其中总经办负责金花公司的日常办公接待以及保卫等工作，财务部则行使原财务科的职权，营销部负责该公司产品的销售和出口，储运部则负责产品以及原料的储运，生产部主抓整个公司生产任务的落实。按说这样一个新的机构设立应该相当明了，各个部门之间相互协调后公司的整体运营也应该逐步好转，但事实却刚好相反。据财务部统计，在新组织结构设立后的4个月内公司整体开支较同比增长了10%，意即金花公司每月运转开支要比原来增加2万元。而在市场不景气，出口定单渺茫的客观环境下，则意味着该公司每月要多做20万的销售额才能达到原来的盈利水平，公司上下一时“丈二和尚摸不着头脑”。
其实从金花公司的上述结构中，我们不难看出症结所在。虽然新的事业部制组织结构将原来的保卫科、办公室整合成了总经办，而且也根据市场表现新设立了营销部，以前的车间变成了生产部，似乎是更加合理了。
但仔细一看则略有端倪，从新明确的部门职责，我们可以发现对于产品成本有决定因素采购工作成了被遗忘的角落，既不属于生产部，也不属于储运部，成了名副其实的管理“真空环节”。
由于事业部制的设立，整个企业的运转机构人员增加，但市场部门在大环境影响下也一时难有作为，这就造成了金花公司4个月内企业开支增加了逾8万元，而导致了整个企业的人心涣散。
在公司处于发展阶段时，一定要有成本意识，组织结构的设置也要秉承这个原则，否则就会造成开支增加，使企业的流动资金捉襟见肘。
怎么才能设置较为合理的组织结构，在企业开支同等情况下而有更好的工作效率呢？以金花公司为例，其实它根本不需要很多的机构，大致可以采取以下的组织结构模式：
总经理
财务部营销部生产部
看到这个组织结构设置大家一定吃惊，一个公司居然没有总经办那成何体统？未免也太不注重企业形象了吧！不错，企业需要良好形象，然而企业形象却不是通过增加部门和冗员来体现的。
从金花公司的实际出发，完全没有必要设立总经办，原因如下：
首先，金花是以外贸出口为主的生产型企业，虽然受外贸影响后也开展了内贸，但这只是阶段的营销方向调转，外贸仍是金花公司的赢利主体。金花公司的客户群相对集中，很容易掌控，完全可以将原先总经办的职责分担一部分给营销部。原总经办取消后，只配一名行政秘书工作亦可有条不紊。
其次，财务部当然不能动，但财务部必须担纲起成本控制的重任，即对所有涉及成本的工作有权加以监督，采取成本倒算法，这样可以避免成本管理这一细节被遗忘。
最后，生产部在财务部监督下完成采购、生产以及储运、安全等工作，而且还便于工作间的协调，不但物流效率增加而且产品整体合格率和成本也有所下降。
评析：由于对组织结构进行了精简，使得金花公司的企业开支甚至低于原来的水平，也就是说每个月将比采用事业部制要减少3万元支出，企业的整体工作效率也得到较大改善。
专题学习：松下的“经理职员”
松下电器有一种称作“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经理管理发挥着独特而极为有效的作用。
所谓“经理职员”实际上是准经理级人物。“经理职员”是松下电器的独特称呼。他们隶属于总公司的经理本部，共计1500人左右，他们不同于一般职工，而是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基本训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格，到会计学、经营管理等，均要作到十分精通。这些人被派到各事业部，作为各事业部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司送交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时，需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时，也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的“健康状况”，并使其维持下去的“活性维他命”。
基本功24
组织职务说明书
岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容，其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分：
基本资料部分包括岗位名称、岗位性质（如管理类岗位）、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平等，视具体情况而定。
上下左右关系部分包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。但为直观明了起见，以分开为好。
岗位职责部分即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程序及其失误的影响，并予以量化。
考核办法部分包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。
为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。
资格条件部分可细分为三个方面：
一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验（从事过的岗位）、职称要求等；三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内容、方式、时间等）。此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。
在编写职务说明书的过程中还应当避免以下可能出现的误区。
只重结果，不重过程岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使员工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。
人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。
一劳永逸，长期不改随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职能及相应岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代中的新兴行业更是如此。如果岗位评价的内容未能进行及时修正，就会很快过时。一般而言，至少也要每1~2年修改一次。因此，要求岗位说明书的格式简洁实用，重点突出，项目不要过多。在进行岗位职责描述时，要注意措词既明确又通用，内容应详略得当，不要写得太详细，也不能过分简单，以实用为准。
岗位说明书以现任人员为准岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者无关。很多企业，特别是一些老国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免“执行难”的问题，再稍微照顾现有任职者（主要是一些老员工）的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。
专题学习：一个销售经理的工作说明书下面是同一个企业销售部经理的工作说明书。
职务名称：销售部经理。
年龄：26～35岁。
性别：男女不限。
学历：大学本科以上。
工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上。生理要求：
无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主。
心理要求标准：A-全体员工中最优秀的100%之内。以总经理为100分，即90分以上，下类同。B-70～89分；C-30～69分；D-10～29分；E-9分以下心理要求：
一般智力：A观察能力：B记忆能力：B理解能力：A学习能力：A解决问题能力：A创造力：A知识面：A数学计算能力：A语言表达能力：A决策能力：A性格：偏外向。
气质：多血质或胆汁质。
兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。
态度：积极、乐观。
事业心：十分强烈。
合作性：优秀。
领导能力：卓越。