对一般企业来说，对内部员工的培训都被看做是一种投资。在飞利浦看来，它对于经销商的培训也是一种投资，而且这种投资是市场战略的需要，是同合作伙伴争取市场双赢的需要。飞利浦把经销商的培训看作是企业质量管理的最后一环。
飞利浦给经销商的培训是一种市场网络投资，是争取市场主动权的超前投资。因为飞利浦需要销售业绩的不断扩大和更大的市场份额。在目前激烈的市场竞争中，销售专业化在市场营销中起到了举足轻重的作用。衡量一个经销商的销售水平，不能就销售业绩来评判，而应该从专业、产品、服务等综合因素来评估。飞利浦对经销商的培训的主要内容，从大的方面来讲，可以分为两块：一个是新产品的介绍与应用，另一个是销售技巧的培训。
新产品的介绍和应用针对的主要是经销商的业务骨干，讲的内容主要是新产品的功能和特点、产品的发展趋势，当然也会涉及到整个行业的发展趋势。这样才能保证经销商能准确无误地向顾客介绍和推销产品；销售技巧方面的讲解，主要是针对经销商的营销人员。内容主要包括有事实调查的技巧、销售前的准备技巧（做好销售计划、了解推销区域、找出准客户等）、接近客户的技巧（直接拜访客户、电话拜访客户、邮件拜访等）、询问与倾听的技巧、进入销售主题的技巧、产品展示和说明的技巧、如何撰写建议书的技巧、处理客户异议的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。
为了使培训的内容具体而且有效，飞利浦把经销商分为不同的渠道和等级，比如星级的批发经销商和工程经销商，飞利浦都配有不同的课程。同时这些课程有很强的针对性和适应实际需要的内容，也兼顾不同层次的经销商的业务骨干，并且鼓励受训人员结合实践来学习。
飞利浦公司在全球追求卓越，谨奉“让我们做得更好”之经营理念，永远争先。对于切入中国，飞利浦工程专业照明部做法是“把我们的销售组织转变成学习型、教学型组织”。我们会根据中国的国情和市场不同，修订我们的培训教材和不断改进我们的培训方法。让经销商通过培训学习，提升和完善销售、技术及市场应变能力。
评估一个好的经销商的关键看它是否以客户为中心，会利用飞利浦的资源和渠道尽力为客户服务。经销商的服务要持续的表现出价值，不能时好时坏。一些质量认证，如ISO9000、供应商奖状和全面质量管理实施，也是一致性质量的基础。
飞利浦对经销商的培训，主要有三种形式。第一种是报告，飞利浦往往组织每一个销售区域的经销商到某一个地方集中培训。这些培训是学习性的，主要由专家讲解；第二类是区域经理的现场报告，飞利浦对每一个区域经理都有严格的规定，要求每年要有计划的现场演讲。只要经销商有这方面的需求，飞利浦就会派人到现场进行培训；第三类是发放一些培训的教材给经销商，比如资料和光盘等等，让他们自助参加培训学习。
以前的经销商主要是根据自己的市场预测建立库存、低价买进、高价卖出，通过量和差价赚钱。未来的经销商的价值观发生了变化，将以增值服务为竞争手段。经销商将通过电子商务平台预测市场，最终减少供货周期和减少库存。经销商的任务是根据自己对市场的知识进行数据加工，来提高市场预测的准确度。由于一个经销商有几十个甚至几百个客户，所以经销商在市场预测方面有得天独厚的优势。
在飞利浦看来，只有在早期与分销商合作，采用统一标准，才能建立一个无缝连接的电子商务平台，才能满足客户的最终需求。飞利浦正在与经销商合作，积极地构建电子商务交易平台。电子商务能够优化供应链中各个环节和过程的衔接关系，减少浪费，提高准确程度，电子商务平台也将促进培训和信息交流。它将从市场预测、订单接受、订单履行和物流支持的供应链全方位展开。现在供应链上的每一个成员都想尽办法在自己的范围内降低成本，但是电子商务平台是从总成本角度出发。
从流程到价值链
——业务流程重组的流程
业务流程重组的具体做法：
合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工声作成就感，从而鼓舞了士气。
工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤不能开始，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的做法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。
模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生摩擦，又增加了许多协调工作。因此业务流程重组可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如宝洁公司根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20％，但他们却创造了企业80％以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发员工的价值。
“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
打出少林山门
——从品管圈到供应链
品管圈是由同一工作现场的人们自发结成的数人一组的小团队，通过全体合作、活用质量管理的方法来解决工作场所发生的问题。它是全面质量管理的一个重要环节。品管圈通常每周聚会一两个小时，一般举行两次，有时是利用上班时间，有时是利用业余时间讨论一个改善提案，同一个改善提案也许要经历6～7次的品管圈会议才有结果。
品管圈以4～8人为宜，一般由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，中层以上管理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励、关心辅导等角色。不同现场或工作截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会有困难。但经过数期活动后，当单独一个圈没有刃、法解决问题，而且所谈问题容易牵涉到其他部门时，可合并两个圈一起讨论，合并后的品管圈称为联合圈。
现场员工要讨论的事项以品质为中心，关乎Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）、T（技术）等。
