单打独斗的赚钱模式是算术级数。合作的赚钱模式是几何级数。合作的赚钱模式，就是
互惠模式、互补胜刚强模式、合作产生协同效应模式、合作可以以小制大模式、先规范后经营模式、共渡难关模式、合作产生生产力模式。
真正的效率由自愿合作产生
——合作的赚钱模式
真正的效率，是由人的自愿合作产生的。
——【美】伍德罗·威尔逊
20世纪之前，科学家们大都单枪匹马地干，有许多科学家还一人纵横驰骋在好几个科学领域内。例如，伽利略、笛卡儿和牛顿，既是化学家，又是物理学家。赫尔姆霍兹既是物理学家，又是解剖学家和生物学家。但是20世纪以来，由于学科门类的骤增、学科知识的深化以及科学技术的复杂化，一个人的智力显然有限，不能再眼观六路、耳听八方了。一个人可以学有专攻，但要做到“无所不知，无所不能”，只能是痴人说梦。所以，“凡事不可执于己，必集思广益，乃罔后艰”。
刘邦自己也承认，他在处理具体事务方面的能力，远不如韩信、萧何、张良等人，但最后却由他一统天下。用刘邦自己的话来说，就是：“吾能用之，此吾所以取天下也。”也许有时在识才方面，他做得不够好，但经人提醒，他总能迅速改正，立刻千方百计留下人才。
成就事业的关键
如同李嘉诚所言：
“成就事业的关键，在于有愿意帮助你的人，而且他们乐意与你一起工作。”
他称这种看法为他的“哲学”。李嘉诚一开始靠打工维生，但经过他的努力，最后一跃成为世界超级巨富。观察他任用人才的情形，我们不难发现，他的周围的确聚集了一大批有活力、有专长、对工作尽心尽力的人才。李嘉诚正是通过自己的努力和他们的帮助，才使一座濒临破产的塑胶厂摇身一变，成为价值逾五千亿港元的跨国集团。
和刘邦一样，李嘉诚待人也相当诚恳，很重情谊。古人认为：“以财交者，财尽则交绝；以色交者，色落则爱移；以诚交者，诚至则谊固。”也就是说，用金钱或者外表换取的情谊都很短暂，一旦钱财用尽或者年华老去，就无法继续；只有真心诚意与对方建立友谊，才能长久维持稳定的关系。李嘉诚与人相交，就是秉持“诚意”的原则。他的企业“长江实业”（人称“长江王国”）有两个重要人物，一个是上海人盛颂声，一个是潮州人周千和。他们不但全心全意为企业付出，也对李嘉诚忠心耿耿。追随李嘉诚左右长达30年的盛颂声，直到1985年举家移民加拿大，才离开长江实业。身为集团副董事长、总经理的周千和，至今仍追随李嘉诚左右，继续为长江实业努力。
李嘉诚认为在企业中，懂得任用不同类型的人才十分重要。时代不断发展，技术不断进步，大批新事物、新观点、新方法、新手段也不断出现，因此，大胆吸收年轻有为的专业人才，使公司保持与时俱进的状态，十分重要。长江实业中，既有经验丰富的元老重臣，又有身怀绝技的青年才俊，使公司的发展能够一直在稳定中求取进步。
合作就像婚姻
团结互助的集体观念是生存法宝之一，这有助于在商场上获得更大利润。
合作就像婚姻，它是腾飞的起点、发达的基础。好的婚姻使人幸福，好的合作就像一部机器，需要不同的零部件的配合，合作的单位就是其中的各个零部件。一个优秀的合作团队，不仅能够为合作伙伴的能力发挥创造良好的条件，还会产生彼此都不曾拥有的新力量，使整体实力得到强化和延伸。最成功的合作是在才能和背景不相同而又能相互配合的人通过合作创造出来的。
合作必须角色分工，明确职责。合作人的角色分工是门艺术，因为不能简单地凭出资多少来确定谁是“总管”；也不能一概而论，觉得谁能力强就让谁当管理者．更不能把决策权随便交给合作人之外的人来行使。合作人在企业中的角色关系是合作人为了企业前途在经营中逐步形成的，一旦确定后，合作人就应明确自己的职责而不要乱干涉别人，努力赚钱才是根本。
合作必须平衡制约，情理交融。如何做到平衡制约、情理交融呢？首先，合作人自己必须制定基本的规范及准则。其次，合作人要坚持原则，敢于对错误开展批评。在合作时，一些合作人由于某些原因难免会做出违背原则和规范的事情。在这种情况下，要以理服人，切忌以势压人或得理不饶人。合作人相处要以说理为主，动之以情，晓之以理，好言相慰，攻心为上。
合作必须以大局为重，义利互惠。合作的目的之一，就是为自己谋利。大家不是圣人，不讲私利的话，何来创业的积极性与创造性？但是同样也不能走向只关心自己私利的极端，这是合作人最容易犯的错误，值得我们警惕；走向这个极端的话，合作人往往明争暗斗、争权夺利、各怀鬼胎、勾心斗角，根本做不到同舟共济。要做到以大局为重．合作人必须对整体与个体的关系、义与利的关系有充分的认识和理解，在两者间寻找到各自满意的平衡点，大家自然也能友好相处。
