华旗集团并非将此规则停留在口号上，而是从制度设置上完全扫除别马腿的障碍。例如华旗规定：一个部门的负责人及成员的升降取决于该部门业绩的优劣，如果这个部门业绩低下，将会从别的部门调派优秀人员来领导这个部门。其用意在于，部门所有成员都必须上下一心，共同推动事业的前进，才能得到应有的提升，任何为了自己升迁，排斥同事、挤兑上司的窝里斗做法都是无法得逞的。
【核心能力】
在现代公司业中，人际关系问题让广大员工和公司领导“饱受折磨”。不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；无论其出发点是何其纯洁、公正都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离，纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的同事关系、上下级关系变得复杂起来：一个公司乃至一个部门，都可能有几个不同的派系。在这里，每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量，不管你累不累，愿不愿意只要你置身“江湖”，就“身不由己”。不管是普通员工为争功、晋升而展开的争斗，还是管理层为争权夺利而进行的攻伐，政治斗争从上到下无处不在。政治斗争的存在是降低公司效益，破坏员工关系的一个毒瘤。管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……让无数公司陷于水深火热之中。政治斗争的存在是公司产生严重内耗，执行力持续低下的根源。那如何消除公司内的政治斗争，以最大幅度地减少内耗呢？
（1）杜绝肥差。公司中有很多肥差的岗位，油水很多，这也是成了大家虎视眈眈的焦点，例如采购部、外发部等。采购部业务负责人在给供货商下订单时常常能拿到回扣，而外发部把公司做不完的定单外包给其它生产企业时，也能从中收取提成。有一家公司光人力资源部的招聘组，一年就能抽水几十万，原因是公司招工困难，只好花钱从中介机构中雇佣工人，而那位主管就能与劳动中介机构合作，从公司套钱。像这些肥差也是很多员工所向往和眼红的，负责这些业务的领导者，位置没坐半年就可能被人干掉了，因为有太多人在暗中收集材料，常在河边走，哪有不湿鞋的一天？所以公司要减少员工间的斗争，就应该杜绝这些肥差，完善公司的管理制度，用以堵住公司这些漏洞。
（2）岗位对调。有些人常常是屁股指挥着脑袋，屁股坐在哪里，就帮哪里说话和做事。尤其是一些领导者，在一个位置上坐久了，就能培育出一股势力。而公司消除政治斗争的一个好方法就是进行岗位对调，员工在位置上工作一两年之后就互换位置。以人力资源部为例：负责招聘的主管一年后就可以跟负责培训或绩效管理的主管进行岗位对调，你的人马变成我的人马，我的人力变成你的人马，这样就斗不起来。因为下属是不会去斗以前的上司的，另外如果下层员工去斗别的上司，等对方轮过来管这块业务时，这位员工就要完蛋了。
扁平化把领导数量压到最低
【核心理论】
为什么企业界吶喊了十多年，要大力提升执行力，但一直取不到什么效果？其中的根源之一就是公司管理层级太多，官僚作风盛行。在这种公司里，管理人员往往非常多，导致大家互相争斗，互相压制；有能力的员工根本没有说话的权利，自然也就没有施展才能的机会；最后在无奈中只好选择辞职。管理人员是最不出效益的工作人员，管理人员过多，不但会大大降低公司的执行力，还会大幅增加公司的管理成本，而让公司产品丧失价格竞争力，最后被市场所淘汰。海尔总裁张瑞敏在公司并购中，创立了一套“休克鱼理论”。所谓休克鱼，就是鱼因缺氧而翻着肚皮飘于水面，看上去已经死了，其实换个水池，它又活了过来。企业界也有许多相似的现象，有些公司因管理成本太高，导致市场萎缩，资不抵债；看似要倒闭了，其实只要压缩管理层，大力削减管理成本，公司又活过来了。管理人员过多往往是公司效益低下、执行力太弱的重要原因。
【案例诠释】
深圳有一家港资企业，采用的是典型的集权式组织架构，从主管到经理，到董事，一直到行政总裁，光管理层就有十多级。员工上面有主管、高级主管、副经理、经理、高级经理、副董事、董事、执行董事、高级执行董事、董事总经理和行政总裁；一些大点的部门往往有五六个经理，每人负责一小块业务。办件事签字的流程少要经历半个月，长点高达几个月。在这公司里面，高层看不到下面的表现，每天只是闭着眼睛签署些文件；而经理手里并没有实权，什么事都要向董事请示，充当的也只是一个信息传递的媒介；而基层主管只有做事的份，根本与公司高层接触不到；所以整个公司管理一片混乱，办事效率慢得出奇怪。
【核心能力】
