书城管理成大事必备的99个领导技巧
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第19章 把“要我干”变成“我要干”——成大事者激励人心的技巧(4)

在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中,顾客满意是最重要的,这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢?员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后,员工才可能向顾客提供满意的服务,才会取得一定的商业利润,最终让股东满意,实现企业的长足发展。

对于某些领导者来说,在企业的实际运作中,他们一直强调要为消费者提供最满意的服务,服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了,但最终的执行效果并不怎么样。领导者必须有这样一个基本的常识:对消费者的服务、对消费者的关心,最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。

怎样才能实现员工的满意?很多领导者认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台,就可以达到员工的满意。诚然,有很多企业也正是从员工的切身利益出发,构建了企业稳固的人力资源团队和机制。

许多领导者对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差:他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务,这是一种责任和义务。但人总是难以摆脱自己深深的个人理想情结,在与企业的各种不利于自己利益实现的制度和规则的博弈当中,他们会本能地偏向自己的那层利益。

时常做一下员工满意度调查

领导者必须经常进行员工满意度调查,员工满意度调查是一种科学的领导工具,它通常以调查问卷等形式,收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能:

一是通过“员工满意度调查”这个行为,企业表示了对员工的重视;

二是搭建一个新的沟通平台,为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道;

三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见;

四是明确企业最需要解决的相关问题即领导的重点。

企业在知道员工满意度调查的诸多功能后,常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查,然而结果却常常事与愿违,出现了很多难以预料的情况。

那么,到底出现了什么问题呢?又是什么原因造成的呢?

首先是面对大量的数据不知所措。领导者常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷,但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理,就失去了员工满意度调查的真实作用,不如找几个员工推心置腹地谈谈话;但是如果处理,光录入就可能让领导者忙得焦头烂额,录入后又将如何进行统计和分析又给领导者出了个难题。

其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后,人力资源部门的人员常常会惊奇地发现,收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大,比如说一个员工明明经常抱怨企业的加班制度,但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法,弥补日常沟通时的不足,得到更多员工没有说出但最想说的话。但是看着很多失真的信息,常常让企业领导者和人力资源部门工作人员很泄气。

因此,对于领导者来说,进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。

薪酬满意度的四点要求

虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变,但是经济仍然是员工生存的基础,工资是员工衡量自己价值的尺度。领导者必须在工资上为员工考虑:

1.为员工提供有竞争力的薪酬

使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司,尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度,随之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、领导良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。

2.把收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了领导的导向,实行按技能付酬后,领导工作的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。

3.增强沟通交流

现在许多公司采用秘密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样自然会削弱制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的一种重要成分之一。

4.让员工参与报酬制度的设计与管理

与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多地参与,无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

技巧41每个人都希望被认可:

合理运用赞美的技巧

表扬是领导者调动下属的积极性、激励下属工作热情,以实现工作目标的一种重要手段。

表扬下属的某种行为,不仅能鼓励被表扬者个人,同时也是向单位或部门的全体人员表明,领导者在提倡什么,不提倡什么,使大家看到学习的榜样,起到见贤思齐的作用,激发他们积极向上的精神。

表扬的方式很多,主要有以下几种:

个别表扬

领导者在同下属见面时,对他的进步、优点和成绩,当面称赞几句,便能起到一定的鼓励作用。他就会感到领导是了解他的工作的,自己的努力没有白搭,从而保持以至发挥更大的积极性。

个别表扬在具体形式上,对不同的下属应有所不同。如对年轻人,在语气上可稍带夸奖的意味;对有威望的长者,在语气上则应带有敬重的意味;对反应敏捷的人,只要三言两语甚至稍有暗示,他就能感觉到了;而对于疑心大的人,则应该把话说清楚,以避免产生误解。个别表扬这种方式,具有很大的灵活性,可以随时随地进行,表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上,则不如当众表扬有力。

当众表扬

这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的,并且对被表扬者的优点、成绩做出明确的说明、表述和评价,因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励,也是对其他人的教育和号召。

