这样的想法不仅错误还不完整。员工满意的内容先不谈，光是奖励这件事情，就不只有金钱性质的项目，还有很多其它种类存在，这些都是管理者可以好好利用的工具。
前面说过，有时员工只是希望公司有个主管（或者老板）愿意坐下来听听他的想法，这就是一种很好的奖励或激励方案，我曾经在某个银行设计一个“好听众计划”，让高阶管理者在第三周的星期一上午，坐在一个小会议室里面，等待第一线员工上门来聊天，不仅增加双方认识，还可以促进和谐。
刚开始时，员工还不愿意与高阶管理者面对面，因为员工害怕秋后算帐，还要设计成类似天主教会的告解室一样的形式，双方不能直接面对面，高阶管理者只能在房间隔版的另一端聆听并且提出建议。
后来高阶管理者不以此满足，希望能与上门的员工面对面互动，经过“内部顾客”票选之后，采行一种变通的方式，保留原方式也增加当面聊天的方式，在员工一上门时就可以选择，而高阶管理者没有权力选择那种当听众的方式。
这个计划相当受到员工欢迎，也提升了公司内部的气氛，唯一引起的纠纷，就是有的管理者心胸比较狭隘，即使我在开始之前已经举办过说明会，他们仍在日后会故意在公事上挟怨报复。这是整个计划美中不足的后遗症，不过也让我发现，推行这样的计划必须先进行管理者的训练，教导他们该怎样当一个好的管理者，就是第四节的内容必须先教导之后，才不会出现这种不良的反应。
奖励方案。
上述方案就不是金钱性质的内容，所以绝对不能认定所有的奖励（或者有效的奖励），都需要金钱的鼓励，毕竟员工还是愿意为了金钱以外的事情去奉献心力。
我参考国外学者Stephen Robbins的论述后，重新整理一个分类后的奖励方法，如图5-3所示。奖励方法基本上分内在性奖励（intrinsic rewards）与外在性奖励（extrinsic rewards），一般人所知的薪水、福利等，都只是外在性奖励中，财务性质的直接酬偿，不过是四分之一而已。
内在性酬偿方面可以分成以下六点：
1.参与决策，尤其是直属主管的决策。
2.工作上有更多的自由裁量权。
3.负担更多的职责，尤其是直属主管要求对他报告的减少。
4.较有趣的工作，尤其是工作内容的丰富化。
5.个人成长的机会，不止公司地位提升，还有社会地位的提升。
6.工作活动的多样化，让工作不应只是单调的、重复的动作。
外在性酬偿分为非财务性与财务性，非财务性的项目分成以下八点：
1.拥有私人办公室，隐私空间更大。
2.拥有私人秘书，协助处理更多事物。
3.保留停车位，不需提早到公司抢停车位。
4.更宽裕的午餐时间，无须匆忙进餐，还可约见客户讨论生意。
5.名片，不是普通的名片，可能是更精美、更昂贵（镀金）名片。
6.弹性的工作选择权，当内部轮调时，拥有优先选择权。
7.头衔，一些看起来比别人更具权力的名称。
8.弹性工时，上下班可自由选择时段，避开塞车时间。
至于外在性酬偿的财务性项目，又可分成间接酬偿与直接酬偿两类，间接酬偿包括以下五项：
1.宽裕的出差计划，包括时间具有弹性，搭乘的交通工具可选择更舒适高级的头等舱，可以住宿五星级饭店，及额度更高的应酬经费。
图5-3分类后的奖励方法（数据来源：修改自Stephen P. Robbins， Organizational Behavior： Concepts， Controversies， and Applications， 7th ed.， N.J.： Prentice Hall，1996.）
2.有薪休假，特别在不景气时，许多公司强迫员工无薪休假，有薪休假更显得其奖励的意义。
3.员工保险方案，保额与项目都能更多，并且公司愿意多保几份。
4.补助活动经费，例如员工读书会或篮球队，公司愿意支付某部分的费用。
5.福利与服务，例如托婴育儿、美容美发、购屋贷款，还有员工遇到私人的法律问题，公司法律顾问必须提供法律咨询服务，当然费用由公司负担。
外在性酬偿财务性项目的间接酬偿，包括以下五项：
1.底薪。
2.选择权，特别是未来一定时间内的股票选择权。
3.红利。
4.加班费。
5.绩效奖金。
可以提供。
员工的奖励方案很多，千万不要以为员工只要薪水高就很满足，工作本身让他们不满意，薪水再高都不能留住人才。
（第四节）管理者的心理与行为。
