学会赞扬，使人觉得可为知音：人各有长短，每个人都欣赏自己的优点，我们的事业、工作最需要的也是最大限度地发扬每个人的优点。多看下属的优点，善于发现下属的优点，并真诚地赞扬下属的优点，对一个上司来说不仅会使错过很多下属有改正的机会，同时也会消除上司者与下属之间的隔阂。上司的赞扬会给人以成功的喜悦，赞扬会消除下属艰苦劳动后的疲惫，赞扬会激发下属成败得失的反思。
公道正派，使人觉得可以信赖：上司良好的思想素质、道德修养和良好的工作作风是让下属乐于接纳的基石。上司应以正直、善良、高尚的品质去面对下属，敢于承担责任，增强排难解忧的能力，关键时刻敢说敢为，危急时刻有力挽狂澜的胆略和气魄，使下属有困难、有情绪需要帮助时首先想到上司者，相信在上司那里可以讨得公道、找到依靠。
1860年，作为美国共和党的候选人，林肯参加了总统竞选。
他的竞选对手是民主党人、大富豪道尔拉斯。此人阔少作风甚浓，盛气凌人，他根本没把放在眼里。在竞选中，道格拉斯利用自己的钱财大摆阔气，大造声势。他租用了漂亮的竞选列车，并在车上装上了大炮，没到一站鸣放三十二响，随车还有一个乐队跟着演奏，声势浩大的程度是美国竞选史上没有过的。他试图以声势来压倒林肯。他得意洋洋的说：“让林肯这个乡下佬闻闻我贵族的气味！”
然而，林肯的竞选活动既朴实而又感人。他没有竞选专用的车辆，更没有礼炮和乐队，而只是他独身一人，居于群众之中。每到一站演说，都是自己买票乘车，到下一站是朋友为他准备的马车。
有一天，他在一个群众集会上发表了激动人心的演讲说：“除了我本人之外，我租有一个办公室，室内有一张办公桌，有椅子三把，墙角还有一个大书架子，架上的书值得每人一读。我本人又穷又瘦，脸也很长，不会发福。我实在没有什么可依靠的，我能依靠的只有你们。”
林肯的演讲赢得了群众的暴风雨般的掌声。
林肯总统的对下级的态度可谓是谦虚、高贵了。当一个人的地位低微时表现出谦虚谨慎，并不是什么了不得的事；而当一个人地位显赫，受到人们尊重时，仍能表现出谦虚谨慎，那就是一种伟大，无疑也会得到人们的拥护和爱戴。
及时解开“厌结”：当发现某个下属对你表示反感时，首先要静下心来做一番深刻的自我反思，再研究一下下属方面的因素，弄清楚他（她）为什么讨厌自己。然后，慎重地选择一个时机，与之做心与心的交流。该自我批评的就要做自我批评，该劝导说服的就要劝导说服，当然也可以求助这位属下所佩服、信任或亲近的“第三者”前往“攻关”。但不管通过哪条渠道，都必须遵守晓之以理、动之以情、导之以行、以理服人的原则，沟通关系，清除“厌结”。
充分发挥其能力：时下，“讨厌”者多由于自己的才能得不到发挥，怀才不遇而讨厌上司，上司了解查实情况后，就要发挥其长，施展其能，让他（她）更好地为群体做贡献。
叙拉古的亥厄洛国王制造了一顶金冠，指制成以后，国王总是怀疑这个金冠是不是纯金的，于是就找来大臣阿基米德，说道：“你平时总是说自己的才能在我这里用不上，现在有一件重要的事情让你来办，你必须在三天内查个`明白，但是你不准将我的王冠毁坏！”
其实那时的阿基米德确实是很有才华，有好多的物理上的难题都是他自己研究出来的。
在王宫里他也很看不起那些整天吃喝玩乐的贵族们。但他接受了国王这个任务后却煞费了苦心，想尽了许多的办法也没能弄出结果。当他愁眉不展时，想洗个澡解乏，当他泡在澡盆里时，发现自己一坐进去，盆里的水就溢了出来，由此他突然蒙发了一个念头……想到这里，他竟兴奋的从澡盆里跳了出来，连衣服都没顾的穿，就大叫道：“我想出来了！我想出来了！”
第二天，他给国王做了一个实验：将王冠和等量的纯金分别放进两个盛满清水的盆里，比较两个盆所溢出的水的重量，结果发现王冠的盆里溢出的水要多些，说明王冠的体积要大些，所以可以肯定王冠并不是纯金的。这个道理是其他金属的体积要大于黄金的体积，王冠里因为掺进了别的金属的所以体积要大些。
阿基米德在这个基础上继续实验，终于发现了著名“阿基米德定律”。
由此可以看出，如果作为上司的国王不让平时就有能力的阿基米德去做这件事，就很难发挥出他的能力，也就没有我们今天可以亘古不变的定律了。
担责让誉：从某个意义上讲，上司敢于承担责任（并非原则上的大问题），勇于推让荣誉，是消除下属厌感的最有成效的策略。可以说，有不少上司就是失败在这方面的。担责让誉，足以展现上司高尚的品德和宽阔的胸怀，赢得下属的敬重和好感。主动帮助下属：常言道：人非草木，孰能无情？危难之际，倘若得到上司的支援、救助，雪中送炭，这份情谊下属将会永远保存。再有天大海宽的事情，也便化解了。对于讨厌你的下属，不妨在工作上、生活上给予更加细致的关照，主动帮助他解决困难。用一腔真情去感化他。
