在这个行业中，很多同行都很奇怪，雷柏在一夜之间冒出一个新品牌，一夜之间做到行业老大，他们在这里辛辛苦苦耕耘十几年，一夜之间被我们打败了，他们很不爽，整天找茬。很多人把我们这种成功归咎到一个地方--打广告。其实不是，他们一直没有深层次的理解这个问题，假设当时我对自己的技术、产品、定价没有把握，我不会打广告。为什么我花了那么多钱打广告，因为我对自己的产品把握度很高，我认为这个产品一定可以大卖，这个时候所花的广告费才有意义，可以产生一加一远远大于二的东西出来。有句话是“酒香不怕巷子深”其实错了，这个成语是成立的，你在巷子里面可以卖10块、20块，假设你用了营销手段，你的销售额就是1000块。这样一个理念、产品、营销、广告和消费者的口碑传播、环环相扣。同行们看到雷柏突然爆炸性增长，我们从零品牌到超越他们的营业额只有几个月时间，很多人在这个行业中做了十几年。很多同行也学我们一样打广告，我们看到他们这种方向很高兴，因为我们把他们引导到错误的方向，很多同行打了半年广告之后全部停掉，因为广告对他们的销售一点帮助没有，他们在认识到，雷柏不是靠打广告起来的。当时有很多厂商学我们打广告，到处花钱，但是半年后就偃旗息鼓，很多人花钱后没有一点成长，不花还好一点，还在你的口袋，花了没有收获。
现在很多媒体朋友和我们接触、聊天，到我们工厂看了之后，每个人都感慨在说，外面人看到雷柏只是冰山一角，冰山露出水面很尖锐，他们没有看到下面很大的支撑，没有下面的支撑，上面的冰没有用，一定会溶化。我们下面有很深的底层在支撑，我们的制造、研发、资金等都是无形的，他们都看不到。媒体朋友在我们的工厂走了一天可以理解为什么我们起步这么快，他们和我们高层管理人员接触，了解到我们的思路、我们的理念，他们就知道雷柏起来是必然的。
每一个成功的公司只需要一个转折点就够了。
今年2009年底，我们以前的概念是，第一年我们700万，第二年我们做了8000万，是11倍，今年雷柏在中国是3亿，是4倍。这样一个数据，我们在整个行业中用了两年时间达到了这样一个营业规模，是国内行业的自由品牌。正是因为自由品牌的带动，我们整体的利润率今年比去年提高了3倍，利润是去年的300%。很多人说今年是经济危机，但是我们没有一点感觉，我们的营业额翻了一倍以上，利润率增长了100%，我们没有任何过冬感觉。目前我们遵守了一些应有的原则，我们是百分之百含税出货，没有偷漏国家的一分钱。在行业内，除了罗技、微软公司必须这样，中国的企业只有我敢这样跟你说，我们每一个鼠标都贡献了国家十几块的税金，我们一年交了几千万的税。正因为有这种魄力，每一个和我们走的代理商觉得我们是在玩真的，而不是胡乱的玩，所以他们愿意跟着我们走，哪怕是用现金交易。在这样的情况下，我们取得的增长应该是领导层的决策和眼光决定了这一切。如果06年没有抓住转变的机会，现在我们没有这种境界，没有这种成就。其实每一个成功的公司只需要一个转折点就够了，所有成功的公司都是这样，这个转折点可以让你突破很多瓶颈，过了这个槛外面就是坦途，没有资金瓶颈、没有所有瓶颈，过了这个门槛说明你比别人快，快了之后就永远可以领跑，这就是世界上强则愈强的概念。
我们发展很快，我们很保守。保守到什么程度？我们创业的七年来，没有跟银行借一分钱，我们现在的负债是零。我们一直在靠自己的资金扩大周转。我们从来不和银行打交道，银行想赚我们的钱很难，他们给我们的额度我们都不用，他们也很奇怪，但是我们有钱干吗用银行的钱，还要负利息。我们并没有冒进的做一个事情，而是看准了一个事情全力去做，扩张也是按部就班，根据自己的资金状况去扩张。很多企业就“死”在借贷、扩张过度，我们看到很多案例，我经常看《中国经营报》的报纸，有太多失败的案例，所以铭记于心，不敢跟银行借钱，因为银行一收钱，你就“挂”了。
我在这里和大家分享了雷柏的战略经验，抓住你们身边的机会，这是非常重要的点，这个点是千金难买。腾讯抓住了互联网QQ的机会，就可以成为一个非常伟大的企业，微软抓住了DOS，所以每个公司只要有一个转折点就足够了。在我看来，雷柏是我的转折点，我们现在的实力更加强大，我们的通路也很顺利，我们现在中国卖什么，走什么，我们有品牌，还可以获得比别人更高的议价，我们和对手之间的距离会越来越大，他们根本不可能去追赶我们。这就是所谓的强者愈强的概念，因为你离他越来越远，每个月领先一点点，一年下来他就离你很远。我们现在利用这个品牌继续拓展一些相关概念的无线产品，我们对2010年的期望是在今年3亿的营业额上翻转1.5倍，到7.5亿。这是比较大的挑战。很多人觉得我是疯子，去年我给他们讲800万翻3000万，没有人会相信，他们觉得曾总可能疯了，7000万到3亿，这是4倍，但是我们做到了。明年的目标就是7.5亿。怎么能从800万到3000万，但是我们做到了，接下来我们的目标是7.5亿，在国内的自由品牌中。
