“沉默是金，雄辩是银。”这是人们经常挂在嘴边的一句话。这句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为一名主管，在与下属交流时你常常得多开口。但是，凡事都有个度，一旦超过了这个度，好事也就变成坏事了。“健谈”本来是管理工作中必不可少的，但是，你的过于“健谈”已经引起了下属的不满。其实，适当的沉默才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，将会得到意想不到的收获。
不要以为一位面面俱“道”的管理者才是一位无微不至的好领导，领导唠唠叨叨会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中抓不住重点，而是选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一名心细如发的上司，但是过于细致地对下属叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为领导对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的下属会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的下属会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
简明扼要地告诉你对下属们的要求和期望，如果有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后就可以保持沉默，留一个宁静的“空间”给下属们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺下属发言与思考的机会。在你批评雇员时，适当的沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评下属时，他的情绪波动是很大的。“你呀你，你看你怎么搞的，我不是早就告诉你了吗？你还……”每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意。但是无形中你却伤了下属们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？若是你在适度的批评之后保持一个沉默的空间，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，下属会因为你的“点到而止”感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的沉默并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
适当的沉默是管理者在员工发生争执时很有效的缓兵之计。发生争执的双方为了证明自己是对的，也许会将他们心目中的权威——你，拉入其中，让你做个公断。但是，在你没有经过深思熟虑之前，绝不可以表明自己的立场；即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执，谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是最好的选择。待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们，最好的办法就是保持沉默。沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些临时“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们会认为你喜欢这些东西，其实你的这个态度正是在纵容他们去传播这些小道消息，他们一定会更加肆无忌惮，其结果必定会闹得满城风雨，良好的人际关系必定会被搅得一塌糊涂。而你若是选择了沉默，他们必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。
在这倡导自由沟通的时代，适当的沉默会成为你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与下属的沟通中畅通无阻，更好地做好你的管理工作，把工作中的问题消灭殆尽。
沟通激励案例集锦
◎ 通用汽车的沟通改革
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人们把它看作是恢复了20世纪30年代“血汗工厂式”的管理，拿同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易，对工人们的技能要求降低了，工人们无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人们的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；
工人们的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人们无法知道，因此没能形成凝聚力。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往，因此公司决定全面实施“交流计划”，内容是：
每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练，由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。“交往计划”实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
◎ 非正式沟通生奇效
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。
使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。
写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求员工的行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。
1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”
对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属共进午餐，工作人员还会在传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些行为的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
◎ 麦当劳的沟通管理
麦当劳公司是享誉全球的知名大企业，它的经营理念在企业管理学界是很有案例价值的。麦当劳公司的领导层认为好的沟通决定着公司的经济利益，所以他们很重视上下沟通。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。
麦当劳公司注重公司上下沟通的最大成果就是，它赢得了公司员工对公司的忠诚和对快餐事业的使命感。麦当劳的领导层通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友的身份交际，达到很好的沟通效果。
麦当劳公司在上下沟通管理的道路上并不是一帆风顺的，他们也曾经走过弯路。在克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，属下员工也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳公司认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，会阻碍企业命脉的畅通，使企业在不知不觉中陷入麻痹而失去许多机能。
开展临时座谈会是实施上下级沟通的最常用的方式，也起到了增强与员工的感情联络的纽带作用。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。因为，此时的计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所以所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。
为了加强员工之间的交流，麦当劳公司还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理：使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳快餐事业的根基。
通过开临时座谈会、传字条，麦当劳把他们的内部矛盾缓解了。其实，无论是开临时座谈会，还是传字条，都只是一种形式，更为重要的是上下级之间的沟通。沟通这座桥梁搭好了，企业的发展也就无忧了。
沟通是管理的基础，也是激励员工热情的法宝，尤其是上下级的沟通，可使员工感到自己是公司的一员，可以提高员工士气，激励工作热情、提高工作技能及实现组织目标。一个有竞争力的企业管理者，一个善于激励员工的管理者，一定是一位优秀的沟通者。
◎ 非正式讨论会的威力
企业激励员工努力工作的方法有很多种。各个企业根据自身情况，也会有不同的举措。在日本，下班后搞的“非正式讨论会”就是很有效的一种。
在日本，各企业的工作时间为5天工作制，每天工作7~8个小时。每天下班后，每个员工都自愿参加一个非正式的讨论会，这个非正式的讨论会一般是由最低层的管理人员，如工厂里的工头、公司里的课长主持。大家在一起，一面喝着酒，一面聊起当天的工作心得。讨论会上只要有一个人提出他在今天工作中发现了什么新的问题，常常就会引起大家的讨论。一个话题接着一个话题，聊天无形中变成了脑力激荡，很多对工作的好建议就是在这样的讨论会上提出来的，这对指导明天的工作、提高工作效率，都起到了很重要的作用。
“非正式讨论会”在日本目前已形成了一种风气，如果因为某种原因，小组的主持人不能到会讨论会开不成，员工们宁可集体到酒馆去喝酒聊天，也不直接回家，因为回家太早，会被太太或邻居认为不受公司重视，没有资格参加公司的非正式讨论会。
这种运用聊天的方式与员工进行沟通，与员工进行信息和感情交流的方式不但在日本流行，在我们国家也有些企业做得很好，湖南省株洲市自来水公司的于经理就是这方面的高手。通过与员工们进行交流，充分调动了员工的积极性，从而使公司的社会和经济效益都取得了一定的成果。一天下班后，几个员工聚在一起大摆“龙门阵”，于经理凑上去说：“我也来聊聊。”于经理的这个举动让一些员工觉得不自在，其中一个员工很不友好地说：“你坐的是人造革的沙发，我坐的是天然草皮，屁股有贵贱，同你怎么能聊到一块呢？”他认为这么一说，经理会马上就走。谁知话音没落，于经理已经席地而坐了。挨在他身边的另一个员工也话中带刺地说：“你想到的是一泓碧水沁万家，我想的是二两白干暖心头，还有房子、票子、儿子等方面的问题，摆起来不怕抬杠？”于经理却接着说：“个人和万家紧紧相连，白干和碧水也有联系，就是抬杠，也能合着步子走。”就这样，在有问有答，有高腔，也有和气的气氛中，于经理与几个普通的员工聊起来了，聊得那么融洽、那么投机，从猴子变人聊到自来水公司领导和员工的责任，从“酒干倘卖无”聊到生产与改善生活的关系，从当领导的也有七情六欲到如何共同争取更加美好的明天。经过多次这样的“聊天”，加深了管理者与员工之间的相互了解，促进了经理同员工之间的感情交流。
“聊天”产生了效益，昔日株洲喝水难、用水难的问题在全体员工的共同努力下得到了很好的解决。“非正式的讨论会”这种激励员工的形式在株洲自来水公司得到了充分的验证。