书城管理领导六艺(大全集)
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第82章 没有创新,就没有生存(1)

★领导者要有敢为天下先的创新精神

鲁迅先生曾经嘉许世界上第一个吃螃蟹的人是英雄,这并非耸人听闻之言,就拿现在人们奉为美食的西红柿来说,人们敢于食用也不过是近几百年的事,在此之前漫长的历史中,人们坐视鲜红的西红柿自生自烂而弃之不食。作为领导者,能做到不墨守成规、敢为天下先,对于开创一片新局面是十分重要的。

就拿作战来说,汉代的作战方法到明清时期依然未变,军人们对抗的战场上仍然看不到从改进手段人手寻求制胜的道路。大多数统兵高手的制胜之道,都是以现有条件为手段,寻求以谋制胜,在计谋上演绎出千变万化来,结果是继孙吴以后,兵家辈出,兵书汗牛充栋,但变来变去,都还是在孙吴的思想内打圈子,所想的无非是韬略、谋术。重权谋,成为东方兵学的特点。

在这种氛围下,要想在军事观念上有大的变革当然是很难的,但个别有识之士,从改进兵器人手,敢为天下先,在谋略对抗的主流中跃出一股注重从改进技术手段以求胜的潜流。这种走前人没有走过的道路的闯劲,无疑应当纳入统御谋略之中。

在改进兵器方面走出一大步的是南宋名将陈规研制使用火枪。作为南宋镇抚使陈规,不仅研究谋略战法,更重要的是重视兵器研究,要从技术人手,提高作战效率。北宋初年,古代火器初次使用于战场,标志热兵器和冷兵器并用时代的开始,他在前人研制的"火箭"、"火球"、"火蒺藜"基础上,制造出火枪,并在1132年守德安(今湖北安陆)70天中,以此种武器给敌人以重创。这是一种以竹杆为筒,内装火药,临时点燃,喷射火焰,靠这种"火枪"焚毁了敌军攻城的装备"天桥",敌人被迫退兵。据说,这是世界战争史上第一次使用管形喷火器,比欧洲1915年使用的金属喷火器早783年。曾远征中亚的一代天骄成吉思汗之所以能所向无敌,就在于他依据游牧民族善骑马的特点,创建了世界第一流的骑兵部队,而且还创建了炮兵,提出了"攻城用炮"的理论,在灭金、攻宋和西征中发挥了巨大的威力。他的孙子忽必烈继承和发展了攻城用炮的思想,从西域请来炮匠,制造回回炮,在襄(阳)樊(城)大战中,使用此炮,"机发,声震天地,所击无不摧陷,人地七尺",战斗大胜,故又称此炮为"襄阳炮"。之后忽必烈不满足已有的成!就,大批征调炮匠研制新炮。仅1279年就从两淮征调炮匠六百多人,1284年从江南选调十一万匠户到都城制造新大炮。到1287年,元朝火炮技术出现突破,一种利用火药在金属管内燃烧产生气体压力,把弹丸发射出去的金属管形火炮出现于战场。比西方同类型火炮要早五十年以上。

明末名将袁崇焕之所以成为清初统治者的"眼中钉",不仅是因为他有高超的谋略,同时还因为他敢于使用先进兵器,勇于实践探索其应用之道的结果。明朝后期,富有远见的火器制造专家徐光启、李之藻等人,引进了一批西洋大炮。这种炮射程远、威力大,史称"一发掘血渠数里。"但这种炮比较笨重,并且操作技术比较复杂,使用不当常有自伤的危险。所以,当时很多将领不愿意使用此种大炮,甚至当作废物丢弃一旁,让其自行锈蚀,作战仍使用以往的冷兵器。而镇守山海关外重镇宁远的大将军袁崇焕却看到这种火炮的作用,视此物为宝,亲自聘请专家来训练炮手,培养出一批精通炮术的专业兵种,并根据火炮性能修筑炮位,制订了"凭坚城用火炮"的积极防御方针,以对付精于骑射、善长野战的努尔哈赤后金军。

