书城励志把握好最重要的事
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第7章 与下属交往中最重要的事(2)

学会赞扬,使人觉得可为知音:人各有长短,每个人都欣赏自己的优点,我们的事业、工作最需要的也是最大限度地发扬每个人的优点。多看下属的优点,善于发现下属的优点,并真诚地赞扬下属的优点,对一个上司来说不仅会使错过很多下属有改正的机会,同时也会消除上司者与下属之间的隔阂。上司的赞扬会给人以成功的喜悦,赞扬会消除下属艰苦劳动后的疲惫,赞扬会激发下属成败得失的反思。

公道正派,使人觉得可以信赖:上司良好的思想素质、道德修养和良好的工作作风是让下属乐于接纳的基石。上司应以正直、善良、高尚的品质去面对下属,敢于承担责任,增强排难解忧的能力,关键时刻敢说敢为,危急时刻有力挽狂澜的胆略和气魄,使下属有困难、有情绪需要帮助时首先想到上司者,相信在上司那里可以讨得公道、找到依靠。

1860年,作为美国共和党的候选人,林肯参加了总统竞选。

他的竞选对手是民主党人、大富豪道尔拉斯。此人阔少作风甚浓,盛气凌人,他根本没把放在眼里。在竞选中,道格拉斯利用自己的钱财大摆阔气,大造声势。他租用了漂亮的竞选列车,并在车上装上了大炮,没到一站鸣放三十二响,随车还有一个乐队跟着演奏,声势浩大的程度是美国竞选史上没有过的。他试图以声势来压倒林肯。他得意洋洋的说:“让林肯这个乡下佬闻闻我贵族的气味!”

然而,林肯的竞选活动既朴实而又感人。他没有竞选专用的车辆,更没有礼炮和乐队,而只是他独身一人,居于群众之中。每到一站演说,都是自己买票乘车,到下一站是朋友为他准备的马车。

有一天,他在一个群众集会上发表了激动人心的演讲说:“除了我本人之外,我租有一个办公室,室内有一张办公桌,有椅子三把,墙角还有一个大书架子,架上的书值得每人一读。我本人又穷又瘦,脸也很长,不会发福。我实在没有什么可依靠的,我能依靠的只有你们。”

林肯的演讲赢得了群众的暴风雨般的掌声。

林肯总统的对下级的态度可谓是谦虚、高贵了。当一个人的地位低微时表现出谦虚谨慎,并不是什么了不得的事;而当一个人地位显赫,受到人们尊重时,仍能表现出谦虚谨慎,那就是一种伟大,无疑也会得到人们的拥护和爱戴。

及时解开“厌结”:当发现某个下属对你表示反感时,首先要静下心来做一番深刻的自我反思,再研究一下下属方面的因素,弄清楚他(她)为什么讨厌自己。然后,慎重地选择一个时机,与之做心与心的交流。该自我批评的就要做自我批评,该劝导说服的就要劝导说服,当然也可以求助这位属下所佩服、信任或亲近的“第三者”前往“攻关”。但不管通过哪条渠道,都必须遵守晓之以理、动之以情、导之以行、以理服人的原则,沟通关系,清除“厌结”。

充分发挥其能力:时下,“讨厌”者多由于自己的才能得不到发挥,怀才不遇而讨厌上司,上司了解查实情况后,就要发挥其长,施展其能,让他(她)更好地为群体做贡献。

叙拉古的亥厄洛国王制造了一顶金冠,指制成以后,国王总是怀疑这个金冠是不是纯金的,于是就找来大臣阿基米德,说道:“你平时总是说自己的才能在我这里用不上,现在有一件重要的事情让你来办,你必须在三天内查个`明白,但是你不准将我的王冠毁坏!”

其实那时的阿基米德确实是很有才华,有好多的物理上的难题都是他自己研究出来的。

在王宫里他也很看不起那些整天吃喝玩乐的贵族们。但他接受了国王这个任务后却煞费了苦心,想尽了许多的办法也没能弄出结果。当他愁眉不展时,想洗个澡解乏,当他泡在澡盆里时,发现自己一坐进去,盆里的水就溢了出来,由此他突然蒙发了一个念头……想到这里,他竟兴奋的从澡盆里跳了出来,连衣服都没顾的穿,就大叫道:“我想出来了!我想出来了!”

第二天,他给国王做了一个实验:将王冠和等量的纯金分别放进两个盛满清水的盆里,比较两个盆所溢出的水的重量,结果发现王冠的盆里溢出的水要多些,说明王冠的体积要大些,所以可以肯定王冠并不是纯金的。这个道理是其他金属的体积要大于黄金的体积,王冠里因为掺进了别的金属的所以体积要大些。

