——循环经济
经销商是制造商与客户之间的桥梁，充当着一对多的角色。他们的核心能力是面对众多客户的物流服务和供应链管理。这种资源互补关系奠定了制造商、经销商和客户稳定的依赖关系，形成一个集成电路循环渠道社区。
从战略入手
——保持三段式战略循环
战略循环提出的是一个管理者在企业不同发展阶段，应采取哪种经营战略的问题。
明确需求域。明确市场变化中对企业发展最有利的市场需求趋势。与此相关的问题是：在市场变化中，哪些新的需求是值得重视的？这种需求是暂时的还是持久的？从长远看，企业应着重满足什么样的优势需求？
测定顾客群。在明确优势需求后，测定产生这种需求的最重要的顾客群。与此相关的问题是：这个顾客群的基本特征是什么？规模有多大？分布在哪里？是在扩大还是在缩小？从长远看，企业应着重服务的是什么样的顾客群？
选择方式和途径。选择满足这个顾客群需求的技术和途径。与此相关的问题是：为顾客提供哪些产品和服务？提供这些产品和服务的理念、机制和技术手段是什么？如何使顾客愿意购买和享受这些产品和服务？
有的企业创业成功后一直发展得很好，有的企业则在成功了一段时间后，开始走下坡路，甚至倒闭。成功企业面临的主要问题不是能否生存，而是怎样保持成功。创业成功之后，企业之所以失败，主要在于领导者“对过去的迷恋”和“对未来的迷惘”；而创业成功后的企业之所以能保持成功，主要在于领导者“对未来的迷恋”和“清楚地知道以后的方向”。企业若能以市场的变化趋势和企业的未来走向为指导，控制和协调自己今天的行为，就能保持长久的成功。因此，可以说，保持三段式战略循环是企业取得成功的关键。
摆正你的位置
——有效的销售体制与战略
产品的销售是支撑企业成长、发展的两根支柱之一。销售活动最后把企业产品推向市场，以实现产品的价值。恰当有效的销售体制与战略．正是丰田公司发展壮大的重要原因之一。
神谷在建销售网时采取的第一步就是：把现有的推销外国汽车成绩显著的销售店争取过来，让他们推销丰田汽车。当时某销售店的一位经理曾这样说：“神谷一开始就谈论国际形势的动向、扶植国产汽车是国家利益的要求等。人们都被神谷说服了，所以没有一个人表示拒绝。”
神谷采取的第二步是选当地知名人士和资本家作代表，由他们开设新的销售店。
就这样，在1939年时，已按着一县一店的体制成功地建立了28个销售店。这些销售店的资本是自成体系的，与制造厂方面完全分开。由这些销售店组成一个专门推销丰田汽车的销售网，各按一定地区进行推销。
在战争期间，具体说来是在1942年7月，日本的汽车被纳入配给制，而战后，这一类专卖性、独占性的销售体系自然就瓦解了。
神谷穿梭奔走于各县府之间，拜访各个配给公司，说服大家成为丰田的经销商。经销商们正面临配给人解散、前途未卜、茫然不知所措之际，当神谷开口说：“请加入丰田的经销网吧。”双方大都一拍即合。
在神谷的努力下，几乎所有的配给公司都成了丰田的经销商。和日产公司相比，丰田着手建立销售网的时间要早得多。丰田英二在谈及此事时深有感触：“的确是先下手为强啊，这期间的差别可以说就是今后两家公司在国内销售的差额。”
神谷在战后早期便积极建立起销售网络，对于丰田公司日后的发展，立下了汗马功劳。
丰田设立汽车销售公司是在1950年4月3日。第一任经理为神谷正太郎，股份资本为8000万日元。
实行产销分离，有以下几个突出的优点：
第一，有利于汽车工业公司加速资本周转。由于实行产销分离，工业公司可以专心从事生产，不仅不为收回货款而担忧，而且更重要的是，它生产的汽车可以保证卖出去，从而有利于资本的的迅速周转。
第二，有利于减少不符合市场需求的盲目生产。商品只有进行了交换，价值才能得以实现，同样，汽车只有卖出去才能获得利润。若不问市场，盲目扩大生产，容易造成生产过剩或货不对路。从表面上看，由于产销售分离而形成了两个独立核算的经营单位，好象二者间的关系显得很松散，实则不然。正是由于产销分离而使得他们之间互为条件、互为监督，结合得更加紧密。比如，从汽车销售公司方面来说，因为它是独立核算单位，当然就不会购买销售不出去的汽车，所以，当工业公司生产冒进或货不对路时，就容易被控制。
第三，有利于进一步提高价格竞争能力。由于销售公司是独立的经营单位，所以，它经常要求工业公司降价。发动降价攻势，是丰田汽车销售公司的一大策略。
神谷在汽车销售公司成立的时候，参照战前的经验和美国的情况，认为建立按月付款的制度仍然是推销汽车所不可缺少的条件。
