短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制定的太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活动，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
计划在时间上就要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长计划得以顺利实现。
公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，即要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。
无论是长计划，还是短安排，都不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的财富。
计划靠思考，三思而后行，但真正行动起来必须靠直觉。吴瑞林相信人生来是有所不同的，所担负的社会角色也一定不同。他始终相信自己属于应该有所作为的一类，而直觉行动，掌握先机，使吴瑞林不断地应验自己的意愿。从中他感到逢事抢占先机是最为刺激的事情。吴瑞林认为从做农民到裁缝、从做裁缝到承包服装厂、从承包服装厂到办电话机加工企业，有了“第一桶金”都是得益于“直觉行动”的理念。在这样的理念下，1992年8月，他移师当时中国最大的电话机生产基地——广东惠州，创办惠州侨兴电迅工业有限公司也就是顺理成章的事。
惠州有先天的地理优势——毗邻香港，惠州的高速公路、铁路正在兴建之中，且有和海洋相连的惠州港，通讯与水电的供应比较方便，市场已经形成开放的格局。在地价和劳动力方面都比深圳便宜得多，自然能大大地降低成本，有利于企业的发展。
吴瑞林独特的眼光和超前的决策，不仅表现在将企业从深圳移师惠州的投资战略上，更重要的是他把侨兴的发展路线定位在不断推出新产品以此增强企业生命力上。1992年底，在TCL用全免提按键普通电话完全击败老式摇手电话时，吴瑞林带领他的侨兴人研制出中国第一部液晶显示电话机。这一款机填补了当时国内入网机的空白，为侨兴赢得了国内广大的消费市场，更给他的企业带来发展的契机。液晶显示电话的推出亦为第二年侨兴电话机全面打开市场、生产上规模奠定了基础。
其实，当年吴瑞林选择到惠州办惠州侨兴电讯工业有限公司前，他只认识惠州市侨联员工的侨联经济发展总公司总老板助理。而今天，凭着一种先觉吴瑞林已把侨兴发展成拥有3500多名员工的惠州侨兴集团，并夺下惠州市民营企业50强的桂冠。
说吴瑞林具有“世界眼光”并不过分：现在，侨兴公司发展所需的资金来自国际资本市场，开发的新产品拥有国际领先的一流技术，越来越多的产品开始销往国际市场。侨兴公司与吴瑞林身上发生的巨变，的的确确让人为中国私营企业和私营企业家这些年大踏步的进步感到兴奋与自豪。
以静制动 无为有为
老子曰：重为轻根，静为躁君。《道德经？第二十六章》
“以静制动”，才能无为无不为，坐收渔利。
汉堡包生意如此之好，平均每天有1万多人往店里跑，每10分钟就有140人，一旦出现高峰期，人数就不止这么多了。一个50平方米的小店岂能容纳那么多人？ 这么拥挤的地方，顾客络绎不绝，许多人现买现吃，许多人则拿着汉堡包边走边吃。但这么多的人，倘若没有宽阔的地方怎能容得下？这个令藤田先生发怵的难题，却由于藤田先生的先见之明轻而易举地解决了。三越百货公司对面的宽阔马路便成了麦当劳不花钱的“专用场所”，许多人买上汉堡包，便自动走到那宽阔的地方去用餐，那条马路俨然成了一个巨大的“露天餐厅”。在日本商业的繁华地带，寸土寸金，而麦当劳却不花一分钱得到那么大的一块地皮，巧妙地为其汉堡店所用，那简直是一个神话！足见藤田先生在选择地理位置时的高明！
以退为进，“有所不为”也是主财之道。
港灯这块大肥肉，惹人垂涎。据1981～1982年市场传言，怡和、长江、佳宁等集团都有觊觎之意。
这一时期，在海外投资回报不佳的怡和系置地，卷土重来，在港大肆扩张，大掷银弹购入电话公司、港灯公司的公众股份，并以破香港开埠以来最高地价的47．5亿港元，投得中环地王，用以开发“交易广场”的浩大工程。
以退为进，避免正面交锋，是李嘉诚一贯的扩张战术。李嘉诚按兵不动，静观形势。
