书城管理抱怨是最好的礼物:创造持续竞争优势的顾客满意学
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第21章 内部顾客第一(4)

这样的想法不仅错误还不完整。员工满意的内容先不谈,光是奖励这件事情,就不只有金钱性质的项目,还有很多其它种类存在,这些都是管理者可以好好利用的工具。

前面说过,有时员工只是希望公司有个主管(或者老板)愿意坐下来听听他的想法,这就是一种很好的奖励或激励方案,我曾经在某个银行设计一个“好听众计划”,让高阶管理者在第三周的星期一上午,坐在一个小会议室里面,等待第一线员工上门来聊天,不仅增加双方认识,还可以促进和谐。

刚开始时,员工还不愿意与高阶管理者面对面,因为员工害怕秋后算帐,还要设计成类似天主教会的告解室一样的形式,双方不能直接面对面,高阶管理者只能在房间隔版的另一端聆听并且提出建议。

后来高阶管理者不以此满足,希望能与上门的员工面对面互动,经过“内部顾客”票选之后,采行一种变通的方式,保留原方式也增加当面聊天的方式,在员工一上门时就可以选择,而高阶管理者没有权力选择那种当听众的方式。

这个计划相当受到员工欢迎,也提升了公司内部的气氛,唯一引起的纠纷,就是有的管理者心胸比较狭隘,即使我在开始之前已经举办过说明会,他们仍在日后会故意在公事上挟怨报复。这是整个计划美中不足的后遗症,不过也让我发现,推行这样的计划必须先进行管理者的训练,教导他们该怎样当一个好的管理者,就是第四节的内容必须先教导之后,才不会出现这种不良的反应。

奖励方案。

上述方案就不是金钱性质的内容,所以绝对不能认定所有的奖励(或者有效的奖励),都需要金钱的鼓励,毕竟员工还是愿意为了金钱以外的事情去奉献心力。

我参考国外学者Stephen Robbins的论述后,重新整理一个分类后的奖励方法,如图5-3所示。奖励方法基本上分内在性奖励(intrinsic rewards)与外在性奖励(extrinsic rewards),一般人所知的薪水、福利等,都只是外在性奖励中,财务性质的直接酬偿,不过是四分之一而已。

内在性酬偿方面可以分成以下六点:

1.参与决策,尤其是直属主管的决策。

2.工作上有更多的自由裁量权。

3.负担更多的职责,尤其是直属主管要求对他报告的减少。

4.较有趣的工作,尤其是工作内容的丰富化。

5.个人成长的机会,不止公司地位提升,还有社会地位的提升。

6.工作活动的多样化,让工作不应只是单调的、重复的动作。

外在性酬偿分为非财务性与财务性,非财务性的项目分成以下八点:

1.拥有私人办公室,隐私空间更大。

2.拥有私人秘书,协助处理更多事物。

3.保留停车位,不需提早到公司抢停车位。

4.更宽裕的午餐时间,无须匆忙进餐,还可约见客户讨论生意。

5.名片,不是普通的名片,可能是更精美、更昂贵(镀金)名片。

6.弹性的工作选择权,当内部轮调时,拥有优先选择权。

7.头衔,一些看起来比别人更具权力的名称。

8.弹性工时,上下班可自由选择时段,避开塞车时间。

至于外在性酬偿的财务性项目,又可分成间接酬偿与直接酬偿两类,间接酬偿包括以下五项:

1.宽裕的出差计划,包括时间具有弹性,搭乘的交通工具可选择更舒适高级的头等舱,可以住宿五星级饭店,及额度更高的应酬经费。

图5-3分类后的奖励方法(数据来源:修改自Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications, 7th ed., N.J.: Prentice Hall,1996.)

2.有薪休假,特别在不景气时,许多公司强迫员工无薪休假,有薪休假更显得其奖励的意义。

3.员工保险方案,保额与项目都能更多,并且公司愿意多保几份。

4.补助活动经费,例如员工读书会或篮球队,公司愿意支付某部分的费用。

5.福利与服务,例如托婴育儿、美容美发、购屋贷款,还有员工遇到私人的法律问题,公司法律顾问必须提供法律咨询服务,当然费用由公司负担。

外在性酬偿财务性项目的间接酬偿,包括以下五项:

1.底薪。

2.选择权,特别是未来一定时间内的股票选择权。

3.红利。

4.加班费。

5.绩效奖金。

可以提供。

员工的奖励方案很多,千万不要以为员工只要薪水高就很满足,工作本身让他们不满意,薪水再高都不能留住人才。

(第四节)管理者的心理与行为。

管理者希望员工在面对顾客时,能够做到“不迁怒,不二过”,自己呢?在企业界授课时,经常发现一种员工对课程的回馈:“我们公司的主管和老板应该先学习顾客满意。”美国麦克阿瑟将军说过:“不要下无法服从的命令。”这就是管理者的通病,往往以为自己官大学问大,也许员工在职权结构下因管理者的权力而服从,可是这也是口服心不服,心里只会越来越瞧不起主管。

