在行长李镇西看来，市场经济条件下，市场就是企业的生命。李行长深知市场和客户对于银行发展的重要性。经过认真深入的调查研究，包头市商业银行确立了企业“服务地方、服务中小、服务民营、服务市民”的市场定位。几年来，包头市商业银行根据市场动态，紧紧围绕客户需求，积极创新业务，带领员工赴全国各地金融机构学习，先后成功推出了数十项新业务。2005年，在全国115家城商行中成为被国家开发银行选定的3家合作伙伴之一，成功地推出了微小企业贷款业务。满足了不同方面的金融需求，有力地支持了包头市经济的发展。
核心竞争力理论引发了我国中小商业银行基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了中小商业银行的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
§§§第一节经营战略对提升企业核心竞争力的重要性
实践证明，企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。在WTO的大背景下，在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。
在包头市商业银行业务发展部主任刘鑫看来，营销渠道非常重要，就像著名的连锁企业——麦当劳、家乐福等，其成功的最重要因素就是选址，就是要选择最有利于营销、辐射面最广的位置。对于银行来说，不但要把网点选择好，还要主动出击，让客户经理去掌握社会资源，这就存在一个如何布局、如何梳理、如何分配社会资源的问题，存在一个如何把握社会的主要脉络，全面打通营销渠道的问题。如果布局、梳理、分配得不好，就会产生客户经理在营销的过程资源重复配置、互相竞争的问题，有的资源争的人太多，而有的资源却被遗忘。
包头市商业银行更新观念，把握社会脉络，全面打通营销渠道，通过开展“金融服务进社区”活动，把握社会的主要脉络——居委会和社区。把营销的路通过居委会和社区伸向社会的每一个角落，以此给自己画好一个营销资源、营销渠道的地图。客户经理顺着这个地图，循着这个渠道，把整个社会资源搞清楚，有的放矢，不再盲目寻找和重复营销。
一、恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径
我国加入WTO后，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异，二者经营环境有很大的不同。另一方面，由于加人WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原来企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原来较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。
在新的形势下进行市场战略定位，企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择相应的市场战略提供依据。
波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同的企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。第一是成本领先战略，它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
一般说来，拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊或既想差异化又想成本领先的企业。如果企业有不止一个的战略目标，即未能沿着三个方向中的一个方面制定自己的竞争战略，企业的力量必会受到稀释，造成利润的下降，因为一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。因此，对企业来说，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。
根据波特的理论，企业应根据具体情况慎重地选择适合自己的市场战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，能够将价格控制在产业平均或接近平均的水平，从而获得优于平均水平的经营业绩，就应采取成本领先战略。如广东格兰仕企业集团充分利用丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略，把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货（日本变压器价格为20多美元）。格兰仕此举甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。“然而，成本领先者不能无视歧异战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。”
如果企业能够就顾客广泛重视的某些方面在产业内独树一帜，以其独特的地位满足顾客的要求并获得溢价的报酬，就应采取标新立异战略，使产品价格溢价超过它为产品的独特性而附加的额外成本，从而成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。被称为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒指出，一个差异是否值得建立，应看它是否能够满足以下几条：重要性，专有性，优越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。退一步说，企业向市场推出新产品时，即使只对现有产品作了一点微小的改进，使自己的产品区别于其他产品，也会引起消费者的关注，而产生新的感觉。当然，仅凭这一点就想抢占市场份额是不够的，更重要的是要使自己的产品独树一帜，明显地不同于其他产品，才能吸引消费者。“因此，一个标新立异的厂商必须一直要探索能导致价格溢价大于为歧异化而追加的成本的歧异化经营模式。由于标新立异的厂商的价格将会被其显著不利的成本地位所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求。”