把“蛋糕”做大，既是目标又是解决问题的有效方式。你的利益实际上就是我的利益、大家的利益。合作事业有了发展，个人就有属于自己的那片天空。
创造双赢的局面
——合作的目的是互惠
品牌管理的成功要素是建立盟友并创造双赢的局面。你必须在市场研究、销售、广告商以及财务方面担任管理者的角色。你的领导与高阶品牌经理都将退居幕后并观察你的表现。你虽然没有权力，但是你有影响力。品牌群就像是高阶干部与工作人员的一扇窗户。
——[美]凯西·瑞丝·克琳德
从前，在一个森林里住着一只两头鸟。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气。
和谈无法继续，于是只有各吃各的。那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
对一个合作的整体而言，合作的利益高于每一方的利益。要想使生意成功，双方必须着眼于利益之上——因为利益才是谈生意双方的共同点。
只能调和双方利益而不可能调和双方立场，这种方法行之有效。任何一种利益，满足的方式有多种。生意双方的共同性利益往往大于冲突性利益。
我们往往因为对方与我们的立场对立，就认为对方与我们存在利益上的冲突：如果我们防止对方侵犯利益，对方就一定想来侵犯；如果我们想降低房租，对方就想提高房租。但在许多谈生意过程中，只要深入审视潜藏的利益，就可以发现，双方的共同性利益要比冲突性利益多得多。
姐妹俩争吃一个桔子。两个人都要这个桔子，因此就一分为二。她们并未了解一位想吃果肉，而另一位只想用桔皮烘烤蛋糕。这个故事如同许多谈生意案例一样，圆满的协议之所以有达成的可能，正是因为每一方所要求的是“不同”的东西。你了解了这一点，一定会感到惊异，人们一般都认为双方的差异只会造成困难。然而，”差异”有时却能导出解决问题的方法。
可以拟定一些你本身可以接受的选择方案，然后征询对方偏好哪一项。你希望知道的只是对方偏好哪一项，不必知道对方可接受哪一项。然后你再细分对方偏好的那项选择方案，将之分为两种以上的不同方式，再请对方选择。如果要用一句话来概括如何“契合”的话，那这句话就是：寻找对方损失有限，而对你大为有利的方案；反之亦然。
在利益上、次序上、信念上、预测上，以及对风险所持的态度上的差异，正是双方可以“契合”之处。
瞎子背瘸子的策略
——互补胜刚强
有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活的大鱼。其中一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人就在原地用干柴燃起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没等品出鲜鱼的肉香，连鱼带汤就被他吃了个精光。不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可就在他刚刚看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身的最后一点儿力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人寰。
另外有两个同样饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去寻找大海，他俩每次只煮一条鱼，经过长途跋涉，他们来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
在众多企业中，有很多企业就是有鱼吃但没有方向，也有很多是有方向但没有鱼。如果前进的方向不明确，市场便是一个无底洞，即使有再多的资金都会消耗殆尽。
很多小企业都想做大，但很多时候是没有资金，要么是有资本却没有经验，或者没有生产力。在这种情况下就要求企业合作，通过合作取得双赢。
