我当时也做了一个调研，其中有两个问题：作为售货员你最喜欢哪一类人，最反感哪一类人？最后，这两个问题的答案出奇地一致，都是女人。对女人很喜欢，是因为逛商场的人大多数都是女人；很反感女人，是因为要把一件物品卖给女人很不容易。我们知道，男人买物品很少比价钱，也不会翻来覆去地比较，选好物品，付了钱拿了物品就走了，售货员最喜欢这样的顾客。女人就不一样了，女人一去，比如试衣服，第1件试完，挑人家衣服太肥了；第2件试完，挑人家衣服的版型不好……试到第10件，她还不满意。售货员以为，第11件总该满意了吧。因为一般来说，你挑衣服的毛病，就说明你看上人家的衣服了。好，第11件试完，售货员以为这次该给她开票了，谁想女人来了一句“先放下，我看看再说”。售货员气得牙痒痒。所以说，售货员既喜欢女人，又反感女人。
那么互联网上卖什么好呢？
卖书。从麻烦的角度来说，它不麻烦。书一般是喜欢学习的人才去买，而且书到了以后，如果书缺了角、折了页，哪怕第一页掉了，只要主要内容都在，一个爱学习的人肯定是不会去退换的，因为本来他就急切地想看这本书，缺了个角又不影响阅读。但如果卖的是衣服，袖子上缺个角，就算是不挑剔的人也不会要，穿出去多难看。这就是两者之间的区别，就是说，买衣服的顾客比较挑剔，暗含的意思是，卖衣服的成本会比较高。这是分析的到底卖哪一个容易。
互联网上卖东西确实有它的好处，比如快、便利，天上下大雨，顾客也一样能通过互联网去买东西。否则，如果下大雨的话，是没法去商场买东西的。互联网上卖东西也有一个不好之处，这和女人的特点有关系。既然消费者里面女人居多，你就要考虑她们的感受。女人买东西，不是纯粹为了满足物质需求，逛街对她们来说是一种精神享受。为什么能够试11件衣服都不买？她是在找感觉。她不是真正缺衣服穿了才去买，她买衣服是为了找感觉：你看，我是上帝。比如她今天心情不好，被老板骂了，她就到商场去找找“上帝”的感觉，心情就好了。这种精神享受你要不满足，那她就不会再来了，你的一大堆东西也就卖不出去了。电子商务解决不了女人的这种精神享受，这是一个问题。
最后的结论就是，卖书虽然方便，但是利润低；卖衣服利润高，但是可能存在一些阻碍，就是满足不了女人的购物感受，还有一个验货的问题。通过网络去买东西，会有一个让人后怕的地方：我钱付了，万一东西不好还要退货，很麻烦。能把这些阻碍给解决了，那网上卖衣服也没有问题。比如凡客诚品，我觉得解决得就不错，它运用货到付款解决了消费者的疑虑，但是女人的感受它还没解决。所以我认为，谁能把女人的感受问题解决了，谁就会比凡客诚品做得更好。
⑤经营计划
前面讲的都是你要做什么，怎么做，总得有详细的计划吧。所以，以下这三项内容必不可少。
销售计划。既然是计划，就不能瞎吹。比如，你说明年要实现两亿元的销售收入，那你要讲清楚，这两亿元的销售收入分布在全国哪几个省，甚至更细。如北京市要实现两千万元，这两千万元在哪个区实现，必须要详细到这种程度。
财务预测。财务预测就是把数据的来龙去脉解释清楚。详细列出Excel表格，收入是怎么来的，成本是哪些组成的，都交代清楚。最后得出资产负债表、现金流量表、利润表，把这些财务预测的数据都列出来。
融资计划。也就是，你拿来这么多钱，要花在什么地方，最后产出什么东西要讲清楚。
⑥团队状况
计划讲清楚以后，还有一个很重要的内容要讲清楚--你的团队。投资者除了看你的企业好不好之外，更看重的是你的老板好不好，或者说你这个老板带领的团队优秀不优秀，这是投资者最关心的。
团队到底好不好，每个人有每个人的标准和要求。按照我的感受，对于中国的民营企业来说，优秀的团队必须具备以下特点。
第一，老大能拍板。团队里面必须有一个明确的老大。我认为现阶段，在中国企业里太民主了不行，必须要有一个人拍板说了算。他的股权相对要大。但是要避免家族化管理，比如老公是董事长兼总经理，老婆是常务副总兼财务总监。我接触的民营企业中有许多是这样的，这样的团队存在很大的风险，就不是投资者投资的对象。
第二，成员学历高。团队成员中，除了老板之外，学历必须要高。老板学历可以不高，比如老板是三年级文化水平，但是人家销售收入有10亿元，说明人家有本事、敢冒险，具备当老板的素质。如果你是一个职业经理人，打工的，你说你是三年级文化水平，那你肯定不优秀，因为你打工是吃技术饭，你没有老板的魄力、眼光和商业敏感度，那你的技术是靠什么来的？三年级文化水平，你能学到什么技术？虽然学历不能代表能力，学历高的人能力不一定强，但是打工的人要是学历不高，还想能力强，这个可能性不是没有，但是凤毛麟角。