公元1626年正月,袁崇焕率领宁远城军民,用十一门大炮一举杀伤来犯的八旗劲旅一万七干人。自称用兵四十年,不曾败绩的努尔哈赤也在攻城中被炮火击中负重伤,败退盛京(沈阳)后叹道:"朕用兵以来,未有抗颜行者。袁崇焕何人,乃能尔耶!"不久,即死去。第二年五月,刚取得汗位的皇太极为报父仇,亲率大军攻锦州、宁远,战役相持一月有余,袁崇焕凭坚城利炮,与皇太极大战三次,小战二十五次,无日不战。后金军又伤亡惨重,皇太极又败回盛京,无奈道: "昔皇考太祖攻宁远,不克;今我攻锦州,又未克真何以张我国威耶。"袁崇焕敢为天下先,使用新兵器用出了名堂。

清朝康熙帝也是一个不墨守成规的实干家,他重视科学技术在军事上的应用。1674年,吴三桂发动三藩之乱,20岁的康熙帝听说浙江钱塘人戴梓会自制火器,能击百步之远,便命康亲王杰书礼聘戴梓从军。康熙帝亲自召见戴梓,知其才识过人,留其在京师,督造他发明的"连珠火铳"。这是一种连发枪,可贮存二十八发弹丸,有两个扳机,可交替扣动,连续射击,射程达百步以外。这种武器在清军平定三藩之中曾大显威风,在枪械发展史,改单发为连发这一技术上也起了开先河作用。

1687年,康熙帝为准备镇压噶尔丹叛乱,命戴梓监造"子母炮",八天即成。康熙亲临试验场观看试炮。此种大炮,子在母腹,母送子出,从天而降,层层碎裂,锐不可当。康熙帝大为高兴,封此炮为"威远将军",并命人把戴梓的职名镌刻在炮身上,以表彰其功绩。1690年康熙把这种炮成功地用于战斗上,八月问清军同噶尔丹军在乌兰布相遇,只见噶尔丹将万余橐驼,尽缚足卧地,背如箱垛,蒙盖湿毡,围成一周,叫作"驼城"。噶尔丹统军于内,欲与清军决战,清军则隔河立阵,施放火炮,"威远将军"型的火炮大发神威,从午到晚连续不断轰击,驼皆倒毙,驼城中断,清军两路进击,消灭噶尔丹的大部分主力。

然而,在中国历史上具有创新思想的人,毕竟只是凤毛麟角,屈指可数,整个的社会氛围仍然是固守老祖宗之法,对这些新玩意根本不屑一顾。科学技术一直被知识界视为雕虫小技,虽然中国最早发明了火药,有了火炮、"连发枪",但那都是手工业的产物,从未纳入到工业大批生产的轨道。之后,随封建王朝的腐败连这点手工业生产也几乎荡然无存了。于是,鸦片战争后,当外国侵略者用洋枪洋炮轰开中国闭关锁国的大门以后,清朝军队中仍有不少人视这种火枪火炮为"邪物",竞提出"以鸡血狗屎破之"等可笑可悲之主张。实践证明领导智慧不仅要统人,还要治事,不仅要研究如何在现有条件下运用计谋赢得一次对抗,更要研究怎样不断追求力量的增长。

★开拓员工的创新思维

现代社会最需要的人才是那种既有创新意识,又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题,而且也善于解决问题;不仅善于独立创造,而且也善于与组织内外其他人员合作;不仅善于获取和运用新的知识和技能,而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会,利用多种形式,从多个方面去激发员工的创新意识,使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神,并充分挖掘和发挥他们的创新能力。所以说,对于企业的领导者来说,开拓员工的创新思维是非常重要的。

创新是企业生存之本!对于一个具体企业来说,员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业,领导者一方面在大谈企业创新的重要性,忧虑员工的创新意识不够;另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上,员工的创新思维是需要精心培养的,鼓励员工积极参与创新的同时,又提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。