1982年4月，置地公司拟收购港灯的消息，已在市面悄然传开。
最后置地以高出市价31％的条件，顺利完成对港灯的收购。长实与佳宁欲竞购的传闻子虚乌有。佳宁正面临危机，长实是放其一马。
置地在香港的急速扩张，耗尽其现金资源，还向银行大笔贷款，负债额高达160亿港元。
李嘉诚信心百倍，静待其变。李嘉诚只是密切关注整个事态的发展，没有做作任何实质性的行动，确实精明。
首先，面对置地似乎是失去理智的收购，如果李嘉诚迎其锋与之碰硬，一来未必能胜，二来即使能胜，也会元气大伤，还很可能赔了夫人又折兵，做的是舍本生意。李嘉诚说过： “收购不像买古董，不是非买不可。”足见李嘉诚十分冷静和理智。
其次，李嘉诚认为置地不惜重金，四处出击，很容易造成“消化不良”，或者碰到外界一些因素影响，置地就可能不攻自乱。到那时，再从置地手中夺过港灯，易如反掌。
有退自进，“有所不为”是生财之遭。
“以无事取天下”是老子《道德经》中又一流传甚广的名言。在市场领域，并不是说什么都不做，而是说不要盲目地去“争夺”市场，应当选择巧妙的介入市场的方式，慧眼察识市场的先机，尽量从无竞争或目前尚少竞争的领域介入，必然以较少的投入产生较大的效益。
1979年，蒙道家奇人李真果大师将薛永新收为弟子，面授道学精义。十几年来，薛永新一方面潜心钻研道家典籍，使整个身心浸润在万古长新的东方智慧之光的洗礼中，同时薛永新又紧紧抓住改革开放的大好时机，创办恩威公司，并使之由一个仅有几十名员工的小厂发展成为现代化高科技企业。长期以来，薛永新坚持“清静无为”的思想，让恩威公司以“无为”的态度参与市场经济，抱定的宗旨就是“服务于社会，造福于人类”。薛永新们根据自身的条件，尽量发挥自己在中草药制剂方面的优势，根据群众对治疗皮肤病、妇科杂症、性病的需要，开发、研制出“洁尔阴”系列产品，得到群众的喜爱，受到市场的欢迎。薛永新认为这是十分自然的事，因为，“无为”思想的核心是尊重和顺应客观规律，也包括市场经济的规律，“有为”则是违背市场经济的规律。所以，恩威公司所取得的成功，应当看成是道家学说的成功。
恩威公司又是怎么运用道家的学说，介入市场，开拓和获得市场的呢？薛永新认为，最明智的市场策略是“以无事取天下”。
薛永新披露说，恩威公司在“不争”上下功夫，自己去了解社会众生新的、未被发现的利益需求点，在群众的利益需求点上做文章，设法去满足这些尚未被市场认识到的潜在需求，把全部人力、物力、财力，投放到这个“没有竞争”的点上，踏踏实实做事，认认真真开发，拿出公众满意的产品。这样的新产品上市自然就会赢得消费者的欢迎，赢得市场的主动权。
现代企业的成功充分地体现了知识经济时代的特征，而今是知本家的天下，而不是资本家的王朝，开发智力比开发物业更为重要。“以无事取天下”并非不去“竞争”，不竞争何以取得天下呢？而是要用智慧去竞争，以最少的投入赢得最大的成功。一般来说，在商战当中，跟进战略比开拓新市场战略更加困难，投入的人力、物力、财力也更多。即使是在自己占据优势的市场上，往往是你一旦推出新产品，别的公司就会群起效仿，不久就达到了以假乱真的地步，很快你的这种产品就失去了一开始的优势竞争力。保持优势的战略应当是“你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转”。这种竞争，就是采用“无争”的竞争艺术，来占得主动，立于不败之地。
“不以兵强于天下。”老板不应当迷信武力争斗，以强力来竞争，而应当讲究竞争的艺术，无为无不为，“无事取天下”，结果造就的就是商场中的强人。
反思权力 共享天下
老子曰：上德无为，而无以为；下德无为，而有以为。《道德经？第三十八章》
上等的老板不死抱权力不放，老板事业无往而不胜；下等的老板掌握权力滴水不漏，事业遭受挫败，乃是因为替自己考虑的太多，生怕大权旁落。
现在许多企业员工都是大专以上学历，在一些科技型企业中，雇员的受教育程度很可能超过一般老板，他们在专业领域的能力和获取现代科学信息的能力已经超过管理人员。老板一手遮天的日子已一去不复返。管理人员想简单地倚仗权力来控制局面已变得十分不现实。在新时代，每位老板都被迫重新认识权力和自己的职位。权力不再是手中的指挥棒，不再属于等级特权，不属于某长某主任的空头衔。在新的管理情势下，你依靠的不再是单纯的权力，而是威信和技能建立起来的权威。真正能够让你担当起责任，能行使实际权力，说话有人听的，就是你的办事作风，你的技能，你对员工的态度，你的人品素质。
