1.把好招聘关，杜绝人才客栈
许多公司都有一种相似的感触：好不容易招聘到一个“人才”，可工作没多久就开始相互抱怨；要么是公司几个月后发现招聘到的“人才”是一个水货，整天像个花瓶一样摆在那里，只会拿工资，什么“彩”也出不来；而且请神容易送神难，等公司发觉后，对方已过了试用期，最后公司不得不忍痛赔钱，请对方走人；要么“人才”经招聘者天花乱坠的吹嘘，加入公司后，慢慢才发现公司弊端百出，固定工资、缺乏奖励、政治氛围浓厚……这就好比一对不配套的恋人在互不知情，只凭感觉而走入结婚的礼堂，婚后才发现彼此诸多不是，最后分道扬镳。很多公司在反反复复中禁不住哀叹：招聘到一个合适的人才真难！
山东有一家房地产公司，老板原本是政府官员，筹了笔钱下海经商。事业刚处于起步阶段，急需人才，于是老板便从西安某名校招了四个管理学毕业的本科生。一下来了这么多“人才”，这让老板雄心倍增，给每个人配台高档电脑，让他们担任各部门的经理。接着又去注册一家企业策划公司，并且办理一本管理类杂志，想充分利用这些“人才”。平台是搭好了，但几个月过去了，这些人什么事都做不出来，局面一点都打不开。有一天老板偷偷跑到他们办公室一看，发现他们在联网打游戏，原来他们把公司当作了乐园，而从来不思考怎么去帮公司发展。结果不到半年时间，老板不得不摇着头逐个把他们裁掉。
留住人才的前提就是招聘到合适的员工。而这“合适”便是员工能胜任这一份工作，而且也乐意接收这份工作，二者缺一不可。如果对方不胜任工作，肯定要被公司裁掉；而如果公司满足不了人才的要求，那公司最后也成了人才流动的一家客栈而已。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才至关重要。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他半年不到就离职了，这会给公司带来很大的麻烦，因为花重金刚培养起来的人才便鸡飞蛋打，而重新去市场上招聘一个人才，所花的成本往往是三到五倍。
家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官——米尔纳（Milner）发现：最好是花一些时间去确定一个人才有没有可能留下来。在谈到公司留住IT人才方面取得的巨大成就时，米尔纳说，“改变我们的招聘政策是关键，从前，我们没有做出好的雇佣决定。”以前家庭存储公司在雇佣人才时，并不关注他们是否愿意长时间地待在同一公司里，或者能否适应公司的文化，结果导致团队精神变得非常紧张，人才流失严重。现在家庭存储公司通过许多面试和测试来甄选求职者。米尔纳说，“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，哪怕他再有才华！”
第一细胞公司（Cellular One）也十分注重人才的稳定。它的招聘主管不仅关注面试者的技术才能，更看重面试者适应公司文化以及与同事协作的能力。公司在面试时，有时候让那些将来可能和面试者共事的员工对该求职者进行面试，以便考察对方能否融入现有公司员工组成的团队中去。
聚才从招聘开始，这绝非是言过其实。北大某知名管理学家指出：如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50%的新员工在工作半年内会选择跳槽，而跳槽的根源就在于“人职的不匹配”，也就是众人所说的“好马没有配好鞍，或好鞍配的不是好马。”但公司倘若能采用恰当的招聘方法，尽可能全面地获取求职者的信息，并将其与岗位的需求，公司文化相对比后作出录用决策；这将会使离职率降低至10%以下。
由此可见，在招聘工作中公司一定要招聘到一个“合适”的人才，做到人职匹配，人事相宜。既不进行人才低消费，也不进行人才高消费，只有这样才能保证所招募的人才是合乎公司需要的“合适人才”，公司后续的聚才策略才能对其发挥功效，否则对方可能仅将公司当跳板，充当一名“匆匆过客”。譬如有些求职者比较注重现实的薪水，而公司现正处于成长期，薪资方面与同类公司相比没有优势，唯独的优势在于能为人才提供一个施展才能的平台，那么这类求职者对公司来说就不是合适的人才，因为招聘进来肯定会跑掉；而真正合适的人才是那些刚步入职场不久，有闯劲而不计较报酬的人。公司要招聘到“合适”的人才，有两点至关重要，一是要根据岗位需要来招人，并非求职者越出色越好，如果对方的优势不在该岗位上，招进来也留不住；二是要给求职者自主选择的机会，在招聘时要把工作和公司状况尽可能地告诉对方，让他自己做选择；不要带着“隐瞒”、“欺骗”、“生米煮成熟饭”的色彩；因为对方不久就能完全知道真相，与其将来闹尴尬，还不如把丑话说在前头。