需要注意的是，品管圈并不是为了解决某一个问题而组织的临时机构，而是常设机构，因为现场的问题有无限多，因此必须将问题一个一个不断地、持续地解决和改善。
逆向供应链并非仅仅是传统供应链的一个组成部分，它是指为了从客户手中回收使用过的产品所必需的一系列活动，其目的是对回收品进行处置，或者再利用。在有些场合下，迫于环保或消费者的压力，公司不得不设立逆向供应链（如回收旧轮胎）。在另外一些场合下，有些公司则主动采取相关措施，将逆向供应链作为业务创新、降低运营成本的大好机会（如柯达公司10年内共回收3．1亿台一次性照相机）。
构建出逆向供应链的合理架构：产品回收。许多研究显示，回收使用过的产品是创建一条具有盈利性的逆向供应链的关键所在；逆向物流。产品一旦回收，就必须被运送到相关场地进行检测、分类和处置。对于逆向物流网络而言，并不存在最佳的设计方案，而应该是具体情况具体分析，针对回收产品的特点、性质和想达到的经济效益进行定制化设计；检测和分类。对回收产品进行检测、分类和评级是一项费时的劳动密集型工作。但是，如果公司能够以质量为标准，并辅之以感应器、条形码和其他的高科技工具用于自动追踪和测试，那么这一流程将变得极为简化；检修。公司通过对回收产品的零部件进行检修，或是通过对回收产品回炉，都有可能获取价值；分销和销售。如果某公司计划销售某种回收的产品，首先，该公司必须知晓现有市场是否存在需求，或者是否有必要创建一个新市场。如果是后者的话，该公司应当投巨资对消费者进行普及教育和启蒙，并辅之以其他的营销活动以培育市场需求。
对接与对话
——从供应链到市场链
很多跨国大公司在与海尔交流、考察时认为，海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。
海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。
海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度恶性竞争中，企业要适应市场的要求变化，适应加入WTO后，中国市场将成为国际市场的一部分。所以，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。
如果海尔不实施市场链、不用计算机辅助企业管理，不树立市场是每个人的上级的观念和互相咬合的“SST”（索酬、索赔、跳闸）体系，从内部来讲，就无法管理这么大规模的企业；从外部来看，就无法在国际上对话。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。
另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。物流管理为海尔集团对美国海尔公司的管理起到很大作用。
“市场链”的关键在于每项工作落实到位
能否把每项工作落实到位是市场链能否顺利推行的保证。
首先形式和目标必须是一致的。SST是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心。使市场链的形式能够为目标服务，使两者很好地结合在一起。
其次是必须分解到每个人的每一天，抓落实。主要包括：
指标的合理性。指标的合理性必须有基础工作。 数据的真实性。如果是管理者，根本没有一个获取真实数据的渠道，自己根本不知道是多少，而让别人报、别人填，这个数据的真实性就有问题。责任并不在于报数的人，而在于管理者，因为管理者并没有动脑筋研究怎样可以得到准确的数据。这不仅仅是真实不真实的问题，而且会助长不道德的风气。
激励的公正性问题。激励能不能坚持下去，取决于三“公”问题（公开、公平、公正）。激励的公正性必须有基础工作，所有目标与效果之间挂钩的手册必须是事先量化出来的，而且要在实际运作过程中又不断修正。目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少，到底应该罚多少，事先应该有明确规定。这可能要做得非常详细，但不能认为繁琐，而是必须要做。
首先要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励，而是主动创新，这才是最终的目的。只有这样，才会使海尔在一个新的循环中，使市场目标提得更高。
其次是要创造体现个人价值的氛围。
要让每一个员工参与。包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见。如果别人意见好，可以把方案修改得更好；如果别人的意见不如你的方案，可以让大家理解你的方案意图。目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。
要创立即时激励的机制。主要是做好基础工作，否则也会出问题。如愿意奖谁就奖谁，愿意罚谁就罚谁；即时激励越多也越乱，反而走向反面。
只有通过市场链把员工积极性调动起来，从被动接受激励转化为主动创新，市场链就会使企业不断螺旋性上升。
从JR米泽站山形县米泽市出发，驱车5、6分钟，就到了“NEC米泽零部件中心”的所在地——八幡原工业区。该中心本来是零部件仓库，2001年1月，NEC在这里投建了笔记本电脑生产线。目前，该中心兼具仓库与工厂两种功能，NEC有意在此尝试个人电脑从材料供应到生产的彻底改革。
在一点也不起眼的仓库中央位置，于2001年12月立起了VMI“供应商管理库存区”的告示牌。在生产车间，零部件排放得井然有序，组装人员通常只需从眼前的架子上拿取源源不断地补充而来的零部件来工作。这是因为有被称作“豉甲”的二轮运输车穿梭其间，根据生产线的进展情况，每30分钟到1个小时向生产线运送一次零部件。
实际上VMI区的零部件并不是NEC的资产。正像“V1VII = Vender Managed Inventory”的名称一样，这里是零部件供应商的库存。VMI的对象包括4—5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商，以及大约30家硬盘、内存等主要部件厂商。合计起来，该年度3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。