世界500强企业，无不有高效而团结的团队。
在通用公司，韦尔奇的终极目标是使通用成为全球最具竞争力的企业。现在他的经营绩效已经超越美国企业界的所有主管，他所创造及试验的一些实际管理原则，足以作为21世纪全球企业的经营指南。而它所拥有的那支高效而团结的团队，也早已成为全世界无数团队的楷模。
要知道通用电气公司虽然在20世纪70年代获得了巨大的进步，然而人们当时对它的印象仍然是“也可能是一流企业，但好像没有生气”。韦尔奇决心改变这种现象。他1981年4月就任公司董事长兼总裁时就说过，他打算把公司带到这样一种境地——“从现在起十年中，
‘我希望通用电气公司被看做一个举世无双、具有企业家气质的企业，一个杰出的、无敌的、超水平的公司，我要使通用电气公司成为一个世界上获利最高的公司，并使它的每一个产品具有世界先进水平”。正是根据这种宏大的志向，韦尔奇要求通用建立一支具有高度凝聚力的团队。
从“通用电气公司所经营的每一种产品，都必须在同类产品中处于世界第一或第二名的地位”这一首要战略目标的确定中，也可以看出韦尔奇善于利用伟大的目标来锻造团队凝聚力。因为，“第一名或第二名”是一个远景目标，它可以振奋人心，启发智慧，让每一个团队成员积极行动起来，团结起来。
在20世纪70年代，美国企业在若干领域的竞争中相继败给日本企业，促使人们对它们进行比较研究。研究的结果发现：美国企业和日本企业的经营者们对企业目标的看法并不一致。美国企业的经营者们把总资本收益率列为第一位，股票升值列为第二位，市场占有率仅列为第三位：日本企业的经营者们却把市场占有率列为第一位，总资本收益率列为第二位，研究开发新产品列为第三位，股票升值列为最后一位。
目标决定方向。竞争实践表明，企业经营者将总资本收益率作为首要日标是不明智的。只有在市场竞争中占有优势，才能增加利润，并实现总资本收益率的提高。同时，为了在市场竞争中取胜，除了产品质量要好之外，还必须要求拥有一支战无不胜、攻无不克的高效团队，而这无疑在很大程度上取决于团队凝聚力。
韦尔奇的四项战略目标，是通用电气公司20世纪80年代和90年代的蓝图。到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司。而创造这一辉煌业绩的通用精英们，则成为了一支团结、高效的团队。
目标是团队的一面旗帜，凝聚力源于伟大的目标。因此，一个团队要想吸引人才，发展壮大，形成一支团结、高效的团队的群体，首要任务便是确立团队的目标。
把合作共事的人视为最大财富
——联合之路
坚守商业道德，满足消费者和职员的要求，要把合作共事的人视为企业的最大财富，这才会有吸引力。
——（美）鲍勃·塔斯卡
尊重差异，取长补短
系统整合的精髓在于尊重差异，取长补短。
二战结束后，美国命利连撒尔管理新成立的原子能委员会。利连撒尔组织起一帮有高度影响力的人士，他们既是社会名流，也是自己理论的忠实信徒。
利连撒尔花了几星期的时间来建立自己的感情账户。他让组里的人去互相了解各自的兴趣、期望和目标，了解各自的背景、信奉的理论和模式，从而在人和人之间建立起相互联结的纽带。不过，利连撒尔本人却为此受到严厉的批评，被斥为“不讲效率”。
所幸的是，这群人果然相处得十分融洽，彼此非常坦率，相互尊重，即便意见不一，也首先是真心实意去努力理解对方，取长补短。
由此诞生了一种不寻常的组织文化，并最终产生组织效率。
渠道整合，扩展空间
2001年9月3日，惠普宣布以250亿美元的价格合并康柏公司。合并后的新惠普如何整合渠道、哪部分经销人员将被淘汰一直是业内关注的焦点。事实上，这起并购的后期工作最大的难点就是在渠道资源的整合上。
当企业利用互联网变革客户关系管理体系时，也意味着对传统渠道的变革，网络所创造的新渠道、新方式不可避免地要整合传统渠道，原来对渠道所进行的一些固定投资（如店面、后勤系统）也可能要让位于新信息管理系统的新要求。
在国际范围内，新惠普在吸纳老的康柏业务后，在组织结构和人员安排上一直在做整合。惠普把全球业务分为4个集团：打印及成像系统集团（PSG）、信息产品集团（IPG）企业系统集团（ESG）、专业及支持服务集团（HPC）；特定集团面对特定用户、分销商及经销商，而IPG主要面对个人用户及零售专卖店，ESG主要面对行业客户及高增值伙伴，HPC主要面对金牌服务网络。借用这种模式，将原康柏和惠普不同的销售渠道整合在4种体系下。