梅尔夫人是以色列著名的女政治家，是以色列人民心目中的女强人深得人们的拥护和爱戴。虽然她一直身体不好，但却从不知辛苦。有一天，她的副官警告她不要太劳累，并建议她到医院去检查一下身体。
梅尔夫人说：“你看我的样子像病了吗？”
副官说：“那到不是，但我看您是太疲倦了。”
梅尔夫人若有所思的想了想，没有回答。
几天以后，副官突然拿到了去欧洲休假的通知，问过才知是梅尔夫人亲自安排的，她说副官每天陪她一起熬夜，十分辛苦，是特意安排他去欧洲度假的。
作为上司，要时时刻刻关心下属的安危冷暖，才能让下属信心倍增的从事自己的工作，整个事业才能有更大的发展。
尊重下属的自尊心：现实中不乏这样一些怪现象，有些受帮助的下属，有时反而想逃避上司。这是为什么呢？因为他们受到上司帮助的时候自尊心受到折磨。换句话说，在受到上司真诚的帮助时，也希望自己能回报，帮助上司干点什么事，但这种想法又往往难以实现，所以转机不大。况且，有的人还以为你在“讨好”他、“小看”他。有素质的上司，都是故意给下属一个“帮助一下”的机会、借口。关系来自信任：世上很少有什么比一个说到做到的人给人印象更深，同样也很少有什么比一个不守信的人更让人沮丧。任何一种关系的建立都出自相互的信任，而不是猜疑。
干就要干好：对一项工作，无论是一件小事，还是一件具有决定意义的大事，都应专心致志去做。就当这是唯一的一件大事（通常情况下也确实这样）。马虎从事还不如干脆不干。与下属交往时，你应掌握的要事之三——营造凝聚力是关键。
4、与下属平等相处
你知道大海为什么浩瀚吗？是因为它把自己摆在最低的位置，才有百川入海的壮阔啊。一个上司如果想人心所向的话，最起码也要与下属平等相处。
学会低头
那些登上顶峰的成功者们，不论是在舞台上发表演说还是乘机出访，总是微微低着头俯视脚下的人群，因为他们站在高处；而他们脚下成千上万的人们，总是高高抬起头向上仰视台上成功者，因为他们站在低处。这有什么不对吗？
被称为美国之父的富兰克林，年轻时曾去拜访一位前辈。那时他年轻气盛，挺胸抬头迈着大步，一进门，他的头就狠狠撞在了门框上，疼得他一边不住地用手揉搓，一边看着比他身高低矮的门框。
出来迎接他的前辈看到他这副样子，笑笑说：“很痛吧！可是，这将是你今天来访问我的最大收获。一个人要想平安无事地活在世上，就必须时时刻刻记住‘低头’。这也是我要教你的事情。”
富兰克林把这次拜访得到的教导看成最大的收获，并把它列为一生的生活准则，这对他后来功绩卓绝、成一代伟人不无帮助。年轻人最容易犯的通病就是心高气盛，恃才傲物，以为自己是鸿鹄，别人都是燕雀，眼睛总是高高向上，根本不把周围的一切放在眼里。直到有一天，被眼前的门框撞了头，才发现自己还没有越过很矮的事物。要想进入一扇门，就必须让自己的头比门框更矮；要想登上成功的顶峰，就必须低下头、弯起腰做好攀登的准备。所以，作为一个优秀的上司在与下属相处时，就必须从高处放眼，在低处做事，把自己放在与员工同等的地位上，才能不断提高自己、充实自己、实现自己。
学会聆听
你能像一面镜子一样去聆听别人的谈话吗？你能对于别人的赞美或诋毁荣辱不惊、平静地对待吗？有的上司恐怕做不到。这也是现代人较为普遍的弱点。如果学会了聆听，就会获得全面、整体的信息。但有的上司由于有许多“自动反应”，在还没有完全弄清事情的全貌，就已经下了判断，做了结论，别人说的究竟是什么，完全听不清楚，因此就会“沟而不通”，造成错误或失误。
与下属平等相处其实很简单，虽然它包括很多方面，但你只要把上面两点牢记于心也就能给下属留下好印象了。抛却了这两点，其它也就成了无源之水，无本之木，也就成了空话、套话，有谁能信？
与下属交往时，你应掌握的要事之四——与下属平等相处。
5、用协商代替命令
作为上司，手握大权，可以对下属随意发号施令，但是聪明的上司一般不会这样做，他们要求下属做某件事时，不会用命令的口气，而运用一种协商的口气。因为他们知道用协商要比用命令产生的作用大得多。
协商不仅比下命令更令人容易接受，它常常还能激发下属的积极性，如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就更有可能接受这个命令。
南非约翰内斯堡有一个专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的供货日期。本周的工作是早已计划好的，这批货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。
