书城管理成大事必备的99个领导技巧
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第18章 把“要我干”变成“我要干”——成大事者激励人心的技巧(3)

因此,在同老年员工谈话时,要注意老年员工爱面子的心理,要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年人。在对老年员工进行奖励时,不能像对青年员工那样“利”字当头,过分注重物质利益,也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传,或许老年员工会想“把我当小孩子来表扬了”,会有被轻视的感觉。

“外企的工作压力大,年龄偏大的员工家庭负担较重,干劲自然比不上年轻人!”

“年龄大的人总是偏向保守,要他们在观念上有所突破,简直是缘木求鱼!”

“何必让年龄大的员工接受培训呢,这是吃力不讨好的事!”

“在退休前几年,他们总是想过太平日子,不求有功,但求无过。说得刻薄一点,他们只不过是坐以待‘币’。”

听到这样的言辞令人感到遗憾,在人力资源管理盛行的今天,持这些见解的人竟然比比皆是。然而,更令人遗憾的是,不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃,认为这些见解不无道理。

对这个问题给与肯定答复的人,所持的理由往往是:年纪越大,其工作潜能及工作意愿越小,因此,他变成公司冗员的可能性越高。其实,这是一种似是而非的见解。不可否认,一般企事业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在这样的状态,相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为:年龄偏大会不堪重负,冲劲减小,遂将逾越某一年纪的员工划入冗员行列,不再加以培训,更别提委以重任;这样导致这些员工在失望之余、压力之下,除了力保其既得利益以外,也很难再有所作为。这种恶性循环导致的结果是:在这类企业里,年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的、甚至是十分尖锐的冲突,这种冲突对所有员工士气的打击,也不言而喻。

国内的一些研究发现:在从业人员毕生的工作生涯之中,30岁到40多岁这一阶段的工作绩效是最高的,越过这个阶段,工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是,另一些研究却指出,从业人员工作绩效的巅峰状态是出现于50岁到60来岁,这类研究又证实了中国人所谓的“大器晚成”的说法。此外,尚有一类研究则指出,从业人员一生之中拥有两个工作绩效的高峰,一个是出现于三十几岁时,另一个则出现于五十几岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处,但综合这些研究结果,至少可以发现:工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。

根据心理学家及社会学家的研究发现,工作绩效递减与从业人员的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括:智慧、兴趣、需要、目标、上进心以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力;兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力;个性足以影响一个人对变动的适应力。基于上述个人素质的差异,有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象,而各方面素质均高于常人的职员,即使是到了60岁,仍然会保持着一颗年轻人的心,有着年轻人的工作效率。

按照个性类型选择合适的激励方法

管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。

1.竞争型员工的激励

竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人,最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额,需要有办法记录成绩,而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白,优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力,这种驱动力可以引导,可以塑造,但却是教不出来的,因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

2.成就型员工的激励

成就型的员工是理想的员工,他们自己给自己定目标,而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩,他们不在乎功劳归谁,是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种,一是要确保他们不断地受到挑战;二是不去管他们,因为成就型的员工他们会自己激励自己,经理只要把大目标给他们锁定,可以随他们怎么干;三是培养他们进入管理层,因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考,制定目标并担负责任。

3.自我欣赏型员工的激励

自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要,因此,激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿,让他们带几个实习生,因为这样能激励他们不断进取,如果新手达到了工作目标,就证明他指导有方;如果他没有业绩做后盾,是不能令新手信服的。

4.服务型员工的激励

服务型的员工通常花很多时间款待宾客,跟宾客联络,但是他们的个性决定他们的业绩不会很大,因而他们往往不受重视,激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹,在大会上表扬他们。

给职员分类很重要,因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工,他们都有一个共性:不懈地追求。只要激励方式得当,就都能收到预期的效果。

在物质激励方面,以下几种激励方式值得考虑:(1)建立超额奖金制度。(2)建立月份或年份评估奖励积分制度。(3)与绩效增加相联系的激励机制。在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化,举行一年一度的岗位能手评比活动,给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。

科技研发人员的激励

科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子,每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产,需要利用先进的技术装备,巨大的规模化生产,要掌握这些先进技术装备进行生产,就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争,也是创新的竞争,产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分,它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性,是一个摆在各级管理者面前的重要课题。

1.良好的软环境,也就是一个良好的人际关系环境

科研人员整天钻研的是机器、技术,与人打交道较少,待人接物有时可能会比较生硬,处理人际关系上有时不太协调。对此,企业的领导层应有清醒的认识,把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来,让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任,协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。

2.尽可能多地给科研人员提供观摩学习深造的机会

一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大,要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学,王安电脑公司有自己的“王安研究生院”,摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术吃饭,一旦技术过了时,饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能,有更多更牢靠的“饭碗”,才能挽留住优秀的科技人才。

3.尽量提供先进的仪器设备

中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜,一是因为国外的技术先进,可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候,先进的实验设备条件是天才想法能得以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想,但是如果是外界的客观条件制约,科技人员自己无法改变,那么便只有另谋高就了。

对企业进言者的激励

空谈主人翁十次,不如当家做主一次。

企业应鼓励公司的每一位员工对领导提出批评意见,对公司的生产、经营、管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线,最了解现实情况,在制定公司重大决策时,广泛听取职工意见,可以全面、广泛地掌握情况,更完善、更合理地制定决策,减少因决策失误带来的损失。