一个行业看准了就大胆做，要敢于去打破这个行业的布局。
我们会做一些措施，我们在市场生根下去，我们在中国做了很多布局，我们开了很多第一：第一、自己打广告；第二、收现金；第三、百分之百含税；第四、营业额只有300万以后，我自己派驻业务员驻外地。我认为中国是我们的老本营，做不好太丢脸，我开始布整个局，中国的渠道需要生根下去。在这样一个情况下，我们需要的就是很强的业务员驻扎到各个环节，把我们的销售控制的牢牢的。我在行业里创造了很多第一，这么多第一反过来造就了我们在这个行业的第一，这些东西是不可分的。如果你在决定的时候没有相对的措施去处理，你就会丢掉一些东西，就不能发展那么快。假设我现在才派一个人出去就太慢了，有业务员盯着，代理商会很卖力，他有压力，他会拼命去卖，有人会看着他的部分。业务员在外面不收钱，他只是整天帮代理商跑市场，他只是看铺货、卖货等实际的数据，他只是看着销售层面，这样我们可以得到最真实的消息，做出策略性的调整。
我强调一点，每个行业抓住一个机会之后，如果你有这个感觉或者把握度，这个机会对这个行业是一个革命，而且你又能够实际的掌握一些资源，你就可以义无反顾的去干。我们当时真的是一夜之间开了十几个、二十个模具，因为销售是靠模具。当时很多人觉得不可思议，但是我们认准了这条路就这样走下去，你没有投入怎么产出？我们没有开模具的钱，没有做很多模具出来，没有漂亮的外形怎么卖？靠一个型号走天下吗？不可能。一个行业看准了就大胆的做，就是投资再投资，而且，你要有敢于去打破这个行业的布局。
所有品牌都跟着一个老大，但是老大的方向是错误的。
我们为什么能起来？我应该多谢我的对手，他们给我留下太多空间，这个行业当时太平淡，没有人去突破现有的商业模式。我一直和同事讲，国内某一个品牌，他做了十几年，如果他开始用我们的思维，他现在肯定是一个很对打公司，但是没有，他们错过这个机会，他们就是买货、卖货，停留的很低的销售层面。这个品牌在国内已经是领导者，其他小品牌看着这个品牌这样做可以，就跟着他做，结果所有的品牌都跟着一个老大，但是老大的方向是错误的。
我们进来的时候，基本上把他们的模式全部否决从来、重新洗牌。这在当时来讲是一个大动作，没有人相信我们为什么这样去玩，到半年之后，很多人醒觉过来，雷柏的模式也可以，我们跟着他玩。但是他们被我领先了半年，他没有翻盘的机会。行业固有的模式并不可怕，就看你能不能找到适合自己的路去打破这个僵局、平衡。如果你有能力去打破这个平衡，王者就是你。但是这个风险很大，如果你没有把握，就不要这样做，这样做不成功便成仁。因为打破商业模式是很困难的动作，不是随便打就可以打破的，你要有一定的资本或者是你积累了一定的技术壁垒，你认为你的对手短期内没有办法超过你、没办法抄袭、没办法和你争风你可以这样做。如果你的对手可以很快的赶上你，你就是为别人做嫁衣，他随时可以反扑，如果很强大的公司，他的反扑会很强大，你的成果会比别人拿走。这个动作慎重，但是有的时候必须要出这一招。我们当时说现款交易，很多人觉得神经病，现在所有人都在学我们现款交易。很多技术品牌说，雷柏也在做现款，我们就做现款。我们现在是一个指标，给别人设立了一个可参考的模样，他们唯一没有学习我的就是我含税，他们不含税。这是唯一的区别。
不含税，企业永远没有办法以真实一面呈现在别人面前。