第三，高管经验足。高管经验主要看高管在这个行业干的时间有多长。如果一个高管在这个行业只干了1年，说自己的能力有多强，我不太相信，因为除了学历之外，能力就是你的实践经验，经验越多能力才会越强，没有8~10年的经验，能力是不可能强的。
第四，高管待的时间久。主要看高管在企业待了几年。中国民营企业有一个怪现象，高管的流动性特别大，3个月、6个月、1年就会换企业。我认为，一个高管在一家企业里，第1年空降过来是学习阶段，他不可能产生效益；第2年他才开始把学来的东西和企业实际结合起来，开始去琢磨；第3年才能把他的思想发挥出来并产生效益。所以，如果高管团队大多都是在企业3年以下的，这种团队我一般不看好，高管成员必须是3年以上才比较靠谱。
⑦风险分析
商业计划书的最后一项是，对企业或项目存在的风险进行分析说明。在投资工作中，一些企业家滔滔不绝地讲企业或项目的好处，就是不讲存在什么风险，要说哪个企业或项目绝对没有风险，是钓黄金的，我不相信。所以你必须说清楚风险在哪里。也有的人虽然把风险说出来了，却不说解决办法，这样投资者也不会给你的企业投资。风险写出来以后还不能就画句号，要写出解决风险的方法和途径。
四、做好融资谈判
1.怎样与投资者谈判
最终企业家要与投资者签一项投资协议，这是卖企业的最终成果，也是最关键的一步。签投资协议的过程实际上是双方谈判的过程。与投资者谈判，你应该注意什么问题呢？
（1）了解投资者的需求
首先企业家要知道，投资者跟你的关系是买卖的双方，既然是买卖的双方，不同点要多于共同点。因为从企业家的角度来说，卖企业希望企业估值越高越好，卖的钱越多越好。但是从投资者的角度来说，希望你的企业估值低一点比较好，他所掏的钱能买的股份越多越好。所以首先要搞清楚，你跟投资者站在一个天平的两端，你们的利益是不一致的。
有没有共同的利益呢？有。企业家卖企业的目的是为了让财富增值，融进来的钱是让企业可以更好地发展，利润能够增加，财富能够增加。对于投资者来说，他把钱投到企业里，买了这家企业的股份，他也希望这家企业做得更好，赚取更多的利润，最后能去上市，然后他把企业的股份卖掉，赚取他应该赚得的财富。
投资者以利益最大化为出发点，所以你一定要清楚，不要幻想他能给你雪中送炭。
这就是你跟投资者的关系，你们既有不同点，也有共同点。企业家要把握好这种关系，以便在谈判的时候巧妙地去利用。
（2）懂得什么要坚持，什么可妥协
既然了解了企业家和投资者的共同点和不同点，那你就要知道一些谈判的艺术，就是说你在哪些方面要坚持原则，必须要硬；在哪些方面你可以妥协。这才是谈判。如果你一直很强硬，那谈判最终会破裂；但是如果你一直很软，最后签下的则是“卖国求荣”的协议书，那也是没有用的。所以你一定要掌握好什么时候要硬，什么时候要软。当然，哪些要硬，哪些要软，不能一概而论，要根据企业的情况而定。根据什么情况定呢？企业家一定要想清楚，企业买卖过程中，你最想得到什么。最想得到的东西，你不能让，其他都可以谈。
比如控股权，在开始谈的时候你就要定下来，说清楚你可以跟他去谈判，但是有一条，你不能出让你的控股权。蒙牛当时在跟财务投资者谈判的时候就定出了一条，不出让控股权。这是硬的一面。软的一面，在控股权不出让的条件下，谈什么都可以。就是说，只要原则性的问题他答应你了，在一些非原则性问题上你可以让步。比如估值的问题，一般来说，企业家对自己企业的估值会很高，投资者则会压低估值，你们会有一个矛盾，那这个时候，我认为企业家就要从长远角度去想，钱拿来以后对企业有帮助，而且你的控股权又没丢失，你又能超过竞争对手，获得更多的利润，那你可以做让步，估值低一点，钱少拿一点，但是你保住了你的控股权。这就叫谈判过程中有硬有软。
2.投资协议签署及应注意的问题
企业家跟投资者谈判，达成一致意见以后，就要签一个投资协议。投资协议具体包含哪些内容，签的时候应该注意什么问题呢？具体来说，企业家签的时候应该注意以下几个问题。
（1）投资工具
投资工具是什么？所谓投资工具，指的是企业家卖企业卖的是什么样的股份，是老股还是新股，是普通股、优先股还是可转债。
①是老股还是新股
老股指的是你以前持有的股份，新股是企业增发的股份。卖老股和卖新股的区别是什么？二者的区别在于，卖老股，你作为大股东把钱装到你个人腰包里，也就是，钱不会放到企业里；卖新股，就是在老股的基础上增发股票卖给投资者，这个钱是要入到公司账上的，只能用于公司发展。
在投资中，一般不建议企业家卖老股，因为卖老股，投资者会猜测是不是作为大股东的你对企业没信心了？连你都开始卖股票了，那他为什么还要投资？即便他要投资，那是不是你的股价他也要压低？所以，我建议你增发新股。