有的公司如同一个大家庭，权力层次分明，父子不属同一等级，但相互间有人情味。家庭式公司里年长者的地位和权威是不可逾越的，它靠的是人治而不是法治。激励的方式是表扬感谢胜过金钱，批评只能婉转、悄悄地进行。公司关心的是谁在做，而不是在做什么。
有的公司完全依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据等级制，由老板拍板。各级各个职位的要求都写得明明白白，职、权、利，一步到位。一切事务都严格按规律“公事公办”，一丝不苟。员工服从老板，整个组织就像底座宽、顶部窄、稳固坚实的铁塔。与家庭式文化相反，铁塔式文化重规矩不重人情，凡是在家庭式文化的公司中可行之事，在铁塔式文化的公司里一概行不通。
有的公司特点是讲平等，强调一切以任务为重，不沾带人情味。十分重视目的，一切行动皆围绕战略目标，最后达到目标。在导弹文化中，一旦目标确定，就很少改变，在这种公司中，讲的就是目标管理，实行的是按员工的业绩支付薪金。
有的公司其基本思路是个人理想的实现比公司更重要，公司作为孵化器，为个人自我实现服务。这种文化既讲个人感情，又主张人人平等。孵化器式文化追求的就是那种自由自在、赤诚、兴奋、高效的创新过程，充满希望，人人不求利，不求权，只求有机会参与。孵化器式文化的老板不是上头指派的，而是靠真才实学干出来的，有本事就上，没能耐就下。
有的公司是一种理想的公司文化，它产生于信息时代公司员工的自由自在的主动性和创新能力。自由是一切创造之本。自愿文化就是为员工松绑、减负，向他们授让自主权，给他们创造的时间和空间，不仅是物质空间，更重要的是精神自由。
老板不可只靠权力，不可迷信“有权就有一切”的教条，好的老板不是单靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验以及卓越的能力。历史向人们昭示，权力固然可以形成影响力，但运用权力却需要相当的技巧，否则反成招致败亡的工具。
老子告诫世人：
将欲取天下而为之，吾见其弗得已。夫天下神器也，非可为者也。为者败之，执者失之。《道德经？第二十九章》
天下权力是神圣的东西，不可强行，不可垄断。逞强要失败，垄断会全盘皆输。
如果一个组织的存在和发展太依赖于一个人，也许这个人有超人的聪明，凭借其智慧和能力，能带动该组织不停发展，取得举世瞩目的成就。但是，这种状况是“人存政兴，人亡政息”，好景不会很长。在美国，如果一个企业对老板的依存率达到90%，那么，该公司的股票价值就会大跌，因为股民对其发展前景持悲观态度。这样的公司是个人英雄主义类型，不可能做到可持续发展。
无权不能算老板，但老板的过度专制则会使你丧失手中的权力。所以，老板要学会向员工授权，让自己少一点权力。究竟何种比例最理想，没有统一的公式。但通常是，在危机和动荡时期，老板要掌握更多的权力，在稳定发展的时期，则尽可能授权。权力集中也好，授权也好，都以实现高效管理、实现发展目标为标准。需要指出的是，随意的或心血来潮的放权，等同于放纵，将导致组织松懈，乃至于一盘散沙，一事无成。
假如老板是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会怎样为他卖力。
反之，如果老板能乐于和员工分享成功的荣耀，属下做事也分外卖力，希望下次一样成功。
人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但始终卖了力，就不希望被人忽视。一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为老板，切勿忽视员工参与的价值。
例如：在某大公司的年终晚会中，老板刻意表扬两组营业成绩较佳的员工，并邀请他们的老板上台。
第一位老板，好像早有准备的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学。不断向台下暗示自己在年内为公司所作出的贡献，今台下的老板及他自己的员工，听了满不是滋味。
反之，第二位老板，一上台便多谢自己的员工，并庆幸自己能有一班如此拼搏的员工，最后还一一邀请他们上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。