目前，在个人电脑的供货商方面，包括小到螺钉在内，NEC共从约3000家公司采购，因此很难进行密切的合作。单说主要部件的液晶显示器，就有7、8家公司供货，其中包括夏普等日本国内厂家以及三星电子等韩国厂商。采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购，而在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存。通过VMI，NEC可以减少90％的库存，这就是所谓的“NEC特色方式”。由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。“豉甲”每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，这些厂商会在一定时间内进行补充。而到2003年3月底，采购对象公司则将压缩到以交易规模较大的公司为主的3、4家公司。
NEC Custom Technica公司个人电脑生产与材料供应负责人、总管业务改革片山彻总裁强调说，“企业的实力取决于库存”。美国戴尔计算机公司是该公司追赶的目标。目前NEC的库存时间为16天，是戴尔的4倍。NEC即便是经过一系列的改革，到明年年底也只能缩短到8至9天，仍然与戴尔存在约一倍的差距。不过，NEC将通过此次改革“在信息系统方面赶上戴尔”。从追赶戴尔这一点来说，NEC总算是站到了起跑线上。而VMI的导入使得该计划朝着实现的方向迈出了重要的一步。 在业务模式上，NEC采用的销售方式是销售商分销制，这与采用直销制的戴尔完全不同。但NEC将通过完善根据销售商订货情况采购零部件进行生产，并压缩预估生产量的体制，迅速将消费者所需产品投放到零售市场。这样一来，就可以削减未售出产品的处理费用，改善流动资金以及减轻贷款利息负担，同时也能够减少因库存过多，错过最佳销售时机而造成的损失。
不过对零部件厂商而言，就要承担价格在零部件进入仓库到被使用这一期间的下跌的风险因素。因此，与所有主要零部件厂商，NEC还缔结了“长期材料购买合同”（LTA）。所谓的是“长期材料购买合同”就是通过事先约定购方在规定的时间内必须从供方购买占购方总需求一定比例的产品，以换取供方在价格和供货优先度上的更为优惠的条件。与此同时，投资30亿日元构筑新型信息系统，到2002年10月份，NEC Custom Technica将投入30亿日元，启动可对供应链进行管理的新型信息系统，以负责所有消费型产品销售的NEC Custom Max发送的每日销售信息为基础，NEC Custom Technica可对下一周以后的每周预测进行修正，并向全部供货商公开预测信息。尽管现在通过因特网也向部分供货商公开预测值，但启用新系统后，各家供货商都可以访问NEC Custom Technica内部设置的数据库，以得到需要的信息。
在全球电脑市场呈现负增长的环境下，惟有戴尔能够一枝独秀保持销量增长的原动力。片山总经理充满信心地表示：“与通过直销与代理店销售的戴尔采用了不同的商业模式并不能成为赤字的理由，我们的目标是形成与戴尔一样的供应链。”
其实，不论是LTA还是VMI，包括戴尔等个人电脑厂商在内的不少公司早已开始采用。但NEC此举清楚地表明了将正式放下因长期占据日本国内市场首位而产生的高高在上的“架子”。
“PC－98”系列个人电脑在90年代前半期，一直称雄日本市场，但现在的NEC电脑业务已成了NEC的一块心病。1999年4月1日到2001年3月31日，NEC在1999财年的个人电脑及其外设产品的总销售额高达9650亿日元，而营业利润只有区区60亿日元。2000财年尽管总销售额达到了9367亿日元，但营业利润却出现了72亿日元的赤字，而且2001财年也扭亏无望。
NEC为在危机中闯出一条生路，于2002年秋季开始全面改革个人电脑的运营体制。首先表现在合并NEC米泽和NEC群马等4家生产子公司成立NECCustom Technica，对从开发、生产到材料供应、维修服务进行一元化管理。总的说来，那就是从NEC总公司的中央集权制转变为分权制。同时考虑到个人用户的主打产品的市场动向不易把握、已成为业绩恶化罪魁祸首，NEC将这些产品从商品企划等市场营销到库存管理业务，均交由NEC Custer Max公司。这样，归总公司负责的就只有仅占总销售额4成的面向法人用户的业务。以前生产子公司和销售子公司都是惟总公司的命令是从，但现在通过把责任与权限下放，由这些直接与零部件厂商和消费者打交道的公司来做决策，大大提高了对市场变化的应变能力。
无为无不为
——从零库存到善的循环
“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持为存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
委托保管方式。委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管顾客的物资，从而顾客不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
协作分包方式。协作分包方式是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
轮动方式。轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是部门之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。