他并没有为这些催促人们加速工作，突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们如果能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。然后他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其它的生产办法来完成这笔订货”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有且于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
伊安·麦克唐纳真可谓是聪明至极，试想一下，如果他以命令的方法催促员工们赶快工作，起到的效果可能正发相反，员工们肯这会极为反感。
有些公司还设立了建议箱，让下属积极地提出建议，然后在协商定夺，这样也能起到神奇的效果。
为了发掘职工的聪明才智，韩国五大财团在企业设立“建议箱”收到极佳效果。
现代财团规定每人一年要提出地至六条建议，各部处每月举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为一至十等，一经采用即给予3000元至50万元的奖励（约750元事1美元）。
乐善金星团每年按月、季、年颁发“乐善建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”、“建议最多部处奖”，平均每个职工每月提出建议，从计划到售后服和应有尽有。
三星财团从191年就开始实行建议表彰制度。设金奖200万元，银奖100万元，铜奖50万元。
大宇财才不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，让职工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来。安排专职人员接电话设金、银、铜、鼓励奖。
社会分工的没使上司拥有发号施令的权利，但是许多员工往往有这样的逆反心理；你越是发号施令，我起不服从。如果你要商量的口气与他们讲话，他们就会有一种被重视的感觉。这样也有利于激发他们的积极性。
所以，如果你想让下属同意你的观点，你就要用协商的语气与对方说话，并且诚恳地鼓励下属将心里话说出来。
与下属交往时，你应掌握的要事之五——用协商代替命令。
6、用原则管理而不用权力管理
在职场上，宏观上可分为两类人，一类是管理者，一类是被管理者。管理者也就是我们常称之为上司或领导的人。希尔说过，管理者的才能不是与生俱来的，是经过后天培养的。成功的上司，首先要应该是一名管理者，而一位优秀的管理者首先应该掌握的就是用原则去管理，而不是手中的权力。
从希尔的这一段话我们可以联想到，掌握原则，把握原则，用原则来管理你所辖的范围应该是一位管理者最重要的事。
美国著名管理学者杜拉克，1944年受聘于美国的通用汽车公司任管理顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾，这就是我对你提出的原则，也是今后工作的原则。
被西方管理学界誉为“现在化组织天才”的斯隆的一席话，是值得领导与专家们玩味的。这番话，实质是叫杜拉克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供真实而科学的依据，不要看领导者的脸色办事。
这段话也确实道出了一个优秀管理者必备的素质，但在现实中也不乏失败的管理者，虽然究其失败的原因会有多种多样，来自方方面面，但就管理本身讲，绝大多数都是没有把握好原则，没有用各种规章制度去管理重大的事，而是自以为是、唯我独尊，滥用手中的权力，从而造成管理的错误和失败。
第二次世界大战结束后，一位刚从柏林回到莫斯科的苏联将军向斯大林汇报工作，斯大林听了以后很满意，一个劲地夸奖他。
汇报结束以后，将军依然坐在那里，吞吞吐吐，面露难色。斯大林关切地问：“将军同志，您还有什么事情吗？”
“我有一件私事，但又不知怎么样对您说好。”
“请讲吧！”
将军犹豫了片刻，说道：“我从德国弄了我喜欢的一批东西，被边防检查站扣下了，如果有可能，我请求让他们归还给我。”
“可以，请您写一份清单。”
将军马上从口袋里掏出早以写好的清单，斯大林立即批示如数归还。
将军连连道谢，斯大林说：“不必！”
将军仔细一看批示，只见斯大林对他的称呼不是“将军”而是“上校”，不由地问道：“斯大林同志，您是不是弄错了？”
“不，完全没错，你忘了我们的规则和纪律了吗？将在战场上缴获的东西据为己有者一律降级吗？”
如果你是一位管理者或即将被提升为管理者，就请在下几个方面为自己作一对照，如果某一个方面的问题很严重，就是违背了管理原则，就要认真思索一下，用原则管理和用权管理到底哪一个重要，可以说你管理的范围也一定有很多不尽人意的地方。