因为神谷在日本的美国通用汽车公司任职的7年中，正是美国汽车工业大发展的时期，亲身体验为了大量生产、大量销售，利用消费者的资金是如何有效。于是神谷在产销分离后，就着手建立有效的按月付款金融制度。
实行这种办法为丰田汽车工业公司能够较快地将其产品变为现款，为丰田实现今天这样的高额利润铺平了道路。这种办法跟一般以商品为抵押的那种单纯“库存金融”的情况不同，它在实质上发挥着消费者金融的职能。同时，这种方式的广泛应用，还会造成一种良性的循环：增加销售量→增加产量→降低成本→扩大需求，因而自然地促进了销售。
实施这种方法的最大优点在于：汽车工业公司收回货款没有困难，当然也就没有利息的负担，资金周转非常自如，能够进行无债经营。
神谷在使银行界同意按月付款金融体系之后，又和“东京海上火灾保险公司”创建了汽车保险制度，以保障对用户的债权。按月付款还款还清期间，用户由于汽车被盗或事故，出现不能付款的情况时，不只汽车销售公司要受损失，对经办按月付款金融体系本身也是个威胁。所以，各销售店都积极开展了受理保险的业务。这样做，汽车销售公司及各销售店，还都可以附带地取得一定的手续费。丰田汽车销售公司的这种措施，后来也被其他公司的销售店所采用，因而汽车保险很快得到普及，销售单位的收益也随之增加。
现今，实行按月付款、汽车保险是极其普遍的事情，但在当时的日本，丰田的做法无疑是一种首创，对以后的汽车发展，出了相应的贡献。
丰田汽车销售公司虽属干丰田汽车工业公司的销售公司，可是资本、经营都是完全独立的一个企业，它和汽车工业公司处于平级关系。
在日本，工优于商的思想是根深蒂固的，工商界头面人物的阵容就显示出这点。如果组织是一个，总是生产部门比销售部门地位高，日产公司就是一个典型的制造优于销售的例证。正因为如此，日产公司1976年出现了生产过剩，1977年不得不实行减少体制。
丰田公司则完全抛开这种固定不变的定势，首次把销售摆在极为重要的位置上，至少是把它和制造看得同等重要。汽车工业公司生产多少辆车，不单单是汽车工业公司方面的事，在很大程度上取决于销售公司。有人把两公司比喻为“丰田”的两个轮子，这个比喻很形象地说明了两者间的平等关系。
丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司作为支撑丰田的两个车轮，每月下旬都要在丰田市的汽车总厂干部会议室召开产销联席会议。参加联席会的是两企业的高层领导人，研究讨论包括年度生产、销售的辆数、国内的市场销售辆数、出口辆数、新车的设计、限制废气的办法等等。双方从生产和销售两个不同的角度，各自提出坦率的意见，时常出现被人们看成是吵架般的激烈的争论。
双方尽管争论激烈，但一旦决定下来，生产部门和销售部门就成为一个整体，共同为目标而努力，这是丰田雷打不动的准则。
神谷自设立丰田汽车销售公司以后，最操心的是挖掘社会上对汽车的潜在需求。“汽车的潜在需求是无限大的，只是因为国民收入低，所以一般群众买不起。”这是神谷经常不离口的一句话。
神谷为了挖掘社会上对汽车的潜在需求而创办的事业是很多的。
以1954年6月份小丰田修配公司为开端，同年12月又买下东京立川的日本汽车学校。
1957年，开办了东方规模最大的中部日本汽车学校。
1959年至1961年间，对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校等事业单位相继进行了投资。
对神谷的所作所为有人表示了强烈的不满，尤其是关于1957年5月创办的那所中部日本汽车学校的设想，更是受到公司内外的强烈批评。神谷在名古屋市八事富士见台的丘陵上，买了一块5.5万平方米的地皮，建造了2.9万平方米的跑道、教室、宿舍，总投资为4.2亿日元，而当时汽车销售公司的资金是10亿日元。而且，1957年时社会上拥有的小轿车数量仅仅是21.8万辆，其中私人汽车是14.5万辆。即使说社会汽车化的序幕正在揭开，而对汽车学校的投资却也不能直接产生利润。正是鉴于此种考虑，有人斥之为“乱投资”，认为这是一种有悖于人情理的行径。
面对周围的批评，神谷依然坚持己见：“这和生产必须先投资一样，销售也要先投资。如果只是全力挖掘当前社会上的需求，企业就会很快走上绝路。如果考虑到5年10年以后的长远情况，就应该从现在起努力扩大社会上的潜在需求。因此，即使牺牲眼前利益，也应该在所不辞。”于是，他果断地执行了这一计划。
