其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，它们会产生许多重复的机构，而且会有一些公司里并不需要的商业领域，这就需要精简。尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
沃尔玛的经营始终如一地遵循当他只拥有五家商店时所采用的相同原则。那就是，管理费用以销售额2%来划分。
换句话说，用2%的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增的工资。实际上，到了90年代沃尔玛的这方面支出的百分比比30年前还要低，并且包括计算机支出和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。
早期，大多数公司支出以其销售额的5%来进行一般管理，沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人员干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。
因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些所有经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。
我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。
为防止官僚主义作风，山姆一再强调避免自负的重要性，因为许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。山姆说：“如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，我们就不需要你。当我们谦虚经营时，对于那些非常自负的人，我们要警惕……你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。”因为，“只有从小处着想谦虚经营，公司才能发展壮大”。
正因为坚持这一信息，沃尔玛才不断发展壮大。
这方面有一个例子说明了山姆对此的重视和他如何敦促他的下属加以改进的。当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但由于这些工作经常不能很好地完成，于是他们创建了称为测试扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品都标上准确的价格。虽然职位很少，但是绝不属于商店平时的人员位置。山姆就认为这个职位没有必要设。
现在仍然还有一些测试扫描员，但他们所做的是要仔细检查从办公室运往商店后门的过程，以确保他们能够更经常地从一开始就做对，而且在此过程中，他们就可从公司的每家商店中削减一两个办事人员。那就是一大笔金钱。
的确，这是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从混乱中划出一条明确界限，并使官僚机构保持在界限之外。如果一年后这种作风退了回来，你必须从头再把它划出去。”
现今，沃尔玛的机构的精简度依然是为人所称道的，其管理结构大致是这样：每家分店由一位经理和至少2位助理经理管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。其中一个负责耐用商品，另一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理。然而，根据商品部门的大小不同，有的商品部不止一位部门经理；还有的把两三个商品部合起来由一位经理负责。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家商店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位区域副总裁下设3位—4位地区经理。
最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。他们每周一从本顿威尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机要飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司的这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
高速流转以求降低成本……20世纪70年代，整个零售业行业都遭遇挫折，大型连锁店，如西尔斯、凯玛特因多种原因，净利润均在下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在70年代末也遇到种种麻烦，还有一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。
这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。
而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。
最初10年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围即车程500公里左右的范围内建分店，不超过自己的配送能力。
然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递推发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供贷系统可以全面发挥作用。
沃尔玛一直以小镇策略为其发展的方向，一直以州为单位，一步步以小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。
如公司在阿肯色州西北部市场饱和后，便转向俄克拉荷马州，然后是密苏里州、堪萨斯州。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存配送系统。在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十公里为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的机会，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯马特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛能快速运转起来，使其立于不败之地。
虽然配送系统有诸多好处，但是也难于管理，因此让其他零售商不敢问津。而沃尔玛也要想尽办法才行。
为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，做大量的策略性投资，并保证各方面的合理运作，这其中包括：
因此，有人把沃尔玛的能力基础归为三项：一是企业策略的基石不是产品和市场，而是业务运作程序力图使其简化、高效；二是竞争的成败在于公司能否将主要业务运作程序转变为策略能力，始终如一地提供超过顾客期望的价值；三是培养公司的独立决策能力。
沃尔玛公司的配送系统，即使不易控制而且耗费巨大，但它是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握住顾客的需求趋势，极力迎合顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。
就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位，不仅赢得了顾客的青睐，也使其可以拥有自己独树一帜的风格与特点，在竞争中立于不败之地。
建立高效的分销系统……扩大势力范围
20世纪在70年代末期，沃尔玛公司不太赞成对零售系统方面的投资。相反，他们的人员则认为，要维持增长同时降低成本，就必须使用计算机。事实证明他们的决策是完全正确的。甚至可以说，他们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是他们最大的竞争优势之一。
至少可以这样说，他们现在所拥有的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已。现在他们拥有20个分销中心，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店只有一天的路程，有的是在大约350英里范围之内。合起来算，它们占有1800万平方英尺以上的销售空间。有8万种以上的商品在他们的商店里出售。而这其中有85%的货都是由他们的仓库直接供应的，相比之下他们的竞争者只能达到50%一60%的水平。他们的零售商从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右。而他们的许多竞争者则至少需要五天，只因为他们没有自己的销售网络。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但更主要的是这其中的节约就足以证明值得进行这笔投资。他们将商品运往商店的成本只有不到3%，而他们的竞争者相应则需要4.5%一5%。也就是说：如果以同样的价格销售同样的商品，那么他们将能获得比竞争者多2.5%的额外利润。
由于业务的拓展，后来，沃尔玛公司相应建立了20多家分销中心，安置在全美的各大销售区域。沃尔玛公司还拥有全美国最大的卡车运输队，随时配合分销中心的工作。他们拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和1.1万辆以上的拖车。