管理者希望员工在面对顾客时，能够做到“不迁怒，不二过”，自己呢？在企业界授课时，经常发现一种员工对课程的回馈：“我们公司的主管和老板应该先学习顾客满意。”美国麦克阿瑟将军说过：“不要下无法服从的命令。”这就是管理者的通病，往往以为自己官大学问大，也许员工在职权结构下因管理者的权力而服从，可是这也是口服心不服，心里只会越来越瞧不起主管。
所以这一节里面要讨论，好的管理者在心理与行为上，该有那些适当的表现。我的假设还是一样，一家公司在理念、策略确定以顾客满意为核心之后，他的管理者该有哪些特质、该扮演哪种服务角色、该有哪些心理建设、该做那些事情、该说哪些话、该具备哪些技能，以供各位读者参考并学习。
实践“顾客满意”主管的特质。
以“顾客满意”为实践原则的成功主管，通常会有以下的一些特质：
第一个特质，就是一定会以身作则去实现“顾客满意”这个理想。如果这个主管只会口头上说“我们要让顾客满意”，实际上的作为却大相径庭，这种主管要让他的顾客觉得满意，无异天方夜译。所以，以“顾客满意”为实践原则的成功主管，一定会尽全力的实践“顾客满意”的理想，而且自己带头去做。
第二个特质，就是订下“顾客满意”的经营理念后，无时无刻不在宣扬这个理念，并且不畏任何困难，坚持到底。自己定出来的规矩，自己要带头遵守，而且还要坚守信念，不管遇到甚么样的困难，绝对不会中途终止。
对于员工抱持相信及支持的态度，持续不断地实践教育训练，以增加对员工的投资，则是这类成功主管的第三个特质。相信员工的所做所为，都是为了顾客、为了公司，所以这类型的主管会支持努力做事的员工。不仅如此，还会提供各种教育训练的机会，让员工能够获得工作上应该具备的知识以外，还可以扩展能力，为未来进一步的发展做准备。
这类成功主管的第四个特质，就是相信自己不是万能，对于不懂的事，一定会追根究柢去求得解答，就算要向员工请教也不会介意，所以他是“终身学习”的实践者，是一个不耻下问、又勤奋好学的求知者，他也认为人生只有不断的努力学习，把所学习到的知识用在生活上，生命才有意义与价值。
最后一个也是最重要的一个特质，就是这类型的主管“诚实”，不仅对于工作诚实，更重要的是对员工也一定诚实，自己犯了错不会推给下属，也不会在老板面前出卖下属或同事的秘密，作为获得奖励或升迁的手段。
以上这五个特质，供那些有心要朝这个方向的主管，或是想要在未来成为这种主管的读者参考之用，希望能够带给大家一些积极的想法以及建议。
顾客服务代表兼总经理。
一个公司里面有哪一个部门，是时时刻刻都在顾客面前的单位？就是营业部门。
营业部门站在整个公司的最前线，时时刻刻与顾客接触，第一线人员很容易就了解顾对公司产品的反应及想法。这种在生活上的实际感觉很重要，与其采纳熟悉产品机能和品质的开发部门的意见，倒不如重视亲身体会顾客需求的营业部门之声音，如此才足以开发制造出真正搔到顾客痒处的商品。所以营业部门必须将这些来自顾客的意见，回复到公司的研发改善上，这就是营业部门除了销售以外，更积极创造价值的意义。
然而，其它部门就不需要接近顾客吗？除了顾客满意的达成，是全公司都要注意的事情，其它单位还要站在内部顾客满意的立场，去支持营业部门，更应该从自己的层面去了解顾客对自己这个单位的看法，例如财务部门也要去接近顾客，因为帐务与发票的处理都会接触顾客，自然要去询问顾客对现有财务流程的看法。其它部门的道理也是一样。
顾客对于服务的观点会与公司产生落差，同样的，公司内部的人员也会因为彼此的工作内容、职位重要性、小团体的影响、流派之见等等因素，产生种种不同的看法，也就是另一种的认知落差。
如果你也想更接近顾客，只有一个办法，就是脱掉西装、走出办公室，去和顾客谈一谈，倾听他们的声音，了解他们的意见，进行公司的改善。所以我曾经建议某家大企业的老板，拿掉名片上所有的头衔，去除掉一大堆没有必要的顾问、董事等等的名称，只需要一个职称：
顾客服务代表兼总经理。
太多的头衔，只会让顾客觉得不够亲切，有距离感的服务就不是好的服务。因此我希望这家公司能够全部仿效，把顾客服务代表放在前面，公司内部的职称放在后面，以示对顾客服务的尊重。
这家公司本来要把每个同仁的名片都改成这种“顾客服务代表兼会计部经理，顾客服务代表兼营业部主任、顾客服务代表兼企划专员”等等的形式，结果在整个公司里面，却引起了某些管理者的反对，最后只好不了了之。