2.将不可或缺的精英人物调开
任何公司企业里都有一些不可或缺的精英分子，他们是公司的灵魂，没有了他们，公司的负责人就像是没了主心骨，不知道该如何是好。精英人物能在公司里安心工作自然是好事，他们能吸引更多的人才，也是事业发展的中坚，我们强调这些因素，也是由于人才因素的重要性；殊不知，这里蕴藏着一种领导危机。在公司的运营过程中，有危机感的领导者肯定会先行一步，筹划公司内部的人才结构。
精英的权力过多，往往会阻碍别人的行事机会。精英分子身兼数职，往往会使领导者忽视自身接班人的培养，并会使公司的领导层出现断层。适时地调整职位是必要的，尽管我们认为用人要有任期，但更要强调任何职位都不是终身的，它并不专属于某个人。要防止一些员工出现的骄傲心理，否则在关键时刻他很有可能会要挟领导者。
哈赫特是全世界公认的“连锁商”之父，他的用人哲学很值得借鉴。哈赫特在他上任之初就先问自己，他应该做哪些别人未做、同时又是对公司有长期贡献的事。经过一番深思熟虑之后，他想为公司培养明天所需要的人才，为公司建立一个长期的班子。这位总经理的做法是：当有人告诉他，某位主管离不了某人时，哈赫特就立即将某人调开。他说，主管少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至是两个人都不行；因此，他要挖掘出真正的问题，调走其中的一人，对全盘性的用人大有益处。如果是主管不行的话，他可以重新任命人选，如果两个人都不行，就一起换掉。只有这样，才能在内部形成竞争机制，防止庸人占据重要位置，也防止少数精英人物的垄断，使有才能的员工无法获得机会。因此，作为领导，要全盘统筹，长远打算。一方面要熟悉下属的情况，了解下属之间的关系；另一方面要及时发现有无这类不可或缺者，一旦发现，立即调开，以对公司用人做全盘考虑。
有意识地培养明天的管理人才，防止一人独当万任，成为不可或缺者，这样也给其提供了发挥才能的机会，使其有意识地训练自己、磨炼自己。同时领导者也要有意识地多为下属创造机会，机会均等是一个公司用人成熟的表现，这样就可为明天塑造出一批值得信赖的中层管理人才创造了条件。因而，领导者要掌握这条用人妙计，即及时地调开不可或缺者。只有这样，公司才能在一个相对民主的运行机制下实行公平竞争、机会均等；公司也因此才会更有活力。将不可或缺的精英人物调开，看似是一个比较愚蠢的举动，实际上包含着领导者用人的大智慧。
3.敢挥起“解雇”这个杀威棒
解雇是管理过程中的终极手段，一般管人者不会轻易使用。但不可否认的是，员工一般对于“解雇”比较敏感，从某种程度上说，多数人害怕被解雇。那么，管人者何不利用员工的这一心理，适时地挥起这根杀威棒呢？对于这一策略运用得比较成功的是闻名世界的传媒大亨默多克。
如果为了生意上的需要而必须解雇或冷落某个人时，默多克会毫不犹豫地去做——他作决定，他们走人，就是这样。默多克对人的管理以无情出名。这种无情似乎是一项令人诅咒的罪状，但实际上并非如此。只要你能告诉人们有哪个首席执行官（CEO）不是无情的，其他人就能举出这个首席执行官在工作中的不足之处。无论是谁，无情是身居要职必备的条件之一。为新闻公司这样高速运转的公司工作确实让人感到兴奋，但没有人会觉得为默多克工作是件容易的事情。
默多克被竞争对手形容成一个“令人害怕的食人妖”，认为他只会简单地运用恐惧来激发员工的工作热情。毫无疑问，默多克确实把恐惧当成激发员工积极性的方法之一。《周日时报》前任编辑安德鲁·尼尔曾经写过一篇描述默多克激发员工积极性的文章，他在这篇名为《鲁伯特式的恐惧》的文章中写道：“鲁伯特王国的大臣们为了继续保有职位，必须擅长揣摩主子的心思，并顺着主子的兴趣行事。”但如果这些大臣们为安德鲁·尼尔或其他任何人工作的话，同样也必须如此。这是根本无法避免的模式。
