书城管理企业干得好不如卖得好
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第23章 如何通过并购卖企业(4)

并购方案出来以后,下面就要签署并购协议了。并购协议,其实就是把并购意向书里面的一些东西确定化。其中有好多争夺的焦点:这家企业值多少钱;是换股并购、是现金并购,还是现金加股权并购;董事会里面你有几个人、他有几个人;管理人员里面CEO由谁来当,副总由谁来当;薪酬体系方案、董事会的控制权、人员的报酬问题;等等。

假如说,原来并购方的工资低,被并购方工资高,你们怎么协调?如果你要按并购方的工资来执行,那被并购方的人肯定都跑了,因为你要降他的工资,一般是涨工资大家都干,降工资大家都不干。这个问题你怎么解决?举一个例子,IBM被联想并购以后就存在这个问题。当时,联想的工资肯定是低于IBM的,那到底是IBM就着联想的工资,还是联想慢慢提高工资?柳传志、杨元庆在这一点上做得非常好,他们采取的是让联想员工的工资三年之内,排除地区差异因素,逐步达到与IBM相同的水平,这样他们成功地稳住了人才。

还有人员任命的问题,到底是用并购方的人,还是用被并购方的人?还举联想并购IBM的例子--这是中国企业家并购的一个杰作。联想并购IBM以后继续留任IBM原来的主管、副总,这是一个明智的决定。

12.变更登记

签署了并购协议,并不代表这家企业你已经买过来了,还有一件重要的事情要去办,就是做变更登记。在签署完协议以后,变更登记之前,要报到股东会或董事会批准,如果是国有企业,很有可能在股东大会、董事会批准以后,还要国资委批准。有些需要资质认证的单位,比如要做国际货运代理,必须要有国际货代的资格证书,这个由商务部来审批。如果你并购了一家企业,你没有国际货代资格,它有国际货代资格,你把它并购过来以后,你要到商务部去做一下变更。另外,你还要到工商局变更法人、变更股权等,全部都要做变更。

13.并购整合

企业并购成功与否,一半取决于怎么去买,要买一家比较合适的企业。相对于此,另一半更重要,就是怎么将买进来的企业,融合到你自己的企业里。这叫并购整合。

打个比方,并购的前半部分是买企业,相当于我们生活中的结婚,一个小伙子跟一个女孩子结婚了,这叫并购;并购的后半部分叫整合,相当于结了婚以后要过日子。结婚很容易,领一张证就完成了,但是过日子就不是那么简单了。谁能确保一定能够白头偕老,越过越幸福?夫妻双方幸福走完一辈子是很难的一件事情。所以,从某种程度上说,整合比并购企业本身还重要。

有一位企业家,并购完一家企业以后,说了一句话:“在大家举杯欢庆的时候,我认为我们的噩梦才刚刚开始。”

什么意思呢?这位企业家比较清醒,因为接下来要开展的整合工作真的很难。

那么,整合具体包括哪些内容呢?

(1)战略整合

战略整合很重要,因为战略错了,就是方向错了,企业会很麻烦。但是它不属于特别紧急的事情,因为战略不是一天两天就能够确定的。所以它可以归类成重要但不紧急的事情。

(2)业务流程、组织架构整合

如果业务流程不整合到一起,两家企业业务没法对接。组织架构不整合到一起,有可能造成浪费、多头控制。所以说这点很重要,同时也很紧急,因为业务流程、组织架构不马上梳理好,公司还是乱的。

(3)人力资源整合

人力资源整合非常重要,因为人员不整合好,企业就乱了。这点也很紧急,但是紧急程度可以排在整合流程后面,因为人才的培养不是一蹴而就的。

但是领导人的选拔很紧急,这要排在整合的首位。一家企业并购另一家企业,如果在一个月之内,新的领导人还不上任,人心就开始浮动了。如果没有宣布哪一个人当领导,新的领导没来之前,大家肯定都磨洋工,因为不知道领导是谁,不知道领导的思路是什么,或者说干的活新领导也不知道,所以干脆不干了,什么时候新领导来了,按他的思路再去干,这样比较好。