员工参与决策,决策运行前提出自己的不同意见,可以在不同层次、不同部门之间形成有效的沟通,消除彼此之间的误会,取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力,在日常工作中会更加胸有全局,不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极性,不过分专心于自己的私利。领导如果能虚心听取员工的意见,并努力加以改进,会在整个企业里形成开诚布公的良好气氛。老板的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地执行,员工有了问题可以直接找老板讲明,公司上下一心,团结一致,就可以发挥出最大的潜力。

技巧39为员工描绘正确的蓝图:

目标激励的技巧

目标的价值越大,意义就越大,目标也就越能激动人心,激励作用也就越强。

用目标去激发斗志

目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标领导是领导工作最主要的内容,目标激励是实施目标领导的重要手段。设置适当的目标,能激发人的主动性,调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象,也可以是内在的精神对象。

一个万米赛跑运动员,当人们告诉他只有1000米,再加把劲就可夺得金牌时,即使他身体的某些部位在疼痛,他也会信心百倍,加快速度完成最后的冲刺。

那么,领导者如何通过目标激励下属完成任务呢?

1.领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干个阶段性目标。

设置总目标,可使下级的工作感到有方向,但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程,如果仅仅有总目标,只会使人感到目标遥远和渺茫,可望而不可及,从而影响积极性的充分发挥。因此,还要设置若干恰当的阶段性目标,采取“大目标,小步子”的办法,把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标,通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现,这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来,持续地调动下属的积极性,并把这种积极性维持在较高的水平上。

2.在目标制定、分解时,目标的难度以中等为宜。

目标的难度太大,容易失去信心;目标难度过小,又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳,够得着”的目标,积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。

领导者在制定目标的时候,除了上述问题外,还应注意:

第一,目标必须是明确的。要干什么,达到什么程度,都要清清楚楚。

第二,目标必须是具体的。用什么办法去达到,什么时候达到,要明明白白。

第三,目标必须是实在的。看得见,摸得着,达到应该有检验的尺度。

所以,领导者不但要为下级树立远大的理想,而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来,一步一个脚印地前进。

为员工描绘正确的蓝图

有一个人死后升入天堂,圣彼得在天堂的门口迎接他,并带他到处参观。走到天堂的车房,那人看见停泊着的车辆中,有很多辆日本制造的小房车,而只有寥寥可数的几辆劳斯莱斯大房车。这位天堂最新的公民有点奇怪,为什么只有这几辆名贵汽车。圣彼得摊开双手无可奈何地说:“我们也没有办法,下面的人祈祷的时候,绝大多数要求天主赐给他们日本房车,只有很少数的人敢要求拥有劳斯莱斯,所以也就只有很少的人拥有劳斯莱斯了。”

这个故事的寓意是说大部分人都小视自己的能力,自限本身的发展,有小小的成就马上抓紧它,以为自己已经到达巅峰状态,于是不肯再冒险,坚决不再向上爬,结果白白浪费了自己的潜能,错过了无数次向前推进的机会。

领导者要充分发挥自己的潜能,同时也要发挥领导队伍成员的才能。要发挥潜能首先要认识到自己拥有潜能,然后才能充分发挥出来,做到人尽其才。人的能力就如一座冰山,已经发挥出来的部分是浮出水面上的那部分,还没有发挥出来的部分是隐藏在水下面的部分。对于领导者来说,要通过不断地强化领导队伍成员的责任感,让他们愿意为学习和工作上创造的成果负责任。在激发员工潜能的过程中,领导者要注意推动员工评估自己的强弱项,对自己个人成长做出百分之百的承诺及肯定,同时也需要让员工认清对他们来说最重要的是什么,描绘一个宏图远景,其中包括他们的价值、原则及目标,将之运用于实际工作当中。

激励下属的梦想

有三个关于成功的故事是值得所有领导者学习的,同样也值得所有领导者将这些故事告诉给他们的员工,来激励员工的成功意识。

第一个是关于梦想的故事:雷·克洛克是一个推销商,几十年来他推销了很多产品,但很不幸,都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。54岁那年,他还在推销纸杯和奶昔机。就在1955年,他发现了一个经营很好的快餐店,立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生,他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。

第二个是关于生存状态的故事:有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常好,他很惊讶,但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的,因为总有动物在它面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干,专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后,他一粒米都没有等到。就在他饿得受不住的时候,有一个声音传来:“人应该像雄狮一样有余食给别人吃,为什么要像狐狸一样仰仗别人,食人余食呢?”

第三个是关于理想的故事:远古的时候,有一种叫做鹏的鸟。有一次,大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行,扇一下就是三千里。它向高空飞去,卷起一股暴风,一下子就飞出九万里。它飞出去一次,要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候,它的背靠着青天,而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏鸟很不理解,它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。

领导者首先应该教导自己的员工产生梦想,然后让他们审视自己的生存状态,最后确定他们的梦想,并为梦想而终生奋斗。

技巧40满意的才是最好的:

增强员工满意度的技巧

对领导心悦诚服的员工才是满意的员工。

满意的员工才能服从领导的管理,才能主动自发地做好各项工作,才能为企业创造最大的价值。

满意的员工才是最好的员工

无论是在理论上还是实践中,“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律,指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下,企业满足了顾客的真实需求,从而取得了企业的长远发展。

但员工和顾客,孰轻孰重?又该如何权衡?从因果关系的辩证观点来看,顾客满意应该是员工满意的终极目标。