事实证明，神谷的决定是明智的。
在销售汽车时，神谷很重视汽车售出后的服务工作。他常说，经销店即使把车售出，如果不努力做好售后的服务工作，就经常会有一部分顾客改换到其他公司去的危险。
为了搞好售后服务，神谷认为应当自己培养汽车修配人员，然后把这些人员配备给经销店，把销售网搞得更加巩固。名古屋中部日本汽车修配学校正是基于这一思想建成的。
在丰田公司编制的《推销箴信》中，“售后服务”显得十分重要。《推销箴信》特别提醒和强调说：“推销方法虽多种多样，但是，通过推销人员个人的诚意和售出后对买主的服务工作树立信誉，这才是关键所在。”
丰田公司的售后服务确实非常周到。
在初期，卖出的新车发生任何故障都是免费修理的，必要的时候，还对需要检修的车提供代用车，以尽量避免客户的损失。这种修理的费用，有的要全部由制造部门负担。丰田汽车销售公司早在1967年4月就延长了保修期限，规定新车售出后的保修期为“2年或5万公里”。
神谷在挖掘社会的潜在需求上，不仅限于向有关事业进行投资和对售后服务的重视，还充分表现在掌握汽车价格的政策方面。
丰田的销售政策的演变，可以说是一段降低价格的历史。
1952年，丰田公司生产轿车只有一种品牌，这就是SF轿车。但是它最初的价格是120万日元，这个价格是竞争不过外国车的。因此，神谷在1952年7月，毅然决然把SF轿车的价格降至110万日元，半年以后的1953年1月，再次降为95万日元。这个价格，只有在当时丰田汽车工业公司月产达500辆时，才有可能不赔钱，而当时的汽车工业公司经理石田退三接受了神谷主张，丰田公司便由此展开了降价的攻势。
从1954年到1965年，日本汽车行业展开激烈的降价竞争。降价的发起者总是丰田，其它厂商则步其后尘，不得不跟着降价。
这种降价攻势，是神谷正太郎的推销措施之一。神谷认为，为挖掘潜在需要，即使亏本也要坚决降价。所以，神谷经常要求丰田汽车工业公司降价。
神谷提出这样的要求之所以能行得通，也是因为丰田汽车销售公司是一个独立的销售公司，凡有关销售丰田汽车的事，它承担全部责任。
日本的其它汽车公司，如日产公司，往往是按成本加利润的方法来制定价格。而丰田制定的价格时，是按照“多少钱才能卖得出去的标准来制定价格”。用降价办法引起社会上潜在购买力的神谷式想法，是从销售优先的观点出发的，而对生产占优势的生产和销售不分开的一般厂商来说，就难以实施了。从这种意义上说，产销分离是丰田公司成功的关键之举。
丰田汽车销售公司设有“计划调查部”。这个部门以调查为主，它的活动范围和重要性与其他企业的调查部相比，有很大差别。
计划调查部的主要任务是从事市场调查，预测长期需求，藉以促进销售工作。这种调查，对整个丰田集团在决定汽车工业公司的产品计划和销售战略等方面起着重要作用。
调查部的前身是调查室，19s6年12月首次设立。计划调查部约有成员60人，机械工程学、数学、统计分析等专家济济一堂。正如神谷所承诺的那样，调查部的活动费用是格外充足的。
调查部除每年进行两次市场需求动向调查之外，还进行各种抽样调查。需求调查是以大约6万人为对象进行的调查，每调查一次大约需花费6千万日元，仅这项目，一年要进行6次左右，花在这方面的费用每年达7亿日元之多。在市场调查方面，投入这么多费用的企业，在日本是罕有的。
调查部花掉的钱多，但其取得的成果也不可小视。
丰田公司的特约经销店有5个系统，特约经销店不同，负责经销的车种也不一样。
丰田的特约经销店是按一县一店为原则来安排的，实行的是一种责任区制。拿东京小丰田经销店来说，整个东京地区都是它的营业地区。
责任区还可以进一步细分，明确规定出每个推销店下属的营业所负责哪个经销的地区，并进一步规定出每个推销员所负责的经销地段。
先抓渠道质量
——完善产品质量保障体系
为了进一步扩大在世界各地的市场，追求业务卓越的发展，完善产品质量保障体系，飞利浦采取了一系列的专业知识的培训，除了培训自己的员工外，飞利浦还长期对经销商进行培训，以便建立高质量、高素质的经销商队伍。在中国，这项培训已经连续开展了8年，取得了很好的效果。
经销商是制造商与客户之间的桥梁，充当着一对多的角色。他们的核心能力是面对众多客户的物流服务和供应链管理，是半导体制造商没有的。这种资源互补关系奠定了制造商、经销商和客户稳定的依赖关系，形成一个集成电路渠道社区。