他听说有一艘柴油机船沉没在海底，便开始打起这艘船的主意。他找亲戚朋友借了一笔钱，请人把这艘沉船打捞上来，加以修整，然后卖给一家租船公司，除去花费，他净赚了1000美元，由次初次尝到了甜头。他暗暗想：如果不是亲戚朋友借给自己一笔钱作资本，又怎么能赚回1000美元呢？他深感到借贷对于一贫如洗的人创业有多么重要。由此他想：如果自己能从银行贷到一笔钱，先买下一艘货船，将其改装成油轮，然后自己经营，不是可以走出眼前的困境了吗？
说干就干，他带着这个想法去找银行洽谈。银行的负责人看了看他那磨破的衬衫领子，问他有什么可以作抵押。洛维洛无言以对，自然得到的答案只有“NO”了。
但洛维洛不是一个做事半途而废的人，在多次遭到银行的婉言拒绝后，他又决定采取一个超乎常人思维的举动，去敲开银行的大门。他以最低的租金，租下一条油船，转手又以高于此租金的价格租给了一家石油公司。然后他找到银行，说自己有一条油船租给了一家石油公司，愿以租金合约作抵押，请求银行贷款以购买新船，并许诺用租金偿还银行每月所需的本息。
银行觉得洛维洛本身的信用也许不是万无一失，但是那家石油公司的信用却是可靠的，只要合约有效，用其租金偿还每月所需的本息不成问题。最后，银行答应了洛维洛的贷款请求。
当然，洛维洛也不是毫无计划，他算计了一下，石油公司的租金除还原来船主的租金外，正好可以抵付银行每月摊算的本息。
洛维洛用从银行贷来的第一笔钱买了他所要的旧货轮，改装成油轮租了出去，然后用合约作抵押，又向银行借了一笔钱，再去买另一艘船。
随后，他用同样的方式又到银行去贷款，这种做法延续了几年，随着贷款本息的逐步还清，一条条油船就归他私人所有了。
慢慢地，洛维洛拥有了一支庞大的船队，真正成了举世闻名的船王。
挑战规则
1871年，普法战争以法国的失败而告终。法国因此陷入片混乱中。给德国50亿法郎的赔款，恢复崩溃的经营，这一切的一切都需要有巨额资金来融通。法国政府要维持下去，就必须发行2.5亿法郎的巨债。
摩根经过与法国总统密使谈判，决定承揽推销这批国债的重任。那么怎样才能办好这件事呢？
能不能把华尔街各行其是的所有大银行联合起来，形成一个规模宏大、资财雄厚的国债承购组织——“辛迪加”呢？如此一来，就把本来需要一个金融机构承担的风险分摊到众多的金融组织头上，这5000万美元，无论在数额上，还是所冒的风险上都是可以被消化的。
当他把这种想法告诉给他亲密的伙伴克查姆时，克查姆大吃一惊，连忙惊呼：
“我的上帝，你不是要对华尔街的游戏规则与传统进行挑战吧？”
克查姆说的一点也不错。摩根的这套想法从根本上开始动摇和背离了华尔街的规则与传统。不，应该是对当时伦敦金融中心和世界上所有交易所投资银行的传统的背离与动摇。
当时流行的规则与传统是：谁有机会，谁独吞；自己吞不下去的，也不让别人染指。各金融机构之间，信息阻隔，相互猜忌，互相敌视。即使迫于形势联合起来，为了自己能获得最大的利益，这种联合也像春天的天气，说变就变。各投资商都是见钱眼开的，他们往往为一己私利不择手段，不顾信誉，尔虞我诈，互相倾轧。闹得整个金融界人人自危，提心吊胆，各国经营乌烟瘴气。当时的人们称这种经营方式叫做海盗式经营。
而摩根的想法正是针对这一弊端的。各个金融机构联合起来，成为一个信息相互沟通、相互协调、相对稳定的整体。对内，有了经营利益大家均沾；对外，以强大的财力为后盾，建立起了可靠的信誉。
其实摩根又何尝不知道这些呢？但他还是坚持让克查姆把这这个消息透漏出去。
摩根凭借着他过人的胆略和远见卓识看到：一场暴风雨是不可避免的，但事情也绝不会像克查姆所想像的那么糟，机会一定会来的。
正如摩根所预料的那样，消息传出后立刻如在平静的水面上投下一颗重磅炸弹，引起了一阵轩然大波。
“他胆大包天了！”
“金融界的疯子！”
此时的摩根一下子被舆论的激流卷入这场争论的漩涡中心，成为众目灼灼的焦点式人物。
但是摩根并没有被这阵势所吓倒，相反的，他越来越镇定因为他早已想到这正是他所预期的，机会女神正在朝他走来。
在摩根周围，反对派与拥护者开始聚集，他们之间争得面红耳赤。而摩根本人却缄口不语，他正在静待机会的成熟。
《伦敦经营报》猛烈抨击道：“法国政府的国家公债由区保提的接班人——发迹于美国的投资家承购。为了消化这些国债并想出了所谓联合募购的方法，承购者声称此种方式能将以往集中于某家大投资者个人的风险，透过参与联合募购的多数投资金融家而分散给一般大众。乍看之下，危险性似乎因分散而减低，但若一旦发生经营恐慌时，其引起的不良反应将犹如排山倒海快速扩张，反而增加了投资的危险性。”