一只狮子和一只野狼同时发现了一只小鹿，于是商量好共同去追捕那只小鹿。它们配合得很默契，当野狼把小鹿扑倒后，狮子便上前一口把小鹿咬死。
但这时狮子起了贪念，不想和野狼共同分享这只小鹿，于是想把野狼也咬死，可是野狼拼命抵抗，后来狼虽然被狮子咬死了，但狮子也受了很重的伤，无法享受美味。
大自然的弱肉强食讲的是力量，而不是日后的长久利益，这是为了生存的需要。但人类社会和动物世界不同，人类社会远比动物世界复杂，个人和个人之间、团体和团体之间的依存关系相当紧密，除了竞赛之外，任何你死我活或你活我死的情形对自己都是不利的。
上海针织公司原团委书记谢宏，主动请缨去亏损企业扭亏，将3家亏损的针织厂实现“弱—弱”联合，长短互补，以资产作纽带，通过盘活国有企业的资产存量和生产要素的优化组合，使企业走出困境。
谢宏的这种“弱—弱”联合的思维模式是值得称道的。他打破了“强—强联合”、“优势兼并弱势”的思维定势，闯出了新的联合模式。
弱势企业并非一无是处，弱势中也蕴藏着优势。矛盾的转换，依据各种时机，各种条件的成熟。谢宏看到了这一点。在这3个亏损厂中，针织十九厂有人才和技术的优势；远东厂有著名的“月兔”品牌；大明厂有宽敞的厂房和场地，3家企业各有所长。现在3家捏成一个拳头，组建成“月兔”集团，扬长避短，优势互补，三厂联动，终于使企业走出了困境。
3厂联合的管理班子成员原来都是团干部，志同道合，事业心强，干劲十足。他们把3个厂的所有的生产能力统一调配，全部设备调剂使用。在产品开发上，他们把产品形成“月兔”系列，变粗放型经营为集约型经营，形成规模经济，使“弱—弱”联合得以成功。
在一些具体的问题上，谢宏他们根据不同的情况，采用不同的方法处理。譬如各厂的原先的债务问题不“联合”，避免了联合厂纠缠于历史的债务之中的尴尬局面。
在积极探索国有弱势企业如何走出困境这一个课题时，谢宏他们通过资产的运作，盘活了国有资产的存量，优化组合了生产要素，联合互补，使3家濒临绝境的企业“枯木逢春”，为我们一大批弱势企业重振雄风，提供了有价值的经验。
1988年联想进军海外市场，但当时自身条件并不完全成熟，他们对国际计算机市场是怎么回事一无所知，就好比一个身强力壮的瞎子。而柳传志找到的合作伙伴——与联想合资的香港导远电脑公司的几位毕业于英国伦敦帝国大学的年轻港商，虽资金与技术实力不足，但对国际市场的竞争规律一清二楚，就好比一个心明眼亮的瘸子。
香港联想公司由3家合资建立，它之所以成功，就因为是3家优势互补。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。“瞎子背瘸子”策略中，联想公司的优势就在于技术和人才实力，这在香港来说是无与伦比的。在海内海外产业结构上，香港是国际贸易窗口，信息灵敏、渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需建在国内，因香港地皮、劳动力昂贵。同时，香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这些情况，联想决定派一批高技术人员去香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。联想把公司本部作为大本营，作为向海外进军的基地，海内外公司统一指挥，人员、资金统一调配。海内外企业互为依托，连成一体，形成竞争力、抗风险力很强的企业阵容。
奏起合作的交响乐
——合作产生协同效应
只有技术合作，才是根本。没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有合作，也没有民族的独立。
——摘自《网易财经报道》
唐纳德·肯道尔在1963年～1986年任百事的首席执行官。由于百事在软饮料业一直居可口可乐之下，于是他改变了百事的战略导向。肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事公司关注的战略要点；另一方面，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻。从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高。