当众表扬的具体形式有:在日常工作例会上进行表扬;作为工作总结内容的一部分,在阶段性或专题性总结工作时进行表扬;专门召开表彰会议,对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式,具有极大的严肃性,是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的;有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上,因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感,从而激发其更大、更持久的积极性。

间接表扬

即当事人不在场时,背后进行表扬。这种方式的表扬,不管是在什么会议或个别场合进行的,都能传达到被表扬者本人,起到表扬的作用。它会使被表扬者感到领导对他的表扬是真诚的,不是“当面说好话”,所以常常起到某些当面表扬所起不到的积极作用。

表扬每一个进步

事业之初,下属往往会感到艰难和孤独,在失意之时听不到一句鼓励的话语,成功时也没人向他们祝贺。在这个时候,如果得到的即使是片言只字的表扬,那也是令人兴奋不已的,从而也就使其更加坚定了信心,努力把事情做好。

有些人以为,只有大的成功才有意义去表扬,小成绩无足轻重。其实这种理解是片面的,并没有考虑人的内心欲求,特别是在最初工作时的孤独与艰难。

当一个下属初次走上一个工作岗位时,他会对这里的环境很陌生,如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬,那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。

担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷,在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司时,就曾经历过步履维艰的困窘。当时,他的下属只有一个临时雇员。按他的话说:“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定:每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。

卡雷出去买了一个警报器,还配了扩音器,这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管,直接与那家公司的总经理通话,就要鸣笛庆贺一次;如果收到一大笔订货,警笛也会鸣响。如今,他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期,警笛声要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时,大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番,这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说:“我们的雇员经验还不够丰富,无法取得巨大的成功,所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时地表扬鼓励,使卡雷的公司取得了惊人的成绩。

请记住:要表扬每一个进步,不管这进步有多么微小。

充分评价下属

人是需要激励的动物,特别是在自己做出了巨大的成绩时,总是希望有人走出来肯定自己、赞扬自己。

有人在辉煌之时没有得到充分认可和良好的评价而郁郁寡欢;有人在取得一定的成绩之后,更上一层楼,取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么重要。

下属在成功之后,领导者一方面要给予充分的肯定,同时有意拔高一点也未尝不可;另一方面要劝他认真地看待现实的成功,不懈地努力以取得更大的成绩,这样既使下属的心理满意,又起到了教育鼓励的作用。

领导者在表扬下属时,如果下属做了一系列的工作才最后取得成功,领导者就应抓住最关键的几点加以充分评价,这样领导下属的人才会认为领导者对事情认识入木三分、洞若观火,敬重之情便油然而生。

表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实,要让下属感到这是领导者面对自己成功的内心抒发。通常领导者还要伴以必要的手势,如拍着下属的肩、牵下属的手等,这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当,下属可能会认为领导者有意讽刺戏弄自己,从而对领导者怀恨在心。

场合的选择对表扬的效果也有影响。人是希望被人看重的,他不仅想得到领导的重视,而且还希望得到同事的尊敬。如果领导在众人面前对成功的下属表扬一番,既满足了下属的虚荣心从而达到激励的目的,而且还可相应地促进其他人奋发进取。

有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究,只有当一个人的评价超过了他的成绩时,他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合,往往认为这是理所应得的,而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。

总的说来,对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力,也是领导者充分发挥下属优点的关键。

技巧42得体、到位地指出缺点:

合理运用批评的技巧

被批评的下属若最终理解领导者的苦心,定会痛改前非,这是多次表扬所不及的。

批评贵在到位、及时

人有一种天性就是趋利避害,好的方面是人人都向往的,而不好的一面人们都避而远之。于是,人们的心目中形成了这样一套逻辑:甜的就好,苦的不要;容易做的为好,难做的不好;表扬就好,批评就不好。殊不知:“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行。”每种事物都有自己的两面:表扬虽好,过了头则会使人丧失前进的斗志;批评虽难尽人情,但合理及时则会使一个人及时回头。批评若运用得当,其作用不可小视。