系统整合将两个独立企业的营销渠道整合为一体，将企业经营本已经十分广阔的空间几乎扩展到了无限
基本素质
你应具备成功合作人的基本素质。虽然每个人都有自己不同的特点，每个成功的合作人也都有自己不同的素质，但有些素质是所有合作人都必须具备的。
突破陈规，勇于创新。成功的合作人从来不墨守成规、人云亦云，从不安分守己。他们敢于冒险，他们把通过努力取得成功、迎接挑战作为人生乐趣。这些优点不仅是成功合作人应具备的，也是每一个想要成功的企业家应具备的。
脚踏实地，努力工作。天上不会掉馅饼，没有一种成功的硕果会自己落在你的手中，只有有准备接受各种艰难困苦并为此付出代价的人，才有机会品尝胜利的甘美香甜。古语说：“不积硅步，无以致千里；不积细流，无以成江河。”每一份收获都需要脚踏实地、勤勤恳恳地努力工作。
坚忍不拔，永不退缩。俗话说：“天有不测风云，人有旦夕祸福。”商场风云瞬息万变，合作经营中很可能出现失败甚至是灭顶之灾，但成功者总是能够在逆境中起死回生。这就需要锲而不舍、坚忍不拔的奋斗精神。失败面前不低头，也是成功合作人必备的素质之一。
志同道合，精诚团结。合作企业一项最重要的工作就是处理好内部合作人之间的关系。“生意场上无父子”，更何况是合作人。但成功的合作人之间总是能精诚团结、密切合作。相互整合才能发挥合作的优势，使一加一大于二，才有可能力克群雄，独占鳌头。
合作前的准备
多读成功合作人士的传记，取得借鉴。那些在市场中叱咤风云并创造出无数奇迹的成功合作人士，在他们的成功背后，无不有其惊心动魄的经历。他们有着鹰一般的目光，紧紧盯住每一个稍纵即逝的机会，凭借过人的胆略和顽强的意志，利用一切条件呼风唤雨；他们善于当机立断，大胆下注，一掷千金；他们敢想敢做，把握住他们能遭逢的环境，凭借它飞黄腾达；他们抱成一团，铸造起斯巴达克勇士方阵，以巨大的合力冲击着市场。他们为我们提供了广泛的经验与动力，使后来者能够遵循他们的脚步再度走向辉煌。
如果环境已向你提供了有利于合作创业的因素，但你仍然没有采取行动的话，那么是你的内在倾向促使你选择不走合作创业的路，因为你在内心倾向认为不创业对自己更有利；反之，如果环境虽没有鼓励你去合作创业，但你仍毅然走上合作创业之路，则说明你内心有较强烈的愿望去选择创业。
自修一些课程，有系统地向别人请教；或针对自己的不足，在他人的公司里工作一段时间，尽量去了解全过程，对上下游企业、供应商、客户都要能把握和尽量结交，对企业的各部门工作随时留心，广泛结交在经营企业上有特长的朋友。创业伙伴要能够专长互补，这样才能互惠而稳定。
选择合作人
合作人应重信守约。重信守约是宝贵的商业道德，也是合作经营中对合作人的基本要求。
原香港新鸿基公司总经理李兆基说：“诚信乃创业之本，育人为立国之基，融二者于一体，自能运筹帷幄，决胜千里。经营之道，贵在把握时机，运用市场规律。既要勇搏善战，又需严谋明断，同时还应承担社会道义之责任，古今中外皆然。”
新加坡大华银行主席兼总裁黄祖耀说：“企业成功最重要的因素是：正直。待人正直，必能赢得对方的信任与忠诚。成功的华裔企业家，是建立在长期互利的基础上，而绝非短视及贪图小利。一言九鼎，说到做到。这等企业家必获商界的尊敬，而商界必助他成功。”
曾经与人合作，创立新世界发展有限公司的香港富豪郑裕彤在总结其创业的经验时，更是以“二十三字真言”强调诚信的重要性。这“二十三字真言”是：“守信用、重诺言、做事勤恳、处事谨慎、饮水思源、不见利忘义。”
在合作企业中，对合作人的道德要求非常必要，也非常重要。人上一百，形形色色。我们所接触的人难免泥沙俱下，鱼龙混杂。如果在合作企业中混入了不具备基本商业道德的人，很可能把企业的前途断送了。首先，内部的人防不胜防，“堡垒是最容易从内部攻破的”。契约和制度规定得再详细，考虑得再周密，也免不了有所疏漏，为居心不良者留下可乘之机。其次，合作人的革除比较困难。在合作企业建立之后，如果发现了合作人居心不良，不再愿意与他打交道，就只有通过让其退伙或散伙的方式解决，而这就会严重危及到企业的生存与发展，很可能从此一蹶不振。
合作人应志同道合。志指的是目标和动机，从广义上讲包含创业者的需求层次，创业者建立企业的动机、目标以及创业者所确定的企业目标等复杂的内容。道在这里主要指的是与志相联系的战略手段和方法，是从整个企业发展的大背景非常来讲的。著名企业家艾科卡选人的首要标准就是志同道合。他要求他的部下必须熟知他的管理作风，对他的管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。选择合作人时，志同道合非常重要。