而摩根的拥护者们则大声呼吁：“旧的金融规则，只能助长经营投机，这将非常有害于国民经营的发展，我们需要信誉投资业是靠光明正大获取利润，而不是靠坑蒙拐骗。”
随着争论的进一步加深。华尔街的投资业也开始受到这一争论的影响，每个人都感到华尔街前途未卜都不敢轻举妄动。
舆论真是一个奇妙的东西，每个人都会在他的脚下动摇。
软弱者在舆论面前，会对自己产生疑问。而只有强者才是舆论的主人，舆论是强者的声音。
在人人都感到华尔街前途未卜，在人人都感到华尔街不再需要喧闹时，华尔街的人们开始退却。“现在华尔街需要的是安静，无论什么规则。”
这时，人们把平息这场争论的希望寄托在摩根身上，是此时，人们不知不觉地把华尔街的指挥棒交给了摩根。
再次为机会女神青睐了。
摩根的战略思想、敏锐的洞察力和决断力，都是异乎寻常的。他能在山雨欲来风满楼的情势下，表现得泰然自若，最终取得胜利。
独上高楼
智慧经营就是人的个性、创造性、主体性充分发挥的经营形态。企业家只有特立独行，独上高楼，才能够一览众商小。
独一无二
号称“清凉饮料之王”的可口可乐已有100多年的历史。多年来，各国化学家都千方百计化验、分析研究，想弄清楚其中的奥妙，但是除了查明其中90%是充过气的水和其他普通的饮料原料外，另外还有1%的神秘物则无论如何弄不清楚。有人称它为“7x”，而掌握“7x”配方的人全世界只有10位。“7x”的绝密配方藏在美国的乔治银行最深的地下室中一个上着7道锁、封着7个火胶印的大保险柜中。要想开启保险柜，必须要这10个人一起出动到乔治银行，还要经过正副行长联席会议讨论批准，不能提前或推迟1分钟打开，因此，至今这个保险柜还未曾打开过。
可口可乐在全世界行销最广、销量最大，日销量为3亿瓶，销往世界155个国家和地区。但是可口可乐为了加强竞争，达到排斥竞争对手百事可乐的目的，不断变换花招，采取各种广告技巧。例如1985年，在可口可乐诞生100周年的前夕，可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年的老配方，此事当即成为轰动美国的一大新闻。然而采用新配方的可口可乐推出后，却引起了市场的轩然大波，公司每天收到抗议电话达1500多次，还有无数抗议信件。
百事可乐在与可口可乐的竞争中败多胜少，可口可乐遭到消费者的抗议，这一下乐坏了百事可乐的老板，认为这是对手的一次最大失败，为了表示他们公司的胜利，公司决定放假1天，几十年来一直处于劣势的百事可乐这次决定大显身手了。他们精心制作了一个30秒钟的电视广告：一个眼神急切的妙龄女郎对消费者说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么要这样做吗？”然后打开一瓶百事可乐，猛喝一口说道：“嗯，嗯，嗯，现在我知道了。”百事可乐的广告部主任夸口说：“这个机会，对百事可乐来说是一个大窗口，通过它，我们可以争取到那些可口可乐的支持者。”
正当百事可乐公司乐不可支之际，可口可乐公司突然宣布，为了尊重老顾客的意见，决定恢复老配方可口可乐的生产，并称之为“古典可口可乐”；同时考虑到消费者的新需要，新配方的可乐也同时继续生产。消息一传出，老顾客饮老牌可乐，新顾客购买新可乐，可口可乐销售量一下子比上年同期增长了8%，公司的股票每股猛涨到2.57美元，而竞争对手百事可乐的股票却下降了0.75美元。
在这个弱肉强食、强手如林的商品社会，想要赚钱是难上加难。许多小的公司就是因为无法与大公司抗衡而相继倒闭。但也有另外一些则幸存了下来。重要的一点，就是它们拥有独一无二的、别人无法取代的特点。
一提到软饮料，人们首先想到的是可口可乐，其次想到的便是百事可乐。但无论如何，都几乎不会想到弗纳斯姜汁酒。
弗纳斯姜汁酒具有悠久的历史，而且“与众不同的好喝”。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汁酒都要甜，都要温和。但是，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒是惟一的。他们凉着喝。热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上时那种痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给了他们许多童年时的美好回忆。
在如此激励的软饮料大战中，你一定会对弗纳斯的生存感到困惑，可口可乐每年花掉几亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花几百万美元。