阿基米德在这个基础上继续实验,终于发现了著名“阿基米德定律”。

由此可以看出,如果作为上司的国王不让平时就有能力的阿基米德去做这件事,就很难发挥出他的能力,也就没有我们今天可以亘古不变的定律了。

担责让誉:从某个意义上讲,上司敢于承担责任(并非原则上的大问题),勇于推让荣誉,是消除下属厌感的最有成效的策略。可以说,有不少上司就是失败在这方面的。担责让誉,足以展现上司高尚的品德和宽阔的胸怀,赢得下属的敬重和好感。主动帮助下属:常言道:人非草木,孰能无情?危难之际,倘若得到上司的支援、救助,雪中送炭,这份情谊下属将会永远保存。再有天大海宽的事情,也便化解了。对于讨厌你的下属,不妨在工作上、生活上给予更加细致的关照,主动帮助他解决困难。用一腔真情去感化他。

梅尔夫人是以色列著名的女政治家,是以色列人民心目中的女强人深得人们的拥护和爱戴。虽然她一直身体不好,但却从不知辛苦。有一天,她的副官警告她不要太劳累,并建议她到医院去检查一下身体。

梅尔夫人说:“你看我的样子像病了吗?”

副官说:“那到不是,但我看您是太疲倦了。”

梅尔夫人若有所思的想了想,没有回答。

几天以后,副官突然拿到了去欧洲休假的通知,问过才知是梅尔夫人亲自安排的,她说副官每天陪她一起熬夜,十分辛苦,是特意安排他去欧洲度假的。

作为上司,要时时刻刻关心下属的安危冷暖,才能让下属信心倍增的从事自己的工作,整个事业才能有更大的发展。

尊重下属的自尊心:现实中不乏这样一些怪现象,有些受帮助的下属,有时反而想逃避上司。这是为什么呢?因为他们受到上司帮助的时候自尊心受到折磨。换句话说,在受到上司真诚的帮助时,也希望自己能回报,帮助上司干点什么事,但这种想法又往往难以实现,所以转机不大。况且,有的人还以为你在“讨好”他、“小看”他。有素质的上司,都是故意给下属一个“帮助一下”的机会、借口。关系来自信任:世上很少有什么比一个说到做到的人给人印象更深,同样也很少有什么比一个不守信的人更让人沮丧。任何一种关系的建立都出自相互的信任,而不是猜疑。

干就要干好:对一项工作,无论是一件小事,还是一件具有决定意义的大事,都应专心致志去做。就当这是唯一的一件大事(通常情况下也确实这样)。马虎从事还不如干脆不干。与下属交往时,你应掌握的要事之三——营造凝聚力是关键。

4、与下属平等相处

你知道大海为什么浩瀚吗?是因为它把自己摆在最低的位置,才有百川入海的壮阔啊。一个上司如果想人心所向的话,最起码也要与下属平等相处。

学会低头

那些登上顶峰的成功者们,不论是在舞台上发表演说还是乘机出访,总是微微低着头俯视脚下的人群,因为他们站在高处;而他们脚下成千上万的人们,总是高高抬起头向上仰视台上成功者,因为他们站在低处。这有什么不对吗?

被称为美国之父的富兰克林,年轻时曾去拜访一位前辈。那时他年轻气盛,挺胸抬头迈着大步,一进门,他的头就狠狠撞在了门框上,疼得他一边不住地用手揉搓,一边看着比他身高低矮的门框。

出来迎接他的前辈看到他这副样子,笑笑说:“很痛吧!可是,这将是你今天来访问我的最大收获。一个人要想平安无事地活在世上,就必须时时刻刻记住‘低头’。这也是我要教你的事情。”

富兰克林把这次拜访得到的教导看成最大的收获,并把它列为一生的生活准则,这对他后来功绩卓绝、成一代伟人不无帮助。年轻人最容易犯的通病就是心高气盛,恃才傲物,以为自己是鸿鹄,别人都是燕雀,眼睛总是高高向上,根本不把周围的一切放在眼里。直到有一天,被眼前的门框撞了头,才发现自己还没有越过很矮的事物。要想进入一扇门,就必须让自己的头比门框更矮;要想登上成功的顶峰,就必须低下头、弯起腰做好攀登的准备。所以,作为一个优秀的上司在与下属相处时,就必须从高处放眼,在低处做事,把自己放在与员工同等的地位上,才能不断提高自己、充实自己、实现自己。

学会聆听

你能像一面镜子一样去聆听别人的谈话吗?你能对于别人的赞美或诋毁荣辱不惊、平静地对待吗?有的上司恐怕做不到。这也是现代人较为普遍的弱点。如果学会了聆听,就会获得全面、整体的信息。但有的上司由于有许多“自动反应”,在还没有完全弄清事情的全貌,就已经下了判断,做了结论,别人说的究竟是什么,完全听不清楚,因此就会“沟而不通”,造成错误或失误。

与下属平等相处其实很简单,虽然它包括很多方面,但你只要把上面两点牢记于心也就能给下属留下好印象了。抛却了这两点,其它也就成了无源之水,无本之木,也就成了空话、套话,有谁能信?

