这点和凯马特公司、塔吉特公司截然不同——后者总是利用专门的运输公司将货物从其分销中心运出去，而沃尔玛则利用自己的车队。就像严格要求商店每一个员工一样，沃尔玛对每一个卡车司机也同样严格要求，择优选拔。
而当这些分销中心开始作业时，那真是一个壮观的景象。除非亲临其境，否则你难以相信所有这一切。沃尔玛的分销中心是一个占地大约110万平方英尺的建筑物，其面积相当于23个美式足球场。从地面到屋顶堆满了各种各样商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，总之应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。那里大约有600名—800多名供职的员工，在每天的24小时里他们轮班一刻不停地工作。这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货——通常也总是30辆同时装货，另一头则是收货码头，约有135个供卸货用的车位。
这些货物由仓库里的大约8.5英里长的激光引导传送带运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向为其供货的每一辆运货卡车上去。有时在繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当一切以全速运转时，你只能看到在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车。在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。这套繁忙的分销系统也从另一个方面向你说明了沃尔玛的生意是多么地红火。
分销系统的竞争优势
沃尔玛公司每天向97%的分销店运送货物。可随后，他们发现这种方案对所有的商店来说并不一定是最好的，尤其是那些较小的商店。因此，现在他们采取了一种根据客户要求的送货计划，这样每家商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。
此外，他们还有一种称为加急运送的计划，专门用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。
他们不仅将大量货物储存在他们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过他们的竞争对手。他们的车队是全国最大的车队之一。有一年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明他们能够做到这一点。当然他确实做到了。
为了具有沃尔玛公司所需要的那种灵活性——即以超出他们要求的专门车队所做到的那样进行反应的能力——沃尔玛公司还拥有那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。
有了自己管理的分销和后勤渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有无可比拟的优势。通过自己的分销（配送）系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此不再依赖别人，当为客户来订货时，他可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可在任何时候将货物运往商店，满足顾客的随时需要。
主管后勤和人事的执行副总裁乔·哈丁曾自豪地说，沃尔玛公司在分销和运输上取得了巨大成功，这些业绩得归功于高层管理人士，是他们将这些看做公司竞争优势的重要部分，并投人大量资金作为后盾。别的公司不到迫不得已，是不会轻易在分销上多花钱的。沃尔玛公司以主动花钱成功的降低了成本，所有了解沃尔玛公司的人都公认这是一个非常重要的战略要点。
事实证明，这些高层管理人士的建议很有预见性，对沃尔玛的事业发展起了如虎添翼的作用。短短的一段时间内，沃尔玛的通讯和分销系统，已让同行业的竞争对手望尘莫及。
沃尔玛凭借分销配送系统的建立，赢得了最大的竞争优势创造了可观的规模效益，并使沃尔玛的利润成倍地快速增长。
1983年，沃尔玛公司启用了卫星系统。
卫星后来证明是绝对必须的，因为一旦在商店里有了那些扫描仪，就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿威尔总部。这些线路的能力有限，因此商店开得越来越多时，要让职员从工作场所赶回总部所存在的障碍就越发明显。他们总是希望尽快得到那些数据，因为得到信息越快他们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为一个重要工具，而他们的技术人员则出色地完成了让他们能以最大限度利用该系统的工作。
几年以前，沃尔玛公司为了容纳计算机在总部大楼旁建造了一幢占地13.5万平方英尺的建筑物。现在看来，那已经不是什么奇迹了。他们花费了大约7亿美元才建成了目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
沃尔玛公司所重视的是能够一眼就从中获取的信息——即所有那些数字。从某方面来说，他们保存了储存在沃尔玛公司或山姆商店的每个单项商品65周以来的周转历史。那意味着拿起任何一样东西，比如在当地办公室用的电视机与盒式录像机组合，就可告诉你过去16个月里他们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛公司总是能把握那些对他们有用的信息，而在计算机内取出这些数据的程度会使他们具有强大的竞争优势。
进入沃尔玛的卫星设备室，可以看到他们的技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家可能发生问题的商店交谈，只要从那些技术人员的身后看上一二分钟，就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，且能看到他们当天回收了多少张失窃的信用卡。他们也可很容易地知道他们的信用卡认可体系是否在正常运转，并监督那天他们做成的交易数目。如果他们真有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——山姆或者沃尔玛公司的其他经理，都会走回沃尔玛公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。而且，每个星期六早晨山姆都会进入那个房间，查看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本；既把握了市场也顺应了市场、适应顾客的主动权。其他的竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系统，而有的则仅是模仿沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。
一、采购部门之功能
在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角色与功能有所认识，而依据这些功能目标，考量公司特性及策略来设计部门组织。
商品采购部门的功能概略如下：
1.协助贩售部门有关业务之处理。
2.商品销售情况之分析与检讨。
3.促销商品之安排。
4.日常采购业务，如询价、议价、订货等。
5.新厂商与新商品之开发与评估。
6.市场情报之搜集与反应，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商情报等。
二、采购组织
依据上列之陈述，采购部门内部通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等单位，如下图：
（一）采购单位
此单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依各种标准细分组织，兹将较常见的标准简述于下：
1.商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可划分为家用电器科、日常用品科、服饰科等，如下图所示：
采购单位
2.商品采购地区：依商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手续、厂商特性、条件均大不相同，因此分别设立部门，以利作业与管理。如设国内采购科、国外采购科，或可依不同洲别及国别更细分之，如下图所示：
上列标准亦可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰课等，如下图，或可加入其他标准（如商品价值、采购功能等）更细分组织。然而无论采用何种标准，均应以效率及效能为前提，依实际状况考量决定。
（二）市场调查单位
负责企业内外部有关各种资料的搜集、分析、解读、建议等。为采购部门之智囊单位。
（三）新商品开发单位
负责新商品之开发、研究、导入等工作。上列叙述仅为通则，采购部门的组织还是必须依企业之业别、策略、规模等实际状况来设定，才能真正的切合需要，发挥功能。
采购流程并非仅是单纯的询价、议价、订货等步骤，而是一个必须经历多种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程依序应包含下列步骤，流程如图2.5所示：
1.确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。
2.了解、分析企业内外部环境因素，含商品动态（原料供应状况及产能、原料成本变化）、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库存状况以及未来销售计划等。
3.拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划要件包括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。）4.采购计划再检视及修正。
5.采购工作执行、控制。
6.采购工作执行结果检讨、分析与know-how累积。