三、企业从战略上提高核心竞争力的方法
第一，企业内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如产品、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会或由CEO（总裁）、CFO（首席财务经理）、CIO（首席信息经理）、CTO（首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心竞争力的培育，妥善地实施企业内外交易性战略。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。
第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是菲利浦的核心主板这一核心产品，从菲利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，我的核心产品市场份额却丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势；而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励，不少来华投资的国外大跨国公司都是这么做的，并在一定程度上限制了我国民族企业的发展。我们对此一定要有清醒认识。
第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。国内不少企业近年也意识到这个问题。如小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“顾客永远是第一”等，都是这方面的很好证明。这方面尤其值得企业学习。
第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。一般核心竞争力丧失的原因有以下几点：1.核心能力携带者流失，导致关键技术外泄或能力无法发挥。2.在与其他企业合作中转移掉了。五六十年代日本企业正是通过在与西方企业联盟、合作中获取了大量核心技术，支持了自己高速发展。3.放弃某些经营业务。如通用、摩托罗拉在七八十年代退出彩电业而失去了自己在影视像技术中的优势。
四、以联盟战略提升企业核心竞争力
随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然的要求。事实上，任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另一方面，加入WTO意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。WTO将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。
美国咨询专家布力克、厄恩斯特在《协作型竞争》一书中指出，对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动一个公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财力智力枯竭，难以应付下一轮的竞争和创新。很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。
在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂均由加拿大企业来控股。这样在北美市场，美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模效益的最大化。布力克、厄恩斯特指出，国家之间的结盟并没有使人感到羞耻，通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对企业来说更是必要的、有效的。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式。
实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、掌握先进技术和从事同行业产品生产和经营，具有丰富的生产管理、市场营销、售后服务经验和广阔销售渠道的厂商建立联盟。可通过银行、保险公司、商会、行业协会、专业调查机构等对对方的业务范围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务状况、银行往来和社会信用等资信情况，进行认真的调查，全面考核合作伙伴。
其次，要选择好结盟方式。从目前来看，较为可行的企业结盟方式主要有四种类型：一是供应链型，即企业通过与供应商建立合作关系，结成联盟。其目的是缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本；二是价值链型，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，形成联盟，其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势；三是市场链型，主要是企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系，形成战略联盟。其目的是实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。四是虚拟链型，即利用信息技术把各种资源和能力连接起来，形成一种有机的战略网络。其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益。
联盟战略定位，不仅是在组织结构上的定位，更重要的是要改变传统的思维定势。在传统的企业关系中，一方的获益往往意味着另一方的吃亏；而结成联盟关系，是要实现双赢和多赢，加速企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。
§§§第二节中小商业银行经营战略的转变势在必行
经营战略对寻求长远发展的中小商业银行来说，具有不同寻常的意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将银行之间的竞争直接升华经营方向之间的对抗。比起具体产品和业务单元的发展，关注经营战略的转变，能更反映中小商业银行长远发展的核心竞争力。因此，中小商业银行经营战略的选择，其意义远远超过单一金融产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。
一、当前我国银行业发展面临的问题
长期以来，我国商业银行普遍存在“速度情结”和“规模冲动”，资产成长、规模扩张、市场份额是其主要的经营目标。经济快速成长与经济转型时期银行的迅速扩张，造就了今天如此庞大的银行规模，而且承担了较多的社会经济转型成本，积聚了较大的风险，产生了一个庞大而虚弱的银行体。许多商业银行缺乏正确的经营管理理念。
1.经营理念和经营方式仍然较为落后
在过去的几年中，商业银行的经营结构与收益结构已经发生较大变化，但仍以传统的商业银行的业务经营模式与收益模式为主体，这样的经营模式与收益模式缺乏可持续发展性。从商业银行的收益结构看，贷款的利差收入平均占到总收入的三分之二，债券收入和中间业务收入占三分之一。从资产结构看，信贷资产占三分之二左右。在这种收益结构和资产结构下，为了实现利润的持续增长，必然要保持贷款的高速发展。从现实的宏观环境来看，银行资金比较宽裕，信贷业务逐步走向了买方市场，有时呈现出过度竞争的态势。为了争取市场份额，一些银行不惜放宽贷款条件，降低贷款利率，这势必导致风险加剧。特别是对于一些经营困难的银行，历史上包袱较重，在管理和内控没有跟上的情况下，盲目地增加贷款，只能形成新的更大的风险。许多商业银行的员工特别是管理人员，仍然习惯于传统的增长方式或者发展思路，习惯于追求规模和数量的简单扩张。如，对市场份额津津乐道，即使讲效益也仅局限于利润的数量增加，不重视利润的结构优化。可见，错误的增长模式是以未来的风险为代价的。这种模式不改变，任何的改革转制和剥离不良资产都将无济于事，就不可能成为真正的商业银行。
2.不良资产侵蚀了本来已经稀缺的资本
如果说资产规模的过快增长很大程度上消耗着商业银行的资本，那么由于银行过度规模扩张形成的不良资产，则对原本稀缺的资本形成更大的威胁。根据中国银监会公布的数据显示，截至2003年6月末，包括4家国有商业银行、3家政策性银行和11家股份制商业银行在内的18家主要金融机构不良贷款合计达到2.54万亿元，不良贷款占比为19.6％。不断产生的不良资产，使得商业银行不得不将大量的财务资源用于核销资产损失，严重侵蚀了银行的经营基础——资本。
3.流动性过剩导致商业银行过度竞争
在20世纪90年代末以前，受体制性的信贷膨胀及信贷资产质量影响，商业银行一直存在流动性不足的突出问题。但进人本世纪以来，银行体系流动性持续呈过剩状态，2005年6月末存差资金已达8.3万亿元，为2000年的3.4倍。超额准备金占比居高不下，2000～2004年，金融机构在央行的超额准备金由4050亿元增至12650亿元，年均增长率高达32.94％。在中央银行下调超额准备金利率后，截至2005年6月末金融机构超额准备金仍高达9778亿元。金融机构流动性相对过剩问题已日益显著，并带来如下问题一是流动性相对过剩将导致过度竞争，盲目地竞相追逐“大户”、非理性地降低贷款条件和下浮利率，放大信贷风险和利率风险。二是过多的流动性投向资金和货币市场，导致货币市场主要投资工具利率持续走低甚至和存款利率倒挂。2005年，三年期国债发行利率跌至1.93％，三个月期央行票据发行利率跌至1.8％，两年期金融债发行利率跌至2.0％。流动资产收益率的持续下降造成银行经营效益收益水平下降。三是过多的投资和交易资金追逐有限的货币市场工具，导致货币市场上流动性最强的交易工具为各金融机构长期持有而失去流动l生。
3.利率市场化降低了商业银行的盈利空间
中国利率市场化改革目标是“先外币，后本币；先贷款，后存款；先长期、大额，后短期、小额”的改革思路。
2004年10月29日，中央银行发布规定，不再设定商业银行贷款利率上限，城乡信用社贷款利率浮动上限扩大到基准利率的2.3倍，人民币存款利率首次允许下浮。对各类金融产品、各类金融机构全部实现利率市场化将是这一改革的最终目标。
目前我国商业银行的业务结构基础还不牢固，收益结构仍较为单一，主要依赖贷款利差收入，收益来源存在较大的脆弱性，随着利率市场化，收益的利率波动的敏感度提高，抵御经济周期的能力较弱，将对商业银行的盈利能力带来极大的挑战。