一、驭才之道
适当处罚偷懒的员工
如果世上只有好人而没有坏人那该多好。可实际上这是不可能的事情。对于这些做坏事的人，应当如何来应对才好呢？
松下曾经为这样的事情伤透了脑筋。当时松下公司只不过是拥有50个人的小工厂而已。员工中有人不按规矩干活，那时松下刚开始创业，头一次遇到这种事情，不知该如何处理，令其烦恼不已。
松下想，要不干脆把这个员工辞掉算了，或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？以那时的社会来讲，辞退一个员工是比较简单的事情，只要有差错就可以马上叫员工走人。可是又考虑这些员工是当初费了不少心血雇来的，如果因为他有点儿不守规矩的事，就马上予以开除，从经营者的立场来讲，也实在不愿意这么做。所以，松下决定还是留他继续工作，不予辞退的好，可是他做事不守规矩也着实让人头疼。
松下就这样思考时，一个念头闪入脑海：日本的法律很严格，可是平均每50个人还是有一个人犯罪。以天皇的德威都不能完全消除做坏事的人，但是天皇都可以容忍，像他这么一个小工厂的所有人，又怎么能不见贤思齐呢？所以，他决定对偷懒的员工给予适度的惩罚，而不是辞退。
当老板的人对员工也应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的话，也不必对大家抱着警戒的心理，这才是正确的态度。
人事组合的原则
三个智商高、能力强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事。一般人都认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没有想到，反而不断地亏损，让人觉得不可思议。
这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总部知道后，马上就召开紧急会议，检讨研究对策。
最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司的最大生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补回来，并且连连创造相当高的利润。
而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，展现了他的经营才能，也创造了不错的业绩。
这是个很值得研究的例子。三个人都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分奥妙呢？
依松下来看，最后之所以能够达到双赢的效果，关键在于“人事协调”。过去的失败是由于三个人的个性和作风无法配合得当。
习惯上，我们承认多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，也就是我们平常说的“人多好办事”。
但是，每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不一，或个性不合，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会分散抵消掉。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
正像前面的例子，因为把社长调动了之后，许多原来对立的经营观点，都能协调统一。因此，就能发挥力量，分别创造出优良的业绩了。
像这种情形，不只是经营者，更可能发生在每个人身上。以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，而无法发挥工作效率。相反的，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥惊人的绩效了。
所以，用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。
当然，人事调配并不是简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时有发生，人际关系也无法密切配合，决策就很难贯彻了。这点在人员编组的时候，应该首先列入考虑范围，万一彼此有了摩擦，就才能互相容忍、互相协调。
怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。因为如果把10个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么10个人就有10种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。
可是，如果10个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，应该是得天独厚。但业绩并不如想象中的好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二，这是我们每个人都会的算术。可是用在人事组合协调上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至更多。但如果调配不当，一加一很可能就等于零，更甚者还可能是负数呢。
因此，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
调兵遣将要知轻重
当一个公司想要有更长远的发展时，很可能会将旗下的几个部门合并，集中精力向更高的目标努力，这样一来资本集中，经营的力度就能加深，很可能取得良好的成果。
但是，这种经营方法在用人方面就不一定恰当。一件工作，如果由一个人负责可以做得好，就没有必要多用人手。如果需要多一些人来负责，就要考虑每个人的适应性，做适当的分配。
在经济快速发展的今天，这种人员配置的问题是马虎不得的。
自由意见激发灵感
随着公司规模的扩大，科层制组织的严密性也就越来越强。在这种组织结构的影响下，员工们往往变得僵化，有意见只向自己的顶头上司反映，而不敢越级提议，怕影响上司的权威对自己的发展不利。这对一个公司的发展是非常有害的。
因此，要想办法防止这种现象，各级主管就必须以身作则，在公司内倡导自由民主的作风，让员工的意见可以自由地反映到任何一个层级的主管那里。而且各级主管对员工的意见或建议要有弹性地予以肯定或否定。
如“这既然是你精心计划的，那我们就试试看吧”。这种不完全否定的态度，才能使员工勇于提出新的提案。如果员工都是“遵令行事者”，就算拥有再多的人才，公司也不会有所发展。
因此，公司再大，人才再多，若没有让年轻人自由发表意见，自主工作的机会，也是什么也做不起来。
恩威并施
在日本江户幕府时代，备前冈山的山藩主叫池田光政，他曾说过一段话：
“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。
反之，如果对任何事情都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝无法使人心服，而且很可能暗中在积聚着反抗的力量。
所以一定要有公平的责罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩，只有威是没有用的；而没有威，只有恩同样收不到好的效果。只有恩威并施才能发挥真正的效用。”
这真是至理名言。在松下看来，威是严格、责备；恩是温和、奖励。身为一个领导者恩威要并用。
以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行变得无拘束，工作没有长进；但过分严格，往往也会导致部属心理畏缩，表面顺从，但对事情没有自主性，缺乏兴趣，这样一来，不仅个人无从发挥自己的能力，整个公司也将毫无生气可言。
可见，一个领导者在处理事情时，必须在了解事务的情况后，恩威并用，宽严得宜，这样才能收到事倍功半之效。
当然，所谓“宽严得宜，恩威并用”的意义，并不是说恩、威各占一半，而是说，依事情的情况而定，恩威配合，以身作则地教导部属，这样部属一定会乐意完成交给他的任务。
激发自主精神
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾，在这种情况下，上司总会惯例地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示太过详尽，就可能使部属养成依赖的心理，唯命是从，不肯再动脑筋。一个命令，一个动作，这样机械地工作着，不但无法锻炼员工做事的方法，更不能将他们培养成人才。
训练人才，最重要的是要他们多动脑筋，多思考，然后自己制定策略，付诸实行，能独立自主，独当一面。所以，一个领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
用人不疑，疑人不用
刘邦和项羽争夺天下时，项羽的势力是明显高于刘邦的。那时，刘邦只是屈居关中的一个小诸侯，但是，由于他的军师陈平善用计谋，所以势力渐渐扩大。可是，项羽也有一位很厉害的军师范增，在范增的帮助下，项羽的势力日益不可挡。
陈平为了对付他，就故意放出谣言说：“军师范增和一批重要的部将，都只是在表面上听从项羽的命令，暗中却和刘邦有来往。”这些话传到项羽耳中后，生性多疑的项羽果然中了离间之计，开始怀疑，并派人暗中查探范增等人的言行，而这种不信任部属的作风，使得部将们不得不投奔了刘邦，最后众叛亲离的项羽不得不在乌江自刎。
刘邦得天下后，曾经分析自己获胜的原因说：“我有萧、张、韩三贤，而项羽只有一个范增，但又不肯信任他，不让他有充分发挥实力的机会，最后当然会失败。”
用人的技巧很多，而最重要的就是信任和大胆地委托工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。反之，如果上司不信任属下，动不动就指示这样，指示那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他个人能力高低无关，这样对于交代的任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有帮助，但是真正做到却不容易。上司在交代部属做事时，心中总会存着许多疑问，如说：“这么重要的事情交给他一个人处理，能负担得了吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，交给他去做，会不会泄露出去呢？”这是领导者经常有的微妙的矛盾心理。
更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去看待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许很正常的事情也会让你看得疑团丛生。反之，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处，信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
因此松下认为，对待员工首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，也不能随便怀疑的态度，这样才可能赢得别人的忠诚。
用人所长