◎ 特殊的招聘
有一个商场招聘收银员，经过筛选最后有三位小姐参加复试。
复试由老板主持。当第一位小姐走进老板的办公室时，老板拿出一张一百元的钞票，要这位小姐到楼下去给他买一包香烟。这位小姐觉得自己还没有被正式录用，就被老板无端指使，将来的工作一定会有很多麻烦事，于是干脆地拒绝了老板的要求，气冲冲地离开了老板的办公室。
第二位小姐走进办公室后，老板也拿出了一张一百元的钞票，要她去买一包香烟。这位小姐很想给老板留下好印象，于是爽快地答应了。可是，当她到楼下买香烟时，却被告知这张一百元的钞票是假的。没办法，她只好用自己的钱买了香烟，又把找来的零钱全部交给了老板，但对假钞的事只字未提。
第三位小姐也同样被要求去买香烟。当她接过老板递过来的一百元钞票时并没有转身就走，而是仔细地看了看钞票，马上就发现这张钞票不大对劲儿，于是很客气地要求老板另外再给她一张钞票。老板微笑着拿回了那张一百元钞票。第三位小姐被录用了。
故事解读
如果我们想在事业上有所成就，就不能去做违心的事。工作能力是最好的自荐书，只有像第三位小姐那样才能获得真正的认可。在进入工作状态之前就看棋三步，通常最有智慧的老板都欣赏这样的员工。
◎ 两个工人
盛夏的一天，一群人正在铁路的路基上工作。这时，一列缓缓开来的火车打断了他们的工作。火车停了下来，一节特制的并且带有空调的车厢的窗户被人打开了，一个低沉、友好的声音问道：“大卫，是你吗？”
大卫·安德森——这群人的主管回答说：“是我，吉姆，见到你真高兴。”于是，大卫·安德森和吉姆·墨菲——这条铁路的总裁，进行了愉快的交谈。在长达1个多小时的愉快交谈之后，两人热情地握手道别。
大卫·安德森的下属立刻包围了他，他们对于他是墨菲铁路总裁的朋友这一点感到非常震惊。大卫解释说，20多年以前他和吉姆·墨菲是在同一天开始为这条铁路工作的。
其中一个下属半认真半开玩笑地问大卫，为什么他现在仍在骄阳下工作，而吉姆·墨菲却成了总裁。大卫非常惆怅地说：“23年前我为1小时1？郾75美元的薪水而工作，而吉姆·墨菲却是为这条铁路而工作。”
故事解读
23年前为金钱工作的人，现在仍然为薪水工作；23年前为事业工作的人，现在却成了团队的总裁。这就是平凡者与卓越者之间差别的根源所在。
◎ 索尼的内部跳槽
盛田昭夫是索尼公司已故创始人、名誉董事长。有一天晚上他按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是盛田昭夫产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
故事解读
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信就会干得越好。
◎ 日立“鹊桥”
日本日立公司有一位名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设“鹊桥”的婚姻介绍所。日立公司人力资源部的管理人员说，这样做能起到解决员工后顾之忧、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司时，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在这里，当某名员工递上求偶申请书后，他便有权调阅电脑档案，申请者往往会利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活。他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约四个小时。不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
故事解读
如果一个人能在公司中体会到如家庭般的气氛，他便会安心工作，士气在无形中自然也就提高了。有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上。
◎ 适者生存
沙漠中的狐狸妈妈养了一窝小狐狸，小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸就要把它们统统赶出去。小狐狸恋家，不肯走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子。
小狐狸们从这一天开始长大成人了，那只瞎了眼睛的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。
故事解读
职场同自然界一样，物竞天择，适者生存。培养业务骨干时应在适当的培训之后及时放手，因为独立承担责任是人成才的必由之路。
◎ 愚蠢的螃蟹
渔民们通常这样去抓螃蟹。他们把盒子的一面打开，开口冲着螃蟹，让它们爬进来，当盒子装满螃蟹后，将开口关上。盒子有底，但是没有盖子。本来螃蟹可以很容易地从盒子里爬出来跑掉，但是由于螃蟹有嫉妒心理，当一只螃蟹开始往上爬的时候，另一只螃蟹就把它挤了下来，最终谁也没法爬出去，都成了餐桌上的美味佳肴。
故事解读
用拖别人后腿的方式来赢得胜利是非常愚蠢的做法。员工的优秀只能证明老板更有才能，至少，老板有伯乐的眼光。
◎ 水上飘
有一个博士分配到一家研究所，成为研究所里学历最高的人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，与这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，噌噌噌从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛瞪得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是噌噌噌地从水上飘回来。怎么回事？博士又不好去问，自己是博士生啊！
过一阵，副所长也站起来，走几步，噌噌噌地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个武林高手聚集的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面上厕所非得绕十分钟的路，而回单位又太远，怎么办？博士生不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听“咚”的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