可口可乐有长长的一列品牌千变万化，如可口可乐经典、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、雪碧、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式——原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商，而弗纳斯只有小额市场营销璜算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有50%～100%的货架面。
就这样弗纳斯仍然生存了下来，而且日渐繁荣兴旺！那么弗纳斯是如何办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白自己永远不可能获得比可口可乐更大的市场，但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒。至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。因为仅1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场定位，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下依然茁壮成长。
智慧与个性同行
人的创造性以个性为基础和前提。人的个性通过创造性来展示。
创新，是智慧的产物，它的本质就是特立独行。
埃默逊电器公司在1952年前后，曾积压了大量的电扇卖不出去，厂内7万多名职工为了打通销路，想了不少办法，却依然进展不大。
在当时，全世界的电扇都是黑色的，埃默逊公司生产的电扇自然也不例外。这一天，车间的一名装配工亚尔望着漆黑如墨的电扇，感到非常烦躁，不禁咒骂出声：“这什么烂颜色，看着就碍眼，要是能换一种颜色该多好。”
旁边的工友们听到他这句话，哄然大笑，议论纷纷：“电扇从来都是黑色的，电扇要不是黑色的，还是电扇了吗？”
亚尔听了，也跟着大笑了起来，觉得自己的想法真是滑稽至极。可是，一旁恰巧经过的董事长却因为这一番话而陷入了沉思之中。
不久，公司就推出了一批浅蓝色的电扇，结果大受顾客欢迎，甚至还掀起了一场抢购热潮，在短时间内就卖出了几十万台。从此以后，在美国以及全世界，电扇也就不再是一副统一的黑色面孔了。
而如此巨大经营效益的获得，却仅仅是源于“改变颜色”的简单设想，这既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，只需要突破“电扇只能漆成黑色”这一思维定势。但是，最初提出设想的亚尔却做不到这一点，即使他有了一个创新的“苗头”，他也会马上将其扼杀在“萌芽”之中。因为他选择了一条平庸之路，这也就注定了他只能沦为平庸之才。
失去主见，就意味着失去了自己的思想。一个失去主见的人，也许就只能成为别人的附庸。这类人在公司里不会赢得同事的喜爱，更不能赢得老板的青睐。
争奇斗妍
张果喜五个人先在上海艺术雕刻厂学了一个星期的木雕技术，把看到的一切都牢牢地记在心里。临走时，张果喜从上海艺术雕刻厂的废纸堆里拣回了几张雕花图样又顺手牵羊地带走了一只报废的“老虎脚”。
回到余江的当天夜里，他顾不上休息，连夜召开全厂职工大会，要求大伙一定要把这第一批活干好。
但是，怎样才能干好呢？
张果喜把全厂的碎木料一一清理出来，分成三十几堆，全厂职工每人一堆，让大家照着样品上的花鸟去练习雕刻。接着，他把工人带到有“木雕之乡”美称的浙江省东阳县，向东阳县的老师傅学习；又把东阳的老师傅请到余江来教工人……就这样，张果喜和他的伙伴们如期交出了高质量的樟木雕花套箱。
在1974年的广交会上，木器厂独具一格的“云龙套箱”产生了极大的轰动。
张果喜决心要将工艺雕刻这碗饭吃到底了！他给每个雕刻工发了画笔、画板，要求每人每天一张素描，由他过目、评分。他挤出经费，让雕刻工外出“游山玩水”，接受美的熏陶。于是，各种题材、各种风格、各种流派的雕刻艺术，都汇聚到他的办公室，争奇斗妍。
1979年秋天，张果喜再次走进大上海。同样在上海工艺品进出口公司的样品陈列厅里，他看中了比雕花套箱值钱得多的佛龛。
这是专门出口日本的高档工艺品。日本国民家家必不可少的“三大件”，就是别墅、轿车和佛龛。佛龛用来供奉各种佛像，虽然大小只有几尺见方，结构却像一座袖珍宫殿般复杂。众多造型各异的部件，只要有一块不合规格或稍有变形，到最后就组装不起来，成为废品。因为工艺要求太高，许多厂家都不敢问津，但是，张果喜却看中了这个用料不多而价格昂贵，差不多是木头变黄金的生意。