世界经济发展到今天，越来越多的迹象表明，随着科技的进步，在今后的企业竞争中，公司规模已不再是公司最终命运的决定性力量，灵活性和适应性才是决定公司在市场竞争中成败的关键。特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，今天的公司所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、卫星通讯技术、网络传输技术和安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件，就能够轻快地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将公司所有高价值信息传递给高层决策者。这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余。
公司要提升执行力，就必须将管理人员减少到最低，且最好的办法就是在公司内部推行“扁平化组织结构”。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。扁平化组织结构迎合了时代的需要，在西方公司也常被应用。将“扁平化”组织结构思想首先付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，杰克·韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代以来深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，公司的经济效益大幅提高。
扁平化组织结构是企业管理发展的必然趋势。在知识型社会里，人才都有自己的技能，而且其素质和工作能力完全可以独立操作业务，无需管理人员的监管；这样一来，公司管理层的功能势必会被弱化，而给人才更多的自主空间。那如何运用扁平化管理模式呢？运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变集权式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，从而完成对公司的整合。扁平化管理是未来企业管理的主流，国内一些公司也在积极探索着管理的扁平化发展之路。近年来，格兰仕、长虹，以及越来越多的公司为了提高效益而努力“压扁”自己的组织结构，宣布进入“扁平化管理时代”。现在格兰仕实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八大副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，公司内各位老总的管理面显然是加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不再像以前的那样层层上报，层层审批，克服了原来政令多、交叉管理的状况，管理效率得到了明显的提高。
提高饱和度让组织快速成长
【核心理论】
冗员现象是国内许多公司一块难以治愈的心病，许多部门喜欢招兵买马，这样领导者才会感到手下人才济济，众星捧月？但是冗员的增加，各种苦恼随之出现了，许多员工整天无所事事，而管理成本却大幅上升；这样一来，员工的工资就会压得很低，他们的积极性也自然严重受挫，而造成整个公司人浮于事，执行力大幅下挫？
人们常见许多公司上班时，员工要么到处走来走去，要么就坐在电脑前假装忙些事务，一直混到下班时间的到来。有一个笑话正好能说明一点，马其顿国王菲利浦要攻打科林斯城，于是该城市所有的居民迅速行动起来，忙于防卫。哲学家第欧根尼也跟着忙起来，他沿街起劲地滚动着木桶，以免让人觉得他游手好闲。其实公司里许多员工假装忙碌的样子，并不是因为那些事情必须做才做，而是为了有事做才做。整天无事可做的公司，对于上了年纪的员工来说，为了图个清闲，他们会在公司长久混下去；但对于能力出色的员工来说，整天闲在那里，英雄无用武之地，会感到很苦闷，直接的结果就是跳槽出去，换个能发挥自己作用的公司，所以这样的结果就是公司肯做事的人才纷纷跑掉，留下就是一群混日子的老油条，这样的公司执行力又怎么能提高？
【案例诠释】
深圳有一家塑料制品集团公司，自八十年代初成立以来，在辉煌时期曾拥有多家分公司，而今随着市场的萎缩，业务一路走下坡路。发展到现在，集团所剩余的分公司寥寥无几，而且还一直出于风雨飘摇之中。失败的原因之一就是冗员太多，导致工资低下﹑人浮于事。由于是个集团，缺乏有力的制度约束，所以上班时候，员工们不是在上网﹑玩小游戏，就是到别的部门去客串。由于工资低，工作量少；一些出色的员工相机另谋高就，留下来的基本上是一些上了年纪，能力平平的员工，在公司里混日子。
【核心能力】