如果企业并不拥有全面市场的竞争优势，应采取目标集聚战略，即着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，对其目标市场进行战略优化，致力于寻求其目标市场上的竞争优势。在对某一局部区域取得领先地位后，再逐步向其他领域推进。如海尔集团通过对美国冷柜市场的调研发现，GE、惠而浦等大企业产品在美国冷柜市场上已占有相当高的市场份额，但其产品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市场上很难买到。由于美国已形成以小家庭占主导地位的社会结构，加之美国留学生众多，使得美国市场对小冷柜的需求存在一个较大缺口。于是海尔及时向美国市场推出60—160升系列小冷柜，在纽约头两个月就创下一万多台的销售业绩。目前海尔冷柜已占美国市场40％左右的份额。
波特的竞争战略理论为企业的市场战略定位提供了思路。但随着市场环境的变化，这些基本战略也显现出一些欠缺之处。例如，目前我国不少企业在国内外市场竞争中仍凭借着产品成本低的优势拓展市场，但加入WTO后，大量洋品牌进入或移师中国，企业之间的竞争将由单一成本竞争转向综合实力的竞争，我国企业原有的成本优势就会很快丧失。在这种情况下，企业不仅要做成本领袖，还要完成差异化，在服务上更完善。这就需要企业在技术、产品、营销、管理等方面全面提升，形成更强的核心竞争力。
二、准确的经营战略定位是提升企业核心竞争力的关键因素
在包头商业银行行长李镇西看来，市场经济条件下，市场就是企业的生命。李行长深知市场和客户对于银行发展的重要性。经过认真深入的调查研究，确立了企业“服务地方、服务中小、服务民营、服务市民”的市场定位。包头市商业银行认为，广大的市民是基本客户，中小企业是核心客户，大型企业是重点关注的客户，政府项目是积极进行支持的目标顾客。
几年来，包头市商业银行根据市场动态，紧紧围绕客户需求，积极创新业务，带领员工赴全国各地金融机构学习，先后成功推出了数十项新业务。2005年，在全国115家城商行中成为被国家开发银行选定的3家合作伙伴之一，成功地推出了微小企业贷款业务。满足了不同方面的金融需求，有力地支持了包头市经济的发展。
波特指出，每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。
波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来，既说明了企业取得竞争优势的艰难，也为企业取得竞争优势指明了路径。但波特这一理论是以企业将设计、开发、生产、营销等一系列环节都集中在自身内部进行为基础的，这和波特提出这一理论时的科技水平尤其是信息技术还没有今天发达，市场交换中的信息收集、分工协作等成本较高，集中经营相对说来还比较经济的状况是相适应的。但在进入新世纪后，随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到营销的整个过程都不可能由一家企业单独完成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。上述状况决定了企业有可能而且也只能集中优势兵力打歼灭战，在一个或几个环节取得突破，做精做细，取得竞争优势，其他环节则借助外力来完成。
从实践上看，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，也迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力，这已成了世界性的潮流。例如，在计算机制造行业，以前IBM、DEC承担从硬件、软件两方面的开发到生产、交货、售后服务的全部工作。而现在，生产操作系统（OS）的是微软，控制微处理器（CPU）则是英特尔，整机是康柏，物流是专业的运输公司等，价值链被分割开，在其他领域也是如此。
目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式，核心竞争力有所增强，但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统都非常庞大，但研发和市场营销能力却很薄弱，市场应变能力和开拓能力明显不足，在竞争中处于劣势。迫切需要加大分离力度，放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节，收缩阵地，突出主业，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。如某些制造环节可采取外包的形式，由成本较低的企业代为加工生产，同时加强研发和市场营销能力，成为两头大（品牌大、销售网络大）、中间小（制造小）的哑铃型企业；制造环节有突出成本优势的企业，可专司制造，不断强化自己的制造能力，将高科技产业中的劳动密集型生产环节变为自己的优势领域，形成核心竞争力。如格兰仕企业集团以“两头小、中间大”的橄榄型迎战跨国公司的“两头大、中间小”的哑铃型结构，努力融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。目前格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场的30％，中国市场70％的份额。由于格兰仕从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力。科斯认为，企业有其合理的边界，应根据交易成本的花费状况实施企业规模的扩张或收缩。当企业内部制造和管理成本上升，应及时将内部生产转为外部购买，缩小企业规模。我国不少大而全、小而全的企业生产和管理成本居高不下，实施分离势在必行。