关于行业税收的问题，谈一下我对税收的理解。现在很多工厂目前都停留在以前的商业模式--不含税收。对于一个有责任的企业来讲，不应该这样做，我们一开始是做外销，不用交税，直到07年做雷柏才内售，从内售我们就100%增值税。我91年进深大，95年毕业，之后出去创业，我一路这样走来，我看中国的变化想起91年来深大的时候，我从市内到深大这条路全部是土路，都是一个一个的山包，现在的深南大道大家多有目共睹，这都是税收来的。我很支持交税，中国发展这么快，很多是来自税收，这是我对税收的理解。很多人都在经营一个企业，大家明白一个道理，如果你们现在很多销售去节省税钱，其实是在帮买家节省税钱，这没有必要。一旦不含税之后，所有的收入都不能见光，你的企业永远没有办法以真实一面呈现在别人面前，你的发展受限非常大。如果你开始创业，我劝你开始一定要做正规，要不然5年以后会后悔。我当时不正规，现在回头整理三年前的账，去补平它，是很痛苦的事。如果你有致力于把企业作为一个事业来经营，而且把它看成是一个一辈子的事情，税收很重要，从法律允许的角度做生意很重要，不然你做的一切只有你自己知道，没有人理解你的企业，没有人信服你的企业。你的营业额是1亿元，你的账面是1000万，这样人家只会以1000万评价公司，但不是1亿。
讲一下含税的好处，我是含税单位，政府看到我纳税大户，他会给很多的政策，别人拿不到的土地等等，这些东西都是无形资源。假设我交了几千万的税，如果你拿几千万去买地，政府不卖给你，他要看你的贡献税收。目前来讲，正规化之后可以获得很多的意想不到的优惠，这是我对大家的忠告，这是我的经验，我愿意和大家分享。很多人不重视税收，认为经营很重要，其实一个企业的法律地位很重要，它的经营合法性，企业做大了就知道这句话。
打造经营大师的策划力与整合力--莱双阳实业有限公司总裁石岩。
莱双阳实业石岩简介。
石岩曾策划了男他、女他饮料，用四年时间打造了两家企业，然后以并购的方式抽身，他是整合资源的高手，一个最著名的案例就是用15万元做的莱双扬鸭脖子连锁店，现在北京就做到了4000多万，从电视剧里面的一个名字衍生出来，成功的激活了国内一个产业扩张。石岩更多的是强调企业家的宽阔的思维构架和对商业模式的建构能力，这两方面其实是联系着的。很多时候，企业的突破是思维空间和生命建构的突破。
想明白才能做明白。
创新思维这一块主要我们还是要先想，想明白才能做明白。我们中国企业特别习惯于过去旧有的一些传统的思维模式，我们现在还停留在品牌的梦想追逐上，我们还停留在旧有的规模扩张上，寄托于我们的老板是不是读MBA和EMBA上，我们把企业的命运寄托在我们是否可以把同行业或者同类前几位先进成功的经验拿过来，我们模仿一下。当上述我们所有的追求和努力，现在看来都感觉到很吃力的时候，今天到底我们应该这么往下走？
第一重要就是战略思考。
我告诉大家，中国目前企业成长的过程中，最主要的、第一重要就是战略思考，但是我们中国的企业家为什么战略思考力是这么差？是因为最早的时候，特别是我们中国的民营企业，因为在国有企业的战略是没有办法靠自己思考的，那一定是党的思考和政府的思考，所以他去听令而已，做好、做坏，责任也不是他的。
但是，作为民营企业的思考是非常必要的，因为作为中国民营企业最早创造的时候，更多的是因为机会倒下的，哪里有你的投资资源你就倒在那儿，一切的商业行为和投资就是中国人所说的哪有关系哪来，这也无可厚非，因为中国的民营企业就是在这种夹缝中成长起来的，随着市场不断的规范，已经进入了趋于成规的时候，到今天必须把过去的好项目提升为好企业、由过去的机会导向变成今天战略导向的时候，我们的战略思考就尤为重要了。
谈到战略导向、战略思考的时候，我拉回来和大家讲一个很有意思的简单方法：在奥运会上，我们看过奥运体育或者体育比赛的时候，曾经看过打飞碟吗？看过吗？打飞碟是什么？飞碟机发的飞碟出去，选手用那种双管的枪瞄准飞碟，把飞碟打碎，大家跟着我这种讲述思考，当飞碟飞翔的时候，我们是追着飞碟打还是在飞碟的前面去打？前面。OK，非常重要。
战略思考，就是这样一种“傻瓜定理”
摆在中国企业面前的战略思考，就是这样一种“傻瓜定理”，为什么瞄准着飞碟的前面去打？你打的方位、打的时间、这样的角度正好是什么？正好是飞碟发出来之后，它发行的速度对它飞行的速度、方向、轨迹和未来空间的一种判断，啪！打出去才能撞上。对不对？这种判断对那个飞碟未来发展方向和轨迹的一种准确的判断和预测。
中国的企业如果想要成为中国创造的话，那么就一定要有这样的工夫。石岩对于手机增值服务的梦想是发自于半年前的梦想，这个梦想就是一个飞碟从这块发出的。大家知道吗？这一枪日本的研发者是从什么时候打出的？是从十年前。十年前打出的这一枪与十年之后一个叫石岩的家伙，对于手机增值服务的梦想飞行了这么久的子弹终于在07年撞上了。