故事解读
学历只代表过去，只有能力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
◎ 合并的困惑
当企业员工之间欲沟通而不能见面时，是用电话留言还是用电子邮件？这在很多人看来似乎不成问题，但在2002年惠普公司兼并康柏公司后，它却成了问题。
原来，惠普的员工都喜欢用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，一场争端从此点燃。
原康柏员工，即使就坐在其他员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这令惠普员工心里很不舒服：“近在咫尺，你干吗不先打声招呼？”而惠普员工给对方留言后，如果没有得到及时回复，更是恼火：“你怎么这样对待工作！”但康柏员工同样振振有词：“如果我用电话回复，到时候你赖账不承认了，我又没有凭据，说得清吗？”而惠普员工则反唇相讥：“人都是感情动物，你没头没脑张口就要办事，我知道你是谁？再说，我每天接收的电子邮件多着呢，哪有工夫理你？”……
孰优孰劣，孰是孰非？
按以前惠普的要求，员工不管身居何处，每24小时都至少听一次留言信箱，否则就要向公司进行解释。于是惠普员工就有了一个颇为独特的行为习惯：不管到哪个地方，员工先找电话接听自己的语音信箱，这就是惠普的公司文化。而在原康柏，根本就没有语音留言系统，只靠电子邮件，迅速快捷，白纸黑字，清清楚楚，但在惠普员工看来这实在“不近人情”。
怎么办？最终，公司更多地借鉴了原康柏的做法，在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，避免出现差错，同时公司也给原康柏员工配备了留言系统。
故事解读
我们常常把“企业文化”喊得很响，可除了那些标语口号，对实实在在的细节，我们又关注过多少？但就是这些微不足道的细节，才能真正反映一个企业的文化，决定一次超大规模企业合并的成败。
◎ 海尔“三个一”原则
海尔电冰箱厂有个材料库，高五层的大楼玻璃很容易脏，可是让整个大楼的2 945块玻璃保持清洁干净很不容易。怎么办？要坚持“三个一”，即每一人，每一天，每一件事。大到机器，小到一块玻璃，都要日清日洁。为此主管在2 945块玻璃上都贴了编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。发现哪一块脏，不用去找领导，直接找这两个人。
海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序、545项责任，因为时时处处把“三个一”原则落到实处，所以质量也就有了保证。
故事解读
许多企业都参观过海尔，可还是执行不了“三个一”原则，问题就在于人们在枯燥乏味而烦琐的日常事务上不愿做细，不能持久——没有持之以恒，就不会有名牌。
◎ 愉快管理法
对麦当劳的员工来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该名员工不但可以收到公司赠送的生日红包，还可以和家人尽情欢度美好的一天，养足精神，第二天再精力充沛地投入到工作中。
此外，每个新年麦当劳的员工都可接到董事长赠送的红包。麦当劳认为，新年见了面只说“恭喜”或“新年快乐”没有什么太大的意思，不如给红包来得实惠些，虽然金额不多，但拿到红包时心里一定会很高兴。员工们心情愉快地拿到红包，再以旺盛的精力开展新一年的工作，这对公司的业务也会大有帮助。同样，端午节公司也准备了一份津贴送给从业人员。
故事解读
关注员工生活，在他们生日时给一份礼物或让其休息，在过年过节时送一个红包，其实就是给予他们亲情与关爱，员工自然就会对公司产生一种亲切的情感。他们的积极性上来了，你的管理当然也就轻松了。
◎ 为人才买公司
福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司，该公司有个显著特点：非常器重人才。一次，公司的一台发动机发生故障，怎么也修不好，只好请一个名叫斯坦曼的人来修。这个人看了一会，指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。”果然，去掉16圈线后，电机马上运转正常了。福特见此，要斯坦曼到自己公司来，但斯坦曼说原来的公司对他很好，他不能来，福特马上说：“我把你在的那家公司买过来，你总可以来工作了吧？”
故事解读
市场竞争归根到底就是人才竞争。人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才，即使硬件再好，设备再先进，企业仍然难以支撑。
◎ “全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理他们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。“全员决策”的实行，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展。杰克·韦尔奇本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
故事解读
很多时候，我们以为作为管理者自己比别人懂得多，就去指手画脚。正是自以为是的心态，使我们失去了很多改革发展的良机。
◎ 官衔的称呼
尽管罗斯福总统非常了解和喜欢英国人，但他却忍受不了英国官员不时流露出的傲慢。
一天，美国财政部长亨利·摩根索带给罗斯福一封英国财政大臣的信，信首称呼没有加任何官衔，而是很不礼貌地直呼其名：亨利·摩根索先生。由于只顾看信里的内容，摩根索忽视了称呼上的名堂，但罗斯福却一眼看出了英国人流露出的傲慢之情。
当摩根索给他看自己写好的回信时，罗斯福说：“这封回信的内容写得不错，但你犯了一个错误。”摩根索有些惊慌失措，忙问：“我犯了什么错误？”罗斯福说：“称呼上应该直呼其名，与你收到的那封信的称呼应当一致，不要加任何官衔。”
罗斯福这一招果然很灵，英国财政大臣在他的第二封来信中，已经规规矩矩地加上了美国财政部长的官衔。
故事解读
尊重应该是相互的，如果你不懂得尊重别人，又怎么能要求别人来尊重你？在企业中，营造互相尊重的文化氛围会使员工相处更加融洽、沟通更加顺畅，从而提高工作效率。