最优秀的首席执行官将越来越成为了不起的传播者、协调者和策划大师。明天的首席执行官的工作重点将是用心组建和发展一支精英队伍，并设计闯荡世界的战略。
除了经济杠杆以外，企业管理中实在没有更好的直接促进手段了，当然企业文化会起到一定的凝聚人心的作用，但是，一个显而易见的道理是：任何时都不能忽略经济杠杆的作用
有用就是呈现价值。有用与无用不是一成不变的。“无用”有“无用”之用，实有大用；有用也可化为无用。有道之士精通“有用”与“无用”的灵活运用，化腐朽为神奇。
抓住关键 以少制多
老子曰：执大象，天下往。《道德经？第三十五章》
老板必须掌握“重要的少数与琐碎的多数”、牵牛要牵牛鼻子这个重要的原理。
在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”——即80 %的价值是来自20 %的因子，其余的20 %的价值则来自80 %的因子。
“80/20原理”对老板在时间管理上的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，你也只能取得20 %的成效，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为解决了这些重要的少数问题，你只花20％的时间，即可取得80％的成效。
“80/20原理”在企业管理上的应用范围极为广泛。
在存货管理上，有“ABC分类法”，将存货分为A、B、C三类，A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。
C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书钉、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90 %源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。
某公司曾经要求各阶层老板指出阻碍公司利润增长的因素，共有37项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司老板要求各阶层老板将这37项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表型号之中，约有1/3型号的销售额只占总销售额的4%，于是，他决定停止这些型号的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。
某部门老板因患心脏病，遵照医生嘱咐每夭只上班三四个小时。他很惊奇地发现，这三四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的惟一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花在最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20 %，而冷藏库的使用机会则高达80 %，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数，结果大受消费者欢迎。
我国古代的大思想家老子主张无为而治。他认为人类如果去除邪恶，回复本性，就可以实现无为而治，各种良好的社会秩序也就可以实现，万物之间就可以达到最和谐的程度。
老子的执大象、天下往跟他的“无为而治”是相关的。老子的无为而治并非单纯的无所事事，什么都不干，什么都不说，什么都放任自流，仿佛一盘散沙，这样达不到无为而治的目的。真正的无为而治，是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为。
以少制多是一种棋高一着的超越，它是一种老板员工，却不使员工意识到被老板的方法。这种方法要求老板从大处落笔，把握大局，居高临下地将员工导向一个适当的位置。
公司老板要学会既限制员工的自由意志，又让员工丝毫感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、同舟共济的共识，朝着既定的目标共同奋斗。
老子以少制多的名言：
为无为，则无不治矣。
老板可以通过“无为”来治世。只要真正掌握了“无为”的艺术，就可以做好老板工作。可见，这里的“无为”要从大局出发，不是只为一事。
是以圣人处无为之事，行不言之教。
法令越多，那么盗贼也就越多。所以，伟大的老板应当处无为之境地，应顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众，太多的法律条文、管理规则并不见得能让老百姓心服口服、安守本分。
夫唯不争，故天下莫能与之争。
所以，老板要明确自己的角色，不可与部下争利益，抢风头，这样的老板必然会得到员工的真心拥护。
见素抱朴，少私寡欲，绝学无忧。
老板要做到表面上看似什么也没有做的样子，好像自己不存在，但是他的话在组织里能得到顺利地贯彻施行，这样的老板才是最优秀的，因为他能够让人无法意识到他自身的存在。
善行无辙迹。
老板应当注意成事的方法，不露痕迹地推行自己的意志。这即是”以少制多”的根本所在。
人们虽然都知道有“老板这么一个人”，却完全没有注意到他的活动，但是老板却可以积极地发挥老板作用，取得显著的成效，这才是最高超的老板艺术。
老板必须认真体会这几条原则的真谛，积极在公司里推行以少制多，通过表面的无为达到真正的有为，以达到老板的最高境界。
生生不息 持续发展
老子曰：天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生也，故能长生。《道德经？第七章》
老板必须积极进取，以攻代守。被动的守是不可能守得住的。企业其实也是生物体，如欲“不息”，只得“生生”，要通过恰当合理的新陈代谢来延续生命。
美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，逆水行舟，照搬照用其以往赖以成功的老经验，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落得个从此不再生产缝纫机的地步。
20世纪70年代初期，胜家公司每年缝纫机的销售量高达300万台，世界每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。据说，在非洲丛林中的部落，只要稍具规模，即使不知道世界上有美国这个国家，也普遍知道胜家的缝纫机。为此，带有红色“S”标志的胜家缝纫机赢得了“世界上最著名的机械”的盛誉。