一个公司执行力的强弱跟它的用人方式是密不可分的，在一个人浮于事的公司里，执行力是无法提升上去的，正所谓：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。员工越多，人越清闲，工作就越推诿和懒散。所以领导要提升公司执行力，就必须增加每一个人的工作饱和度，让每一个人都有事可做。
（1）把工作责任落实到具体每一个人。一些公司看起来似乎都进行了岗位分工，把一个部门的工作划分成几块业务，每块业务都有一组人去负责操作。但依然存在许多员工无事可干的现象，原因就在于公司并没有把每块业务细分到每一个人。如果去问一个员工，他平时负责些什么工作，他会很茫然，因为一块一两个人就可以完成的业务，往往是好几个人在负责，看似大家都在做这工作，但每个人真正的工作量却少得惊人。某公司效益每年都在走下坡路，但招聘组依然保留有十多名员工。原来负责招聘的主管很喜欢漂亮的女员工；一招到漂亮的女员工就舍不得辞退她们，安排点简单工作以便给她们留下来的理由。于是就安排两个人去人才市场收简历，两个人从网上收简历，两个人负责接待和面试，两个人负责办手续；其实这些工作加起来一个人就可以完成，导致下属们整天坐在电脑前闷得发慌。
如果公司把每块业务的工作细分开来，根据工作量来安排员工，人员就会少得多，而每个员工的工作也会变得很充实，不会在公司里整天无所事事。
（2）打破岗位分工的界限。由于分工的推行，员工都只负责工作中的一小块，就像机器中的一个零件一样，每天的工作就是简单而重复，人工作起来就像机器一样。公司每个部门的工作都划分成几个模块，每个模块都由一组人马负责；例如公司的人力资源部，往往就有招聘组、培训组、绩效考评组、计粮组等等，每一组都是几个员工在干一份简单重复的工作，时间久了自然就丧失了激情和积极性，执行力自然大幅降低。某外贸型生产企业，由于产品出口欧美，对品质比较严，于是公司比较重视质量体系建设。由于质量体系非常多，例如ISO、COC、RoHs等等。每块业务都设一个主管，带上几个员工去负责。一块只要两个人完成的业务，往往要安排六七个人去做；例如负责COC的，就有专门四个负责内审，两个负责外审。每个月真正有事做的往往就一两天，其它时间就是坐在电脑前消磨时光。其实很多从事这一行业的员工对这些体系的运作都很熟悉，几个人就可以负责完所有体系的维护。如果公司能打破分工的界限，在一个部门里，一个员工同时操作几块业务，那将大大缩减员工数量。而且每个人每天都有事可做，不但能锻炼自己的能力，而且能获得比较高的工资，这对公司和员工来说，无疑是一种双赢。
施展员工才华创造递增价值
【核心理论】
许多领导者在工作过程中，常常会陷入一种误区，太过相信自己的能力，似乎大大小小的事情都要自己亲自插手才能做好，才能让自己放心；或者害怕把一些权力下放给下属，导致自己大权旁落。如此一来，领导者往往会把权力收得很紧，每天下属的工作都要他安排，具体怎么做他都要交代得清楚，并做完后及时向他报告；有的甚至还越俎代庖，本是下属去做的事，他却跑去亲力亲为。下属做任何事，以及每天的行踪，都要向他汇报。这样会导致一个什么结果呢？大家可以经常看到一些领导者整天忙来忙去，却老是把大事给耽误了，最后挨老板的批评；而领导者却把责任推卸到下属身上，责怪下属都是“猪八戒”。
诸葛亮的个人能力是无可厚非的，无论是他的下属还是他的敌人，都对之赞誉有加，上知天文、下知地理、治国安邦、行军打仗，无一不精。为了治理好蜀国，为了不辜负刘备临终时的嘱托，他可真正是做到了鞠躬尽瘁﹑死而后已。然而，他作为蜀国的实际掌权者，作为一个领导，他有两个方面是不称职的：一方面，他事必躬亲，这样一来，大小事他都自己去做，自己去干，他手下的人自然就不能充分地发挥个人的聪明才智，丧失了积极性，因为所有的事情都已由他设定好了方法和步骤，手下的人只要按部就班而已。另一方面，其实也是上一方面造成的后果，由于诸葛亮自己太过努力，以至下面的没有得到多少锻炼的机会，他也就没有为蜀国培养多少接班人才，唯一一个姜维还是投降过来的，降将的身份使得他一直不能放开手脚去施展自己的才能与抱负。你看吴国的将才，周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊一直到陆抗，无不是一时之选。
在有些公司里，领导者对待员工的态度是只要他做好本职工作就可以，几乎所有的事都由领导者来决定，所有的计划都由领导者来发布，他们认为，责任就是由领导者来承担的，这是天经地义的事情，员工只是完成事情和计划的工具。这就会在员工心里产生自己只是一个小角色而已，那么，他的工作积极性又从何而来呢？如果员工积极性起不来，那就只有领导者一个人在那里瞎忙，公司执行力又怎么能起得来呢？
【案例诠释】