3M公司共营销60000多种产品,从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带,以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条,如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带,甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路,视新产品为其生命的血液。公司的目标是:每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得(公司长期以来的目标都是5年内25%,最近又前进了一步),这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是,它通常都能够成功。3M公司每年都要开发200多种新产品。正是这种传奇般的注重革新的精神,使3M公司连续几年成为美国最受人羡慕的企业之一。

当然,每一件新产品都不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额,用于产品研究和开发,这与一般公司相比,就相当于他们的两倍了。

3M公司鼓励每一个员工开发新产品。其中有名的“15%规则”就是说每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”,也就是搞个人感兴趣的工作方案,而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时,3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品,并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品,直到它成功或失败,然后回到各自原先的岗位上,继续搞新产品的开发。3M公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元,或者在全世界销售达400万的冒险队,也正是这种鼓励,从而使他们创造出了更多的新产品。

3M公司明白要想获得最大的成功,就必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。实际上,它的哲学似乎成了“如果你不犯错,就不可能做出任何事情来。”但正如后来的事实所表明的,许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事:有个化学家在偶然中,把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后,她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。后来,该化学混合物成为斯可佳牌(Scotchgrad)织物保护剂。

另外,还有一个关于3M公司科学家斯宾赛?西尔维的故事:西尔维想开发出一种超强的黏剂,但是他每次研制出的黏剂却不是很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家,看看他们能找到什么办法来使用它。几年过去了,仍然没有什么进展。接着,3M公司另一个科学家阿瑟?弗赖伊遇到了一个问题,因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员,他发现很难在赞美诗集中做记号,因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了,并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。因此,3M公司的可粘便条纸就诞生了。现在,该产品已成为全世界办公设备畅销产品之一。

所以,对于一个领导者来说,开拓出员工的创新思维,可以从以下几方面实施:

1.让员工了解自己的企业

鼓励员工创新的首要前提就是让员工了解企业。虽然说员工一直在企业中工作,对自己的工作环境和工作任务都十分熟悉,但对企业的经营战略和发展规划并不一定会熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化,企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化,如果领导者不把这些变化的信息及时地传达给员工,或许员工就会慢慢地落后于公司的发展了。

2.区分创新意识和创新内容

在一个企业中,或许员工的创新型建议,有90%就是不切合实际的。实际上不仅员工是这样的,经营者的创新想法同样也有90%是不切合实际的。领导者如果能够理解了这一点,那么就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。领导者之所以要保护员工的创新,就是因为剩下的10%(甚至更少)的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。

3.客观评价员工创新活动

一个领导对员工创新型建议进行实事求是地评价,体现出对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。领导者要避免走入另一个极端:过分担心打击员工创新的积极性,对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏,虽然员工信心十足地去实施,但后果并不理想,或者得不到进一步的人力、物力支持,员工就会产生一种被愚弄的感觉。

4.鼓励工作以外的创新

对于员工所提出的创新型建议,领导者并非一定要局限于自己的工作职责之内,实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下,允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议,由于考虑问题所处的角度不同,或许就会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意,同时也体现出员工对公司的关心程度。

5.采取多种活动鼓励创新

如果企业还没有形成创新的氛围,领导者也可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖,用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工;还可以组织一系列的讨论活动,让大家就各自的工作提出改进建议,大家一起来讨论。

在开展活动之前,可以让管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识,形式再好的活动也会失去意义的。

为了鼓励创新,培养员工的创新思维,领导者需要激发员工的思想、热情和责任感。必须让创新成为企业的日常工作之一,让创新超越一种特定的模式或结构,让创新不再只是一个短暂的项目,让创新成为企业的一种纵深的能力。

在大多数公司内部,如果员工有一个新的点子,一般情况下,只有顶头上司一个人可以倾听你的观点,这是由公司的管理制度决定的,或者公司有一个创新孵化体制,你可以向它求助。但是在更大的世界里,有一个市场是为创新思想而存在的,有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100,000美元以上预算的人表达你的创新点子(在大公司里有很多人有100,000美元以上的预算):“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资,这样,每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然,在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力,有时甚至只为了一个产品原型,你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担,但是肯定能大大减轻负担。