不同的创业者建立企业的目标和动机可能不同，而不同的目标与动机会导致不同的经营战略和方法。中国有一句古话：“一年树谷，十年树木，百年树人。”用它来比喻制定企业目标的原则实在再好莫过了。办一个企业到底该怎样办，关键是要明白你的目的。如果你的目的是挣一年的钱，你要求的是很快的投资回报，那你的选择就是种粮食，你所有的战略设计就自然围绕它去制定。如果你是想做一个长久性的公司，做百年老字号，那么你的经营策略又有所不同。
应该说，在企业初创时期，目标还是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，一切都是在日后的发展中逐步明朗的。但是，你应该有一个目标。在开头的时候，你们的目标一定要互相配合，纵使未来目标会逐渐改变，但起初也该方向一致。
合作人应优势互补。合作企业就像一架由多个部件组成的机器，各部件之间相互配合，互为补充才能使整台机器正常地运转。合作人之间的组合，如果各自都有各自的优势，而且互补性强的话，不仅能为合作人自己发挥其优势提供更好的条件，还能产生单个人都不具备的新的力量，从而使整体的能力得到加强。
最成功的合作企业是由才能和背景不相同而能默契配合的人们创办出来的。
早已闻名遐迩的劳斯莱斯高级轿车实际上是由两位创办者的姓氏合并而成的。在高级轿车的制造上，两人合作无间，使得劳斯莱斯家喻户晓，然而在个性上，两人却有天壤之别。劳斯出身于英国贵族世家，从小养成勇敢进取的性格。长大后迷上赛车，不计代价地希望得到天底下性能最优越的赛车。莱斯则是一名实事求是的工程师，在他看来，一部车只要安全就行了。两人的意见虽有分歧，但加在一起造就出的车，却成了爱车人梦寐以求的精品。
外部力量促进联盟
近若干年，出现了大量的外部力量，促进了企业联盟的繁衍。其中，最重要的力量是市场的全球化、新技术及其产品的迅速扩散和更新周期的缩短。特别是通过降低贸易壁垒，进而提升整个经济福利水平的国际协议，促进了国际贸易活动的发展，在比较成本的基础上实现更大范围的专业分工与协作。关税及贸易总协定、欧洲联盟、欧洲自由贸易联盟和其他贸易整合以及共同市场等使得国内公司在国际范围内寻求发展机会，并且发展成为多国公司、跨国公司。最近几年，欧洲联盟立法、德国的统一、北美自由贸易协定的建立，加快了这种变化，促进了不同国家公司之间的联盟的增加。
海尔总裁张瑞敏在接受记者采访时曾说，今后将不会在国内再搞大规模的兼并，其重要原因之一是，海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门，到国际市场施展身手。1997年6月和8月，海尔—LKG电器有限公司和海尔工业（亚细安）有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量、管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道、多形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了8个信息站、5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。
海尔合作成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在合作过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择合作伙伴，才能真正收到“1＋1＞2”的绩效。
共同做大市场蛋糕
——合纵连横
比我们弱的企业为我们做，我们为比我们强的企业做，这叫联合，是呈梯队发展的，形成一个产业链，主要还是在创造传统产业的新价值。
——摘自2002年9月广东媒体的采访
联盟是为了增强自己的竞争力，巩固和扩大各自的市场份额，从而在新一轮竞争中站稳脚跟。联盟各方可以优势互补，共同做大市场蛋糕。
宣布结盟的都是中国家电行业的巨头。一些业内人士预言，合纵连横有可能成为中国家电企业市场竞争的新法则。
中国冰箱第一品牌科龙和中国洗衣机第一品牌小天鹅、中国燃气热水器第一品牌万家乐和中国燃气灶具第一品牌华帝相继宣布结成战略联盟，在业内引起震动。