然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：将赖以成名的胜家缝纫机拍卖给另一家公司。从此，胜家公司再也不生产缝纫机了。
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。战后，这种情况就发生了很大变化，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业。妇女们花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，这样，谁还愿意和有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大变化。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都能及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出符合消费者口味的新产品。例如，日本人研制出“会说话”的缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒操作者及时更正。英国推出“音乐”缝纫机，在使用时会自动播出优美动听的音乐，使人在缝衣服的同时欣赏美妙动听的音乐。瑞典则生产出了一种类似“傻瓜”照相机的电脑缝纫机，它可以根据布料特性，自动将缝法、针脚长度、缝纫紧度等调到最佳状态。另外一些缝纫机厂商也都加强生产管理，重视技术进步，强调资源优化组合，力图降低生产成本，采取“廉价竞争策略”，像日本出口一台缝纫机在1950年时售价为40美元，到1960年则跌到12美元，这样价廉物美的新产品当然会冲击“胜家大厦”。
然而，就是在这样一个决定缝纫机厂商发展命运的关键时期，胜家公司却没有看到变化的市场需求，念念不忘昔日的辉煌，对传统产品过分信赖，片面固守“质量是公司的生命”、“品质是无声的推销员”等过去成功的信条，误以为胜家是名牌，只要把住质量关，任你千变万化我也不愁销路。正因为这种思想作怪，导致胜家公司对变革、创新不感兴趣，害怕变革会“损害”胜家的形象。因此，胜家公司的老式缝纫机一如既往，产品式样老化、种类单一。直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。在这场变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
只有生生不息，才能持续发展。从“胜家”成“败家”的事例可看出，公司要想继续发展，必须重视市场，注重开拓，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
商机，通俗地说，就是市场上蕴藏着的具有丰厚回报的机会。商界流行着一句行话“有需求，就有市场”，一个优秀的老板，往往可以从纷杂多变的市场中预测或发现顾客的需要，大胆投资，获取超额利润。
把握住商机，不仅可以为企业的初创带来良好的起步，而且还能为企业的生生不息、长期稳定的发展奠定坚实的基础。
以弱胜强 以小吃大
老子曰：见小曰明，守柔曰强。《道德经？第五十二章》
天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。在越来越激烈的市场竞争中，每家公司都没有永远的强者。不管你实力多么雄厚，不管你曾经取得多少骄人的成绩，公司要永远贵柔守雌，才能以小搏大，以弱胜强，可持续发展。
犹太人从他们5000年受欺压的历史中，虽然永远处于谈判劣势，但却拥有最高明的谈判术。因为只有弱者才会拥有巧妙的谈判术，强者是根本就不需要谈判艺术的，他们可以用强权来排除一切阻碍。当然随着社会的发展，财大气粗者越来越没有用武之地了。
当你处于弱势时，首先应该克服的就是恐惧和惊慌，应该意识到，不管对手是多么强大，只要他坐到了谈判桌上，就说明在某一方面他是需要你的，既然他需要你，他也不希望谈判破裂，一旦失去你的合作，他自然也会遭受一定程度的损失。所以重要的是战胜自我，不畏怯、不害怕，只要有胜利的信心就有胜利的希望。
大鱼吃小鱼是习以为常的规律，大企业吃掉小企业是市场上较普遍的现象。但是，什么事情都不是绝对的，小鱼吃大鱼，小企业吃掉大企业的事出时有发生，且屡见不鲜。
在激烈的市场竞争中，钻缝求生，实为小商家取胜的技法。新光人寿保险公司，刚创业时只有几名员工，而且都是外行，没有一个是可以设计保险率的人才；问同业索取保险率遭到拒绝。 然而很懂钻缝求生的公司总经理吴家禄，却笑呵呵地指挥大伙问行家挑战。为能够设计出同行中公认最好的保险单，他派出员工分别向所有的人寿保险公司投小额保险；不到3天， 8家人寿保险公司的多种保险单就全部收齐。吴家禄认真分析了多家保险率的保费、投保内容、理财顶目等方面的技术之后，针对这些公司的弱点，设计出自己最有特色的保险单。其最大特点是，保费每月比其他公司便宜，而在理赔顶目中，顾客相对向往的理赔率高于8家公司，如飞机失事火灾身亡，理赔金额是别家公司的5倍。然后，新光人寿保险公司推出了“最少的保费、最高的保障”这样很有吸引力的广告。吴家禄就这样以最优厚的条件吸收了大批客户。
在初战告捷之后，新光人寿保防公司又将注意力放在扩大知名度的宣传上。吴家禄独辟蹊径，仅采用最少的钱办成最大的事。他派人每晚到卖座率最高的电影院去发布“寻人启事”，而且要照出“寻找新光人寿保险公司的某某人”的文字嫁接到银幕上。这种变相的广告收费不但便宜，效果还特好。吴家禄还在传媒上开展有奖征答的活动，所提问题都和人寿保险有关，最后邀请明星公开抽奖，对于未中奖的读者，吴家禄还派外勤业务人员登门拜访，赠送纪念品，以此争取所有读者的青睐。吴家禄就是这样不断钻市场之缝以出奇招，不断开创新局面，使自己的事业越做越好，越做越大。
萨奇广告公司虽然白手起家，但公司从一开始就放眼国际市场，人们顺着萨奇公司大肆兼并同行的轨迹可以看出萨奇公司“小鱼吃大鱼”的谋略。
1972年，萨奇兄弟在兼并同行对手方面初战告捷、1976年，他们更是一呜惊人，居然买下康普顿广告股份公司英国分公司的绝大部分股票，这家公司在伦敦注册，论规模是萨奇公司的两倍，小鱼吃掉了大鱼。于是萨奇兄弟得以在伦敦股市登记注册，进入股票市场，通过控制股权的形式掌握了较多的子公司，为公司日后的多样化发展奠定了基础。弟弟莫里斯又以此为起点，着手让伦敦金融界相信，做广告生意并不是哄人上当学骗的买卖。萨奇兄弟为改善广告业本身的形象颇费了一番功夫，因为英国公众对广告业是持否定态度的。他们认为广告会造成物价上涨，并会诱使人们对他们买不起也不需要的东西产生奢望。因此，70年代的工党政府曾威胁对广告业征税。在广告业工作的人往往被视为不正经之人。金融界的一帮人士则认为这行当在经济上没有多大效益。