所以这一节里面要讨论,好的管理者在心理与行为上,该有那些适当的表现。我的假设还是一样,一家公司在理念、策略确定以顾客满意为核心之后,他的管理者该有哪些特质、该扮演哪种服务角色、该有哪些心理建设、该做那些事情、该说哪些话、该具备哪些技能,以供各位读者参考并学习。

实践“顾客满意”主管的特质。

以“顾客满意”为实践原则的成功主管,通常会有以下的一些特质:

第一个特质,就是一定会以身作则去实现“顾客满意”这个理想。如果这个主管只会口头上说“我们要让顾客满意”,实际上的作为却大相径庭,这种主管要让他的顾客觉得满意,无异天方夜译。所以,以“顾客满意”为实践原则的成功主管,一定会尽全力的实践“顾客满意”的理想,而且自己带头去做。

第二个特质,就是订下“顾客满意”的经营理念后,无时无刻不在宣扬这个理念,并且不畏任何困难,坚持到底。自己定出来的规矩,自己要带头遵守,而且还要坚守信念,不管遇到甚么样的困难,绝对不会中途终止。

对于员工抱持相信及支持的态度,持续不断地实践教育训练,以增加对员工的投资,则是这类成功主管的第三个特质。相信员工的所做所为,都是为了顾客、为了公司,所以这类型的主管会支持努力做事的员工。不仅如此,还会提供各种教育训练的机会,让员工能够获得工作上应该具备的知识以外,还可以扩展能力,为未来进一步的发展做准备。

这类成功主管的第四个特质,就是相信自己不是万能,对于不懂的事,一定会追根究柢去求得解答,就算要向员工请教也不会介意,所以他是“终身学习”的实践者,是一个不耻下问、又勤奋好学的求知者,他也认为人生只有不断的努力学习,把所学习到的知识用在生活上,生命才有意义与价值。

最后一个也是最重要的一个特质,就是这类型的主管“诚实”,不仅对于工作诚实,更重要的是对员工也一定诚实,自己犯了错不会推给下属,也不会在老板面前出卖下属或同事的秘密,作为获得奖励或升迁的手段。

以上这五个特质,供那些有心要朝这个方向的主管,或是想要在未来成为这种主管的读者参考之用,希望能够带给大家一些积极的想法以及建议。

顾客服务代表兼总经理。

一个公司里面有哪一个部门,是时时刻刻都在顾客面前的单位?就是营业部门。

营业部门站在整个公司的最前线,时时刻刻与顾客接触,第一线人员很容易就了解顾对公司产品的反应及想法。这种在生活上的实际感觉很重要,与其采纳熟悉产品机能和品质的开发部门的意见,倒不如重视亲身体会顾客需求的营业部门之声音,如此才足以开发制造出真正搔到顾客痒处的商品。所以营业部门必须将这些来自顾客的意见,回复到公司的研发改善上,这就是营业部门除了销售以外,更积极创造价值的意义。

然而,其它部门就不需要接近顾客吗?除了顾客满意的达成,是全公司都要注意的事情,其它单位还要站在内部顾客满意的立场,去支持营业部门,更应该从自己的层面去了解顾客对自己这个单位的看法,例如财务部门也要去接近顾客,因为帐务与发票的处理都会接触顾客,自然要去询问顾客对现有财务流程的看法。其它部门的道理也是一样。

顾客对于服务的观点会与公司产生落差,同样的,公司内部的人员也会因为彼此的工作内容、职位重要性、小团体的影响、流派之见等等因素,产生种种不同的看法,也就是另一种的认知落差。

如果你也想更接近顾客,只有一个办法,就是脱掉西装、走出办公室,去和顾客谈一谈,倾听他们的声音,了解他们的意见,进行公司的改善。所以我曾经建议某家大企业的老板,拿掉名片上所有的头衔,去除掉一大堆没有必要的顾问、董事等等的名称,只需要一个职称:

顾客服务代表兼总经理。

太多的头衔,只会让顾客觉得不够亲切,有距离感的服务就不是好的服务。因此我希望这家公司能够全部仿效,把顾客服务代表放在前面,公司内部的职称放在后面,以示对顾客服务的尊重。

这家公司本来要把每个同仁的名片都改成这种“顾客服务代表兼会计部经理,顾客服务代表兼营业部主任、顾客服务代表兼企划专员”等等的形式,结果在整个公司里面,却引起了某些管理者的反对,最后只好不了了之。