与下属交往时,你应掌握的要事之四——与下属平等相处。

5、用协商代替命令

作为上司,手握大权,可以对下属随意发号施令,但是聪明的上司一般不会这样做,他们要求下属做某件事时,不会用命令的口气,而运用一种协商的口气。因为他们知道用协商要比用命令产生的作用大得多。

协商不仅比下命令更令人容易接受,它常常还能激发下属的积极性,如果人们参与了下达一个命令的决策过程,他们就更有可能接受这个命令。

南非约翰内斯堡有一个专门生产精密机床零件的小制造厂,有一次该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货,但是他深知自己无法满足预定的供货日期。本周的工作是早已计划好的,这批货所需要的时间太短,以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。

他并没有为这些催促人们加速工作,突击这批订货,而是把大伙儿召集在一起,向他们解释一下面临的情况,并且告诉他们如果能够按期完成这批订货的话,对于公司和他们将意味着什么。然后他开始提出问题:

“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗?”

“谁能想出其它的生产办法来完成这笔订货”

“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备,以便有且于突击这批活儿?”

雇员们七嘴八舌提出许多想法,于是这批货被接受了,而且按期交货。

伊安·麦克唐纳真可谓是聪明至极,试想一下,如果他以命令的方法催促员工们赶快工作,起到的效果可能正发相反,员工们肯这会极为反感。

有些公司还设立了建议箱,让下属积极地提出建议,然后在协商定夺,这样也能起到神奇的效果。

为了发掘职工的聪明才智,韩国五大财团在企业设立“建议箱”收到极佳效果。

现代财团规定每人一年要提出地至六条建议,各部处每月举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为一至十等,一经采用即给予3000元至50万元的奖励(约750元事1美元)。

乐善金星团每年按月、季、年颁发“乐善建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”、“建议最多部处奖”,平均每个职工每月提出建议,从计划到售后服和应有尽有。

三星财团从191年就开始实行建议表彰制度。设金奖200万元,银奖100万元,铜奖50万元。

大宇财才不仅设立了小“建议箱”,而且还建立了“电话建议制度”,让职工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来。安排专职人员接电话设金、银、铜、鼓励奖。

社会分工的没使上司拥有发号施令的权利,但是许多员工往往有这样的逆反心理;你越是发号施令,我起不服从。如果你要商量的口气与他们讲话,他们就会有一种被重视的感觉。这样也有利于激发他们的积极性。

所以,如果你想让下属同意你的观点,你就要用协商的语气与对方说话,并且诚恳地鼓励下属将心里话说出来。

与下属交往时,你应掌握的要事之五——用协商代替命令。

6、用原则管理而不用权力管理

在职场上,宏观上可分为两类人,一类是管理者,一类是被管理者。管理者也就是我们常称之为上司或领导的人。希尔说过,管理者的才能不是与生俱来的,是经过后天培养的。成功的上司,首先要应该是一名管理者,而一位优秀的管理者首先应该掌握的就是用原则去管理,而不是手中的权力。

从希尔的这一段话我们可以联想到,掌握原则,把握原则,用原则来管理你所辖的范围应该是一位管理者最重要的事。

美国著名管理学者杜拉克,1944年受聘于美国的通用汽车公司任管理顾问。第一天上班时,该公司总经理斯隆找他谈话:“我不知道,我们要找你研究什么,我唯一的要求,只是希望你将你认为正确的东西写下来,你不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意,尤其重要的是,你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司人人都会搞调和折衷,不必劳你的驾,这就是我对你提出的原则,也是今后工作的原则。

被西方管理学界誉为“现在化组织天才”的斯隆的一席话,是值得领导与专家们玩味的。这番话,实质是叫杜拉克独立地去调查、分析、研究,为领导者决策提供真实而科学的依据,不要看领导者的脸色办事。

这段话也确实道出了一个优秀管理者必备的素质,但在现实中也不乏失败的管理者,虽然究其失败的原因会有多种多样,来自方方面面,但就管理本身讲,绝大多数都是没有把握好原则,没有用各种规章制度去管理重大的事,而是自以为是、唯我独尊,滥用手中的权力,从而造成管理的错误和失败。

第二次世界大战结束后,一位刚从柏林回到莫斯科的苏联将军向斯大林汇报工作,斯大林听了以后很满意,一个劲地夸奖他。

汇报结束以后,将军依然坐在那里,吞吞吐吐,面露难色。斯大林关切地问:“将军同志,您还有什么事情吗?”

“我有一件私事,但又不知怎么样对您说好。”

“请讲吧!”

将军犹豫了片刻,说道:“我从德国弄了我喜欢的一批东西,被边防检查站扣下了,如果有可能,我请求让他们归还给我。”

“可以,请您写一份清单。”

将军马上从口袋里掏出早以写好的清单,斯大林立即批示如数归还。

将军连连道谢,斯大林说:“不必!”

将军仔细一看批示,只见斯大林对他的称呼不是“将军”而是“上校”,不由地问道:“斯大林同志,您是不是弄错了?”

“不,完全没错,你忘了我们的规则和纪律了吗?将在战场上缴获的东西据为己有者一律降级吗?”

如果你是一位管理者或即将被提升为管理者,就请在下几个方面为自己作一对照,如果某一个方面的问题很严重,就是违背了管理原则,就要认真思索一下,用原则管理和用权管理到底哪一个重要,可以说你管理的范围也一定有很多不尽人意的地方。