所以,人力资源整合中,薪酬体系等你可以去调研,但是被并购企业一把手的任命,必须在整合之前就宣布出去,这对稳定人心是有好处的。

(4)企业文化整合

这点很重要,但是并不十分紧急。企业文化是一家企业长时间积累形成的,不是你一句话就能改变的。

举一个例子,戴姆勒与奔驰合并成戴姆勒-奔驰,然后又整合了一家企业叫克莱斯勒,所以叫戴姆勒-克莱斯勒公司。这家公司代表的是两种文化,戴姆勒-奔驰代表的是德国文化,克莱斯勒代表的是美国文化。这两个国家的文化差异很大,德国人做事特别严谨,一个螺丝帽都不能少,有板有眼;美国人则比较随意,但是讲究创新。这两种文化遇到一起,能不打架吗?美国人看不上德国人,说他们刻板;德国人看不上美国人,说他们太随意、不负责。所以直接导致这两家企业“结婚”几年以后亏得一塌糊涂,最后分道扬镳。这就是文化差异的问题。

当然,企业文化还有很多个层面,如果涉及跨国并购,还有社会文化的问题。比如上海汽车工业集团(以下简称“上汽集团”),挺优秀的一家企业,到韩国并购了一家叫双龙的企业,最后把40亿元扔到韩国回来了。为什么?主要就是它对韩国的相关文化,包括社会风俗、习惯、法律法规等不了解。韩国人民族自尊心非常强,所以内心反抗外来管理的意识是相当强烈的。上汽集团把人家兼并以后,当地的工人不服从领导,通过本国的《工会法》进行罢工。很多国外工会是真正把工人团结起来,去对抗厂方、资方的。所以,国外的工会你要了解。你也要了解当地的文化,不是说你一定要完全适应当地文化,但至少你要知道当地的一些特点。

美国人到中国来,就会发蒙。为什么?中国人在会议室开会的时候,领导问:“这个东西你们同意吗?”一般来说,大家都会说同意,即便不同意的人,一般也不会吭声。但实际上,喊同意的人里面,其实也有不同意的人。不喊同意的人里面,我相信绝大多数是不同意的。美国人不懂这一点,他一看没有说不同意的,好,那就按这个执行,但没想到推行不下去。不吭声就是不同意,他不懂。这就是社会文化。你如果不了解,那就会遇到麻烦。

中国企业到国外去,也会遇到很多社会文化问题。比如有一家叫新希望的企业,是做饲料的,到越南去办厂,就遇到了一个问题。中国人有一个特点,就是勤劳,没日没夜地干活。但是到越南发现一个问题,要加班,越南人说不加,按中国人的思维方式,我给你高工资你不就加了吗,但是越南人说给高工资也不加。为什么?人家的习惯就是不加班。

还有南美洲、非洲的国家,尤其非洲一些国家的特点是,要每个星期发工资。中国的管理人员去了,这个星期把工资一发,下个星期这群人可能就不来了。为什么不来了?因为他们不讲求存多少钱,只要这个星期把工资赚够了,就不干活了,等钱花光了再去干活。中国管理人员不了解人家这个特点,工资一发,第二个星期找不着人了。后来吃一堑长一智,开始学中国国内,不是每星期发工资,改成下个月发上个月的工资,这样至少能把人给留住,他们不会再拿了钱就跑了。所以,对当地的文化你要重点去了解。

企业文化很重要,但是不紧急。好多企业并购了其他企业,在台上说他们的企业文化是团结、求实、创新,等等,这些没有用。企业文化是一个很复杂的东西,你必须得深入了解,慢慢改变。

(5)管理信息系统整合

管理信息系统整合也是企业中很重要的整合,尤其在现在信息社会里。一家企业的科学管理靠的是数据。数据从哪儿来?其实就是从财务系统、业务系统中来。信息系统对于解决数据问题是很重要的,比如企业的ERP系统,包括人事、财务、业务、生产、销售等,怎么根据企业的实际情况融合到一起,这是一个很大的话题。

到此,对企业财富密码已经做了一个完整的阐述。再次重复一下我的观点:企业干得好不如卖得好,当然企业要卖得好,首先必须干得好。企业想迅速获得财富,必须掌握三个密码:管理密码、商业密码,还有资本密码。尤其在资本密码里面,你要掌握企业怎样通过并购的手段,去迅速致富。企业最终要通过到资本市场卖企业,就是到交易所上市,获得财富。希望企业家们都能够掌握企业的管理密码、商业密码、资本密码,快速获得你的企业财富!