准时供应系统。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到部门之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。
看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
“水龙头方式”。水龙头方式，是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。
配送方式。这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。
我们总是赞扬老子的领导学是高明的，因为老子确实高明。他理解天地自然运行的规律，天地万物“冲气以为和，负阴而抱阳”。“阳”（暴露的、明显的）面与“阴”（隐晦的、潜在的）面，相互抱负，不可分离地融为一体，阴阳水乳交融达到理想的和谐状态。常人往往只看到“阴”面或“阳”面，也就是目光片面，所以，导致失败。老子教人想得到“阳”时，也必须同时顾及“阴”，通过“阴”来获取“阳”，这样才能使阴阳和谐，做事顺当。
做生意办企业就是想赚钱，不是施舍的慈善机构。财富对于投资者来说，多多益善。日本松下幸之助先生精辟地说道：“赚钱不应是公司贪婪的反映，而是社会珍视公司的贡献所投的信仰票。如果一家公司没有赚钱，它就该垮台——因为它对社会毫无用处。对于经营失败的分部，公司不应采取慈父般的态度对待它们，也不应给它们补贴。”简言之，赚钱是功，亏本是过。
不过，世上从来没有只赚不亏的生意。没有付出，就不会有收获，这个常理在生意场上谁也不能违背。老子的理论并不玄乎，就是讲这些易被聪明人忽视的“常道”。你要得的多，你就要考虑先吃亏，能吃得亏，才能成大事。相反，逢事太精明，不肯先吃亏，或者根本吃不得亏，其结果往往吃大亏。这个道理说起来容易，做起却很难。只有为数不多的超凡脱俗者能够付诸行动。日本人吉田忠雄经营“YKK”拉链公司取得成功，深有感触地说：“不为别人的利益着想，就不会有自己企业的繁荣。”
吉田忠雄20世纪40年代末在日本创办了一家拉链公司，到70年代中期，他公司生产的拉链在日本市场占有率达90%，在世界市场占有率为35%，可说是小商品做成了大产业。曾有人讨教他成功的诀窍何在？吉田坦言相告：“积50年之经验，就是奉行‘善的循环’哲学。”
吉田解释道，所谓“善的循环”哲学，就是：“我一贯主张企业必须赚钱，而且多多益善。但是，利润不可独吞。我将利润分成三部分，三分之一（以质量较好的产品并以低廉的价格）交给消费者大众；三分之一交给销售我们公司产品的经销商和代理商；三分之一用在自己的工厂。要控制利润，多方受益。如果我们播种善的种子，给别人的利益，那么，善还会循环归给我们。善在我们之间不停地循环运转，使大家都得到善的实惠。”也就是，企业家从善出发，把好处既留给别人也留给自己，别人得了好处，最终对自己也带来更大的好处，善就这样循环往复，在不断运转中生长出更多的利益。
财富不是固定的物件，你给人越多，自己剩余的越少。恰恰相反，在商业流通领域，你给人的越多，自己就会越富有。这就是“善的循环”。
领导是智商和情商（情绪智慧）超常的能人，这是无庸置疑的事。可是，智慧又有不同的形式。道家认为，最聪明的人“大智若愚”，就是真正有大智慧的人外表看来好似傻子一般。众人皆醒，他独混沌。糊糊涂涂地成功了。糊涂也有学问。
来世做什么
——从产品周期到良性循环
任何事物的发展，多是良性循环的结果；任何事物的灭亡，多是恶性循环的结果。要想生成和维持良性循环，必须生成良性循环的链条。训练良性循环，最重要的是制造链条。企业与员工利益的良性循环，链条是亲善友好；企业效益的良性循环，链条是培训员工；社会扩大再生产的良性循环，链条是发展外贸。
产品在市场上的经历，好似人的一生，要经历从问世到消亡的几个阶段。产品从进入市场到发展、成熟和衰退诸阶段可称为产品的寿命周期。成功的经营者对产品寿命周期的各个阶段都很关注，针对产品的销售情况采取不同的营销策略。产品寿命周期向人们揭示了产品的脆弱性和研制开发新产品的必要性。
进入市场阶段。消费者不熟悉这种新产品，甚至持怀疑态度，销售额和利润都较低，厂商和营销商要投入大量经费宣传新产品，争取消费者的关注和购买。在产品试销阶段通常应遵循“少冒险，少亏损”的谨慎原则。不经过试销而直接进入大批量生产和分销是有风险的。
发展阶段。如试销情况良好，就可向全国市场扩展，销售额和利润会不断增加。
成熟阶段。产品已受到消费者的广泛喜爱和接受，销售额和利润达到高峰。同时，可观的收入吸引其他企业也生产类似产品，导致同类产品竞争日趋激烈，从而爆发价格大战。这时，销售额达到顶点，但此后利润会快速降低。
衰退阶段。产品进入这个阶段后，由于不再能满足消费者的要求和口味而失去销路。有的产品寿命周期较长，有的则很短。能够满足人们的某种渴望而不是真正生活必需的产品，其市场极不稳定，销路忽畅忽滞，寿命周期呈金字塔形。例如，很多玩具的寿命周期就很短，市面上出售的玩具的60%的都是新型的，两年前还没有。因为作为人们的玩物，不可能总是受宠，人的本性是喜新厌旧的。而有的产品，比如自来水笔，能畅销几十年后才进入衰退期。
产品寿命周期是事物发展的必然规律，世上没有常胜将军，市场上也不会有一成不变的永远畅销的产品。当产品发展到成熟阶段时，在繁荣的形势下已潜伏着衰退的危机。老子把事物的这种发展规律总结为“物壮则老”，是非常精辟的。这就提醒我们留意并把握这个转机，及时采取措施来应对即将出现的危机。
淘汰疲乏产品。淘汰产品又分为两种形式：即时淘汰和逐步淘汰。
增减产品的功能，来满足消费者变化了的需求，重新唤起消费者对产品的喜爱。