默多克对人的管理和对事的管理同样无情，两者之间没有中间地带，员工要么做出成绩，要么就被解雇。默多克说：“对人的管理应和对公司资产的管理一样严格，否则对人和对事业都会造成不利影响。如果有人以任何理由不干活的话，就应辞退。”安德鲁·尼尔说：“真正和他亲近的人只有他的妻子、子女、他的妹妹海伦和他的母亲。他没有真正的朋友，他不让其他任何人和他保持亲近，因为他不知道什么时候就会把矛头指向他们。”尼尔确实有资格说这样的话，因为他自己也是默多克后来用矛头对准的对象之一。
但过去被默多克解雇的这些员工中，很少有人和他决裂的。有一篇文章写道：“他不能容忍错误。默多克先生曾经开除40位以上的发行人和编辑，包括他父亲最好的朋友和美国最成功的编辑之一克莱·费尔克。但由于解雇的原因不是愤怒或嫉妒，因此员工士气似乎没有因此而受到影响。默多克先生总是能够使员工相信这些被解雇的人其实仍然很优秀，只是当时不很适合这个工作而已。”
时至今日，仍有不少管人者认为动辄解雇员工的行为不可取。当然，不同的企业文化对于“解雇”的态度截然不同，但应该肯定的一点是，在市场竞争如此激烈的时代，每个人都应为自己的“饭碗”负责，这也正是挥起“解雇”这个杀威棒的目的所在。
4.千方百计留住关键人物
现在的公司人员流动率比较高，像华为这样的知名公司，人员的流动率也高达30%左右。许多公司对员工的流失习以为常，并不太在意；因为他们认为一个员工辞职了，马上就可以从人才市场上重新招一个回来。但对于关键性人才，对公司的震动可就不一般了。关键性人才通常是能力出色﹑能为公司做出重大贡献的人，他们的流失可能会使整个一块业务陷入混乱，甚至瘫痪；如果关键性人才还掌握了公司机密，跑到竞争对手阵营里去了，那对公司的威胁和损失就大了。90年代如匹黑马突起的小霸王苹果机，正在公司事业走向辉煌的时候，老板踌躇满志之余，在一次会议上对着跟他一起打天下的部门主管发飙：“你们都是我的打工仔！”此言一出，主管们纷纷辞职，加入到竞争对手公司，直接给公司带来灭顶之灾！公司80%的业绩是20%的关键性人才创造出来的，这些人才的叛逃对公司无论从哪一面来说，都是无可估量的损失。
06年富士康就发生过一起关键性人才叛逃事件：有一位工程师参与公司一款重点产品的设计开发工作。为了把这一新产品打造成争夺市场的一把利器；公司不惜巨资，投入一千多万去设计开发，耗时近两年。正准备把产品推向市场的时候，没想到一家竞争对手公司用高薪挖走一名参与产品设计的高级工程师，以非常低的成本就获得了这一技术，而让富士康蒙受巨大损失。
关键性人才是公司的栋梁，也是竞争对手间互相争夺的焦点。公司间互挖墙角的事司空见惯，有时公司好不容易培养出一个人才，刚发挥效应的时候就被别人挖走了，鸡飞蛋打；也有的公司为了击败对手，挖掉对方的几根栋梁柱，让其轰然倒塌。对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于高新技术公司而言，最有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。关键性人才往往是公司的栋梁支柱，就像饭店里的大橱一样，整个饭店都掌握在他的勺子底下；如果关键性人才叛逃，对公司可能会带来重创。对关键性人才，公司老板一定要特别对待，及时关注他们的内心变化，通过一些特殊措施来满足他们的虚荣，让他们安心地留在公司。
很多公司一直等到员工提交辞职书后，才知道对方要跳槽了，那时才紧张起关键性人才来，但已经难以挽回了，因为对方已经找到了更好的去处。其实关键性人才跳槽前是有预兆的，例如常常在网上浏览招聘企业，对公司不再抱怨，对工作也不再热心……这时候可能就已经进入危险期了，人才准备要叛逃了。如果在这时候及时做些思想工作或者补救措施可能还来得及。现在的网络技术也为公司了解员工的思想状况提供了方便。有一家公司为了试探内部一些关键人才的忠诚状况，冒名一家很有威望的猎头公司向一些人才发了E-mail。信件看起来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。结果有好几个